生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理與服裝企業(yè)裁床產(chǎn)能的提升
——以某服裝企業(yè)生產(chǎn)實(shí)踐為例

陳偉偉

（江蘇工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院，南通 226007）

生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理與服裝企業(yè)裁床產(chǎn)能的提升
——以某服裝企業(yè)生產(chǎn)實(shí)踐為例

陳偉偉

（江蘇工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院，南通 226007）

闡述了目前導(dǎo)致服裝企業(yè)裁床車間產(chǎn)能較低的問題，并從定義階段、測(cè)量階段、分析階段、實(shí)施改善階段幾方面探討了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理在裁床產(chǎn)能提升中的應(yīng)用。

產(chǎn)能提升；生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理；數(shù)據(jù)測(cè)量；生產(chǎn)線平衡

在服裝加工行業(yè)中，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的勞動(dòng)力較其他制造加工業(yè)密集，加工原材料（服裝面輔料）較機(jī)械類加工行業(yè)更加具有不可控性，介于這種特殊情況，其生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不能夠過多依賴先進(jìn)設(shè)備的使用，因此，要把提高生產(chǎn)效率的目光轉(zhuǎn)向科學(xué)的現(xiàn)場(chǎng)管理上來(lái)[1]。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是企業(yè)各種生產(chǎn)要素有機(jī)結(jié)合的活動(dòng)場(chǎng)所，這些要素包括勞動(dòng)者、勞動(dòng)手段、勞動(dòng)對(duì)象、生產(chǎn)方法、生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)信息等要素，簡(jiǎn)稱“人、機(jī)、料、法、環(huán)、信。”[2]而生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理，就是運(yùn)用科學(xué)的管理原理、管理方法和管理手段，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種生產(chǎn)要素進(jìn)行合理的配置和優(yōu)化組合，以保證生產(chǎn)系統(tǒng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)[2]。

1 裁床車間現(xiàn)狀

以某服裝企業(yè)為例，在做裁床產(chǎn)能提升項(xiàng)目前期，通過對(duì)裁床整個(gè)生產(chǎn)周期的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了工廠內(nèi)部存在的一些問題：流轉(zhuǎn)周期較長(zhǎng)，不能滿足車縫的需求；各車縫組間的生產(chǎn)線庫(kù)存量WIP（work in product）相差大，滯留品較多；工人加班多，致使公司應(yīng)付報(bào)酬增加；裁片存在質(zhì)量問題；裁床產(chǎn)量跟不上車縫產(chǎn)量，如果要滿足車縫需求，工廠只能安排加班或增加人員才能完成。

造成CEG裁床生產(chǎn)周期長(zhǎng)的原因主要有以下幾點(diǎn)：①生產(chǎn)計(jì)劃不合理。從接到客戶的訂單到裁床裁片送車縫周期長(zhǎng)，訂單容易堆積，沒有很好的生產(chǎn)計(jì)劃，工作效率低。②面輔料等待時(shí)間長(zhǎng)。面輔料未在訂單接收分發(fā)之前到達(dá)或到齊，與生產(chǎn)計(jì)劃部（PPC）的溝通不是很暢通。③工序時(shí)間浪費(fèi)。裁片由上一工序傳遞到下一工序時(shí)間浪費(fèi)多，相應(yīng)的員工體力消耗大，且員工的積極性不高，生產(chǎn)效率低；目前該企業(yè)裁床的產(chǎn)能是每人每小時(shí)生產(chǎn)24.35件，但根據(jù)車縫產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)，需要裁床的產(chǎn)能為每人每小時(shí)31.66件。如果要滿足車縫需求，只能安排加班或增加人員才能完成。④線平衡不夠。工序分配由組長(zhǎng)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)一分配，未能使其標(biāo)準(zhǔn)化、平衡化。⑤自動(dòng)裁剪效率低。目前自動(dòng)裁床利用率只有50%，運(yùn)作時(shí)間短，產(chǎn)量偏低。⑥管理針對(duì)性不夠。各組組長(zhǎng)管理缺乏數(shù)據(jù)，對(duì)于本組產(chǎn)量不能及時(shí)了解，本組問題得不到及時(shí)反饋解決，組長(zhǎng)未能起促進(jìn)作用。

2 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理在產(chǎn)能提升中的具體應(yīng)用

2.1 定義階段

在定義階段，廠長(zhǎng)和各個(gè)部門的經(jīng)理一起商討裁床生產(chǎn)流程的改善，通過應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法，與會(huì)者集思廣益，對(duì)裁床產(chǎn)能提升項(xiàng)目的范疇、目標(biāo)、財(cái)務(wù)以及績(jī)效達(dá)成共識(shí)。裁床產(chǎn)能提升項(xiàng)目實(shí)施具體資料包括項(xiàng)目闡述、溝通方案的建立、目標(biāo)確立、機(jī)會(huì)陳述、項(xiàng)目計(jì)劃等。

