員工“后見之明”認知偏差對組織績效的雙重效用機制
——一項中國本土化的探索性實證研究

●管理論壇

員工“后見之明”認知偏差對組織績效的雙重效用機制
——一項中國本土化的探索性實證研究

何軒a，b，朱麗娜b
（廣東外語外貿大學a.粵商研究中心；b.國際經濟貿易學院，廣東廣州510006）

中國管理學者在根據主要源自西方管理的理論進行研究時，經常會遇到一些在西方文化背景下行之有效的管理模式，在中國情景下出現“水土不服”。這是因為不同文化背景下思維模式的差異總是被忽視，但這些差異不論在本土化管理學理論探索，還是在中國企業(yè)管理實踐中都是非常重要的元素。中國傳統(tǒng)整體性思維所產生的“后見之明”認知偏差，是國際管理學界正在激烈爭鳴的領域。作者認為西方學者片面地強調和放大了整體性思維的弊端，而忽視其存在的正向作用。文章以“互動公平與員工承諾”的員工激勵機制為基礎模型，在加入“后見之明”認知偏差作為關鍵調節(jié)變量之后，論證了“事后諸葛”并非一無是處，它其實在某些情況下反而可以成為組織的潤滑劑。文章也在此基礎上，討論了在中國文化背景下，構建本土管理學理論的必要性和可行性。

認知偏差；后見之明；整體性思維；分析性思維

一、問題的發(fā)現

思維模式是人腦對現實事物間接的、概括的加工形式，是人類通過對客觀世界的認識和實踐，并受一系列基本概念所規(guī)定和制約的、已經被模式化的思維定式，是人們看待事物的觀點、參考結構和信念的一種內在程式，并對人們的言行起著決定性的作用。西方思維主要是分析性思維（analy?sis thinking style），東方思維可以歸結為整體性思維（holistic thinking style）?，F有研究認為相比較西方人來說，東方人把世界看成是由交織在一起的事物組成的整體，所以他們總是力圖在這種復雜性之中去認識事物，對事物的分析也不僅僅限于事物本身，而且也包括它所處的背景與環(huán)境。同時，東方人的辯證思維方式對其認識問題過程的影響最大，并明顯地表現在中國人對矛盾的看法上。東方人從世界是普遍聯系的、變化的及復雜的觀點出發(fā)看待矛盾，認為任何事物當中都蘊涵著矛盾。總之，東方人在思考什么是最佳行動方案時，習慣把世界看成是由交織在一起的事物組成的整體，所以他們總是力圖在這種復雜性之中去認識事物，對事物的分析也不僅僅限于事物本身，還包括它所處的背景與環(huán)境。西方人在考慮問題時能夠做到將客體與其所在背景分離，聚焦認識事物的屬性從而將其劃分為某種范疇，進而利用該范疇的屬性的規(guī)律來解釋和預測事物的行為，西方人習慣用微觀的而不是宏觀的。所以，應該說辨析東西方思維模式，是進行組織跨文化管理的根本基礎工作，也是創(chuàng)建中國本土化管理理論的關鍵切入點。

如何通過各種措施，激發(fā)組織成員的積極性，提高組織績效，是管理學研究的重點之一。個體行為除了受利益驅使之外，同時也會受到價值觀、思維等的影響［1］，而我們在討論如何提高組織管理效能的時候，往往忽略了不同文化背景下的思維模式會帶來不同程度的認知偏差（cognitive bias?es），從而對于相同管理措施可能產生完全異樣的影響。在跨文化管理的過程中，經常會遇到一些在西方文化背景下行之有效，但在中國環(huán)境中沒有效果甚至是產生反效果的管理模式。同時卻存在另一種情況，也就是在西方組織中被認為會產生負面效應的一些認知偏差，在中國組織中卻會產生意料之外的正面效應。所以我們必須認識到，不論是在組織管理理論探索還是在管理實踐中，因為思維模式不同而產生的認知偏差是非常重要的關鍵變量。忽略認知偏差，就會產生“水土不服”。2011年美國管理學年會于8月12日至16日在美國德克薩斯州圣安東尼奧市舉行，AOM會議是世界上最知名、規(guī)模最大和影響范圍廣泛的管理學國際學術會議。該屆會議主題是“West Meets East:Enlightening，Balancing，and Transcending”，可見將東方（中國）傳統(tǒng)文化中的一些關鍵核心因素融入原本始于西方的管理學理論建設的“東學西漸”，已經成為必然趨勢［2-3］。