案例項(xiàng)目闡述：CEG裁床一個(gè)制單從接到大貨單到裁片送車縫的周期需要25天，車縫抱怨不能滿足他們的需求并且裁片也存在一定的質(zhì)量問題，同時(shí)公司的效益得不到大的提高，優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)能不能充分發(fā)揮出來(lái)，因此需要改善。

溝通方案：如表1所示。

目標(biāo)確立：裁片送車縫周期縮短到23天。裁床產(chǎn)能提升30%，提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少客戶抱怨聲。

機(jī)會(huì)陳述：在XX年XX月底，對(duì)CEG裁床生產(chǎn)過程進(jìn)行改善，將目前的生產(chǎn)周期25天縮短到23天，產(chǎn)能在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上增加30%。

項(xiàng)目計(jì)劃：按各個(gè)管理方法實(shí)施順序展開，預(yù)計(jì)花12周時(shí)間完成。

表1 項(xiàng)目溝通方案

2.2 測(cè)量階段1)裁片產(chǎn)量數(shù)據(jù)收集。由項(xiàng)目組對(duì)裁床各月產(chǎn)量進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，并建立產(chǎn)量分析表。2)裁片質(zhì)量數(shù)據(jù)收集。根據(jù)廠長(zhǎng)室提供的車縫投訴信息，品質(zhì)部經(jīng)過統(tǒng)計(jì)整合歸類。

2.3 分析階段

根據(jù)測(cè)量階段得到的數(shù)據(jù)分析改善項(xiàng)目，主要包含多個(gè)模塊，而且這些模塊也囊括了裁床生產(chǎn)的過程，分別是人員分配、工序分配、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)線平衡以及質(zhì)量問題。

在測(cè)量階段，存在的質(zhì)量問題已經(jīng)經(jīng)過了數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司工程部門對(duì)缺陷的主要類型進(jìn)行了原因分析，裁片短少和尺寸差異的主要原因是員工分配、自動(dòng)裁剪、員工修劈等。

2.4 實(shí)施改善階段

1)車縫所需裁片計(jì)劃改善。高產(chǎn)能離不開前期良好的生產(chǎn)計(jì)劃，裁床原先未及時(shí)根據(jù)車縫部提供的所需裁片更新生產(chǎn)計(jì)劃安排，致使車縫部不同組別的滯留量差異過大。根據(jù)裁床滯留量，可以清晰地發(fā)現(xiàn)車縫各組別的WIP滯留量。如圖1所示，可以清楚看到第3組、第5組、第10／11組、20組的滯留量明顯過多，第7／8組、9／12組、13組、14／15組、17組的滯留量較少，因此可以將裁床計(jì)劃略作調(diào)整，將滯留量過多組別的任務(wù)部分轉(zhuǎn)移到滯留量較少的組別，使車縫各組的WIP基本處于一個(gè)平衡狀態(tài)。

圖1 車縫組別裁片WIP統(tǒng)計(jì)圖

2)5S現(xiàn)場(chǎng)管理推進(jìn)。5S現(xiàn)場(chǎng)管理包括整理、整頓、清掃、清潔、修養(yǎng)等5個(gè)方面的內(nèi)容[3]。工欲善其事，必先利其器。好的環(huán)境會(huì)造就很多意想不到的成果。項(xiàng)目組針對(duì)5S現(xiàn)場(chǎng)管理進(jìn)行了整改。首先，將包干責(zé)任區(qū)域分配到組到個(gè)人，在包干責(zé)任區(qū)確定好后，還需要建立檢查機(jī)構(gòu)，并且督促整改，整改依據(jù)各責(zé)任區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，表2列舉了幾個(gè)常見的問題情況。對(duì)裁床實(shí)施5S現(xiàn)場(chǎng)管理之后，裁床現(xiàn)場(chǎng)整潔，搬運(yùn)時(shí)間節(jié)省，工人心情改善，出錯(cuò)率減少，危險(xiǎn)品控制有力，運(yùn)作條理。效果見表3。