“后見之明”認知偏差（hindsightbias），可以理解為我們中國人俗話說的“事后諸葛”，指某些人總是在事情發(fā)生之后，以“我早知道會這樣”來表現自己對于事態(tài)發(fā)展的掌握程度。也即在知道結果后我們往往會夸大一個并不知情的他人或者之前不知道結果的自己的知識狀態(tài)［4-5］。在西方管理心理學研究中，針對“后見之明”認知偏差的研究已經持續(xù)了幾十年，因為它的確能夠解析組織中很多獨特現象。隨著研究的深入，該領域學者開始從兩個方面來捕捉個體的“后見之明”認知偏差，一是個體對于一些預期之內的事沒有發(fā)生的意外程度，另一方面是個體對于一些預期之外的事發(fā)生了的意外程度。Choi和Nisbett［6］做了一項非常有趣的研究，討論處于東西方不同文化背景的思維模式下，個體對于與自身預期發(fā)生矛盾的現象感到意外（surprise）的程度是否存在顯著性差異，從而凸顯整體性思維與分析性思維的不同。這是Nisbett學術團隊［7-12］長期以來研究東西方思維模式的階段性成果。該研究在東方整體性思維（holistic thinking style）與西方分析性思維（analysis thinking style）的基礎上又前進了一步，從東西方個體在“意外”方面的表現，為東西方行為差異提供了更深入的可能性解析。Choi和Nisbett［6］在研究中發(fā)現，處于整體性思維模式下的東方人，當面對一些與自身原本的認識存在差異的現象時，感到意外的程度顯著性地低于處于分析性思維下的西方人。不論是對于“預期之內的事沒有發(fā)生”的情形，還是“預期之外的事發(fā)生了”的情形，這種顯著性都存在。在此結論基礎上，他們認為這有可能是東方人在科學技術和知識創(chuàng)新等等方面為什么落后于西方人的原因。因為東方人對于矛盾和差異性現象的發(fā)生，總能在整體性思維影響下，為這些現象“找到”各種具有千絲萬縷聯系的可能性原因，所以不感到“意外”。而西方人較東方人對于矛盾現象更意外更敏感，然后習慣用分析性思維去刨根問底。

我們不禁要問，如果個體具有顯著的后見之明認知偏差，真的無一是處？從對于后見之明認知偏差的研究和思考中，我們發(fā)現了它可能是目前普遍存在于中國組織中，特別是國際跨國公司在管理中國員工經常遇到的“有效激勵員工難題”的主要影響因素。我們認為中國（東方）傳統(tǒng)的整體性思維模式對于個人行為的作用路徑是復雜的，在不同的場域中所發(fā)揮的影響也是不同的，例如在組織中員工的后見之明就有可能同時對于績效產生正反兩面的作用。因此使得管理者覺得員工很難琢磨，一些原本以為有效的激勵措施，結果卻不起作用。我們認為應該辯證性地看待整體性思維模式所產生的影響。因為思維模式對于個人行為的作用路徑是復雜的，在不同的場域中所發(fā)揮的影響也是不同的。例如在組織研究中整體性思維模式所產生的后見之明認知偏差就有可能同時對于績效產生正反兩面的作用，西方管理學理論或許根本就沒有認識到，在中國組織中，員工后見之明認知偏差所產生的對于“預期之內的事沒有發(fā)生”感到意外的程度，和對于“預期之外的事發(fā)生了”感到意外的程度，對組織中一些機制的影響可能是不盡相同的。也就是說，持“我早知道會這樣”的事后諸葛們，有時候反而會有利于組織機制的運行。在Choi和Nisbett［6］的研究中，他們并沒有將這兩種不“意外”進行區(qū)分和對比，也沒有將其作為變量加入相關模型進行實證檢驗。在本文中我們分析了這兩種不同的“意外”對于互動公平與組織承諾之間關系的調節(jié)作用，數據支持了我們的假設，亦即它的建設性和破壞性影響是同時存在的。組織成員對于“預期之內的事沒有發(fā)生”意外程度越低，組織通過提高互動公平感來提升成員組織承諾的效果會越好。而組織成員對于“預期之外的事發(fā)生了”意外程度越低，組織通過提高互動公平感來提升成員組織承諾的效果會越差。這一研究結果，為怎樣才能有效激勵中國組織中的員工，提供了新的思路。

二、問題的理論脈絡分析

你會對“預期之內的事沒有發(fā)生”感到意外嗎？你會對“預期之外的事發(fā)生了”感到意外嗎？對于這些問題的回答都在無形中反映了個體所受到的文化和思維模式的影響。東西方思維的根源都存在著“辯證”因素，但正如黑格爾辯證法強調的是通過解決“沖突”實現“和諧”，強調發(fā)現沖突并解決沖突的過程；而蘊含中庸與陰陽思想的中國樸素辯證思維希望的是通過淡化“沖突”實現“和諧”，而因此忽視了分析矛盾解決矛盾的過程。所以在面對與自身原本意想中不一致的現象發(fā)生時，擅長于整體性思維的東方人似乎對此并不感到意外，在事后總能通過各種可能的相關的背景信息中，找出答案。所以相對西方人而言，東方人的后見之明（hindsight）程度比較高［12］。亦即，所謂的“我早知道它會發(fā)生”，所以不感到意外，不論是“預期之內的事沒有發(fā)生”，還是“預期之外的事發(fā)生了”?！笆潞笾T葛”總能“把話說圓了”。Choi和Nisbett［6］通過多個實驗設計，驗證了東西方人在這方面的差異的確是顯著存在的。在此基礎上，他們討論了這種不“意外”所可能產生的不利影響，例如不利于科學知識探索創(chuàng)新［13］，而且個體會因缺乏確定信條而遇事容易左右搖擺［14］等。

但是我們認為，中國傳統(tǒng)性思維模式所產生的影響應該是多方面多層面的，特別是具體到不同場域時，它所產生的作用是復雜的。就比如在組織管理研究中，同屬于整體性思維模式所產生的對于“預期之內的事沒有發(fā)生”和“預期之外的事發(fā)生了”的意外程度，對于組織運轉機制產生的作用可能是截然相反的。Choi和Nisbett［6］雖然通過設計兩個不同實驗，驗證了這兩種不同“意外”的存在，而且東方人的確在這兩種意外程度都顯著性地低于西方人。但是在討論部分，他們并沒有將其可能產生的不同效應加以區(qū)別，也沒有將其作為變量加入相關模型進行實證檢驗，而是籠而統(tǒng)之地將其混淆在一起。我們認為應該把這兩種“不意外”區(qū)別對待，因為它們產生的影響可能是“雙刃劍”式的：有好的正向的作用，也有負面的作用。在組織中，管理者工作的關鍵目標之一就是通過各種措施，激發(fā)成員的積極性，從而提高組織績效。但是當我們在討論各項措施與組織績效之間的關系時，往往忽略了組織成員的思維模式在這些模型中所起的作用。那么為了進一步地深入辨析以上兩種情況的不同，我們可以在中國情景下進行采樣，建立一個以互動公平為自變量，以組織承諾作為組織績效因變量的組織運作機制模型，然后加入兩種“意外”作為調節(jié)變量，驗證其雙刃劍作用的存在。