3)工序小組合并。原先工序?yàn)閱渭鳎總€(gè)工人固定做一樣工序，由上一工序轉(zhuǎn)接到下一工序會(huì)產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)，現(xiàn)將幾道工序合并由一位員工單獨(dú)連續(xù)完成。因?yàn)槭羌焦べY，員工之間會(huì)形成良性競(jìng)爭(zhēng)，有利于提高員工生產(chǎn)積極性。根據(jù)某制單進(jìn)行測(cè)算分析，總訂貨量為36 000件，其中18 000件由裁床2組（共計(jì)10名工人）生產(chǎn)，測(cè)算出2組單獨(dú)生產(chǎn)18 000件素色制單需要1 935小時(shí)，每人每天工作10小時(shí)，則2組生產(chǎn)需要19.35天，那么2組和6組（10名工人）分別生產(chǎn)9 000件需要9.675天。由于不同工序需要的人員不同，而修劈和分包的工序?qū)π〗M產(chǎn)量的影響較大些。最初2組生產(chǎn)能夠分配到這兩項(xiàng)工序的員工有限，如若將2組、6組合并則有20人可供分配。修劈和分包能夠分配到的員工增加，產(chǎn)量會(huì)有提高。通過案例假設(shè)，可以確定裁床組別拖布、裁剪最佳人員數(shù)量在12到23人，外加其余工序人員數(shù)量，最佳人員數(shù)量為20到21人。工序、組別合并后將該制單重新進(jìn)行生產(chǎn)測(cè)算，得到合并組生產(chǎn)18 000素色制單需要1 835小時(shí)，合并組共20名工人，每人每天工作10小時(shí)，則合并組生產(chǎn)需要9.17天，那么和改善前相比較，生產(chǎn)周期縮短了0.5天即100小時(shí)。對(duì)于原先小組及工序匹配，生產(chǎn)所需時(shí)間縮短了5.16%。

4)U型生產(chǎn)流程。要有好的管理、好的生產(chǎn)，就必須對(duì)自己小組的生產(chǎn)區(qū)域有所了解。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)真實(shí)場(chǎng)景制作生產(chǎn)區(qū)域平面展示圖，再依據(jù)生產(chǎn)區(qū)域安排和組內(nèi)成員組織，進(jìn)行流暢、科學(xué)的U型生產(chǎn)作業(yè)流程安排，繪制成流程圖，見圖2。

5)生產(chǎn)線平衡。對(duì)于小組生產(chǎn)效率來(lái)說，效率高低取決于最耗費(fèi)工時(shí)的一個(gè)工序，在找到工序瓶頸后進(jìn)行人員數(shù)據(jù)、工序數(shù)據(jù)、產(chǎn)量數(shù)據(jù)整合，找到生產(chǎn)平衡線。如圖3，該生產(chǎn)平衡線為19.33 h。

表2 督促整改依據(jù)

表3 5S改善前后比例對(duì)比

圖2 生產(chǎn)區(qū)域安排（U型）

6)員工技能考核。統(tǒng)計(jì)員工標(biāo)準(zhǔn)工序時(shí)長(zhǎng)，對(duì)員工進(jìn)行技能考核，考核評(píng)定出多能工、全能工，并制作一份多技能員工培訓(xùn)規(guī)劃表及其培訓(xùn)規(guī)劃，激發(fā)員工學(xué)習(xí)工作動(dòng)力。

7)展板提示。早會(huì)報(bào)告展板中的一部分?jǐn)?shù)據(jù)。員工在生產(chǎn)過程中遇到問題，有改進(jìn)意見可以在早會(huì)上提出來(lái)。組長(zhǎng)需要對(duì)組員前一日產(chǎn)量告知講解，問題總結(jié)。

產(chǎn)量跟進(jìn)統(tǒng)計(jì)表，內(nèi)容包括生產(chǎn)計(jì)劃、工序產(chǎn)量跟進(jìn)表、兩小時(shí)單道工序產(chǎn)量、問題匯總分析。

圖3 生產(chǎn)線平衡堆積圖

3 總結(jié)

生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理運(yùn)用了5S管理、生產(chǎn)線平衡、改善生產(chǎn)流程等手段，是對(duì)整個(gè)裁床生產(chǎn)過程的控制和改善，在很大程度上實(shí)現(xiàn)了裁床產(chǎn)能提升，并為其他部門的工作改進(jìn)積累了經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的效益得到了進(jìn)一步肯定。

[1]李融雪，胡洛燕.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理理論的發(fā)展現(xiàn)狀及其在服裝企業(yè)的應(yīng)用[J].山東紡織經(jīng)濟(jì)，2010(11)：32－35.

[2]王曉輝，高麗華.現(xiàn)代企業(yè)管理概論[M].北京：北京大學(xué)出版社，2010：148.

[3]金鑫.高效管理的N種工具[M].上海：中國(guó)紡織出版社，2007：382.

（責(zé)任編輯：王曉燕）

Production Site Management and Cutting Productivity Improvement of Garment Enterprises——A Case Study on a Garment Enterprise

CHEN Wei－wei
（Jiangsu College of Engineering and Technology，Nantong 226007，China）

Causes which result in the low productivity of cutting workshop of garment enterprises are discussed，and the application of site management in cutting productivity improvement are then explored from the perspective of cutting phases of definition,measuring,analysis and implementation.

productivity improvement；production site management；data measurement；production line balancing

F407.863

A

1671-6191（2014）02-0077-04

2013-09-29

陳偉偉（1981-），女，江蘇贛榆人，江蘇工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院服裝學(xué)院講師，研究方向?yàn)榉b工程。