提高組織成員的公平感，一直以來是公認的改善各種組織績效（包括組織承諾）的有效方法［14-15］。本研究選擇互動公平作為自變量，是因為在中國人際關系互動是最能體現組織中領導與下屬關系的，互動公平是3個組織公平變量中最能凸顯出中國文化特色的一個。在目前討論組織公平與組織承諾的研究中，何軒和馬駿［16］雖已提到單純的分配公平其實并不能激勵員工為企業(yè)獻言獻策，反之卻造成他們更加“置身事外、明哲保身”，但這還沒有涉及不同文化背景下思維模式對其產生的影響。另一方面，目前關于中西思維模式的研究都是在不同國家樣本上進行的，而我們認為即使在同一國家（中國），個體間同一思維模式的表現程度也是有差別的。如果能夠驗證在中國樣本中，關于“意外”變量對于互動公平與組織承諾這一基礎模型的不同影響是存在的，那么就更能夠說明問題。綜合以上因素，我們設計了本文的總體思路，并在陳述相關理論的基礎上提出相關假設。

在組織中，如果成員對于“預期之內的事沒有發(fā)生”不感到意外或者感到意外程度不高，那么這些個體在平常的組織生活中經常會比較容易產生一種“理解之情”。相反，對于“預期之內的事沒有發(fā)生”感到意外的程度高，則可能比較容易對一些事情形成產生一種“耿耿于懷”的心態(tài)。受整體性思維影響的個體，當面臨原本預期之內的事沒有發(fā)生的情況時，通常會從客觀上去找原因［17］。因為整體性思維認為任何事物之間都是有聯系的，你所面臨的情況完全有可能是與其有著千絲萬縷聯系的其他事物所造成的，這也正是中國人當被問及一件事情的成因時，得到的回答經常是“這事來龍去脈很復雜，一兩句話講不清楚”。但正是這些“講不清楚的原因”，有時卻能夠為組織成員遭遇一些不太滿意和舒心（uncomfortable）的境況時，帶來一種“自我安慰”的作用，例如當遇到對自己一直很好的領導，在優(yōu)秀員工評選時卻沒有為自己提名，他會將其歸因為領導是想讓自己“韜光養(yǎng)晦”，不要鋒芒太露。當原本應該找自己商量的事項，領導卻獨自決定了，這時他會將其歸因為領導心情不好或者時間匆忙。總之，受整體思維影響深的個體告訴自己不用在意，事情的發(fā)生是可以理解的，這樣的一種心態(tài)和情緒可以說是組織運作機制的助推器和潤滑劑。而恰恰相反，如果組織成員對于“預期之內的事沒有發(fā)生”感到意外的程度高，因為其反應敏感所以會有較強烈的失落感，從而花費較多的時間與精力不遺余力地追尋原因，而且還可能因為這種“考證”過程而對組織其他成員產生誤會，從而影響組織績效。組織成員如果習慣性形成了這樣的心態(tài)和情緒，就可能會大大影響管理者所采取的一些激發(fā)成員積極性的機制所產生的作用，從而也降低了組織績效的提升。根據以上分析，我們提出與現有國外研究完全不同的假設。

H1：組織成員因為整體性思維模式導致的對于“預期之內的事沒有發(fā)生”意外程度越低，組織通過提高互動公平感來提升成員組織承諾的效果反而會越好。

如前所述，個體在整體性思維指導下，對于“預期之內的事沒有發(fā)生”不感到意外，會產生一種“理解之情”；但是對“預期之外的事發(fā)生了”也不感到意外的話，則會因為個體覺得“我早知道會這樣了”，從而降低組織中某些措施原本對于績效可以產生的改善作用。例如，組織和領導希望通過改善成員向上反映的渠道從而多聽取成員的意見，賦予成員對于組織決策過程與結果的知情權，杜絕偏私而提高制度的普適性等措施，來改善與成員之間的互動公平。但是對“預期之外的事發(fā)生了”的“反應遲緩”，使得個體對于這些情況的改善，似乎沒有太大的感覺，使得激勵作用大打折扣，從而也難以提高其組織承諾的水平。正是因為整體性思維產生的“后見之明”，“不意外”就成了緩沖器而不是助推器了，降低了本應產生的激勵作用。而那些對“預期之外的事發(fā)生了”感到意外程度較高的個體，對于組織某些機制的改變比較敏感，會較完整并快速地接收到互動公平改善所帶來的激勵作用，并將其作用傳遞至組織承諾的提升上。根據以上分析，我們提出與現有國外研究完全不同的假設。

H2：組織成員因為整體性思維模式導致的對于“預期之外的事發(fā)生了”意外程度越低，組織通過提高互動公平感來提升成員組織承諾的效果會越差。

本文總體研究框架如圖1所示。

圖1 總體研究框架

三、研究設計與數據處理

（一）數據收集

我們的數據來自中山大學中國家族企業(yè)研究中心的綜合數據庫。該次調研是通過熟人關系進行問卷的發(fā)放，根據之前的經驗，如果熟人在組織中的級別較高的話，通過他們去發(fā)放的問卷中所涉及對于組織以及上級評價的數據質量常常大打折扣。所以在本次研究中，我們所找的幫忙發(fā)放問卷都是一些低層職位的熟人。我們總共發(fā)放問卷158份，回收130份，剔除缺失關鍵數據的部分，有效問卷為97份，回收的有效問卷率為74.6%。被測中年齡最大40歲，最小21歲，21～25歲占21.6%，26～30歲占54.7%，30歲以上占23.7%；男性比例41.2%，女性比例58.8%；學歷分布如下，大中專占23.7%，本科45.4%，研究生（包括MBA）27.8%，博士3.1%。組織性質中企業(yè)占68%，事業(yè)占17.5%，其他類型占14.4%。組織成員在現組織任職期限最長13年，最短0.5年，5年以內86.6%，6～10年10.3%，10年以上3.1%；職位級別方面，基層75.3%，中層21.6%，高層3.1%。

（二）變量測量

為避免語義上的差異影響問卷質量，所有的國外研究量表都采用了翻譯——回譯程序。為避免居中趨勢，采用6點Likert量表測量?；庸筋}項采自Niehoff和Moorman的研究［18］，Cranach’sα系數為0.893。組織承諾題項采用自Cook和Wall的研究［19］，Cranach’sα系數為0.830。對于“后見之明”認知偏差程度的測量我們借鑒Choi和Nisbett的方法［6］，分別設計出兩個情景，然后請被測選擇感到意外的程度。情景1，“小李非常大方且樂于助人，可是這次給災區(qū)捐款他卻沒有捐”，此情景反映的是“預期之中的事情沒有發(fā)生”。情景2，“李總經理是個不茍言笑的上司，可今天在電梯里卻主動跟下屬微笑并問好”，此情景反映的是“預期之外的事情發(fā)生了”。控制變量方面，我們選取了有可能對自變量和因變量產生影響的成員任職期限和職位級別（1為基層，2為中層，3為高層）。

（三）效度檢驗

雖然互動公平和組織承諾都是采用自成熟量表，但是因為量表開發(fā)和使用的背景都發(fā)生了變化，所以還是應該先使用探索性因子分析本研究中各變量的結構效度，為后續(xù)分析提供最根本的保障。我們使用SPSS 16.0對變量進行探索性因子分析，采用了迭代式多輪主成分因子分析法，并采用方差最大化正交旋轉，分析結果具體見表1。

表1 變量轉軸后因子載荷矩陣和結構效度

所有變量均通過Bartlett’s球形檢驗（p＜0.0001），KMO值為0.814，累計解釋方差量為63.553%，說明數據基本符合因子分析的條件，具有較好的結構效度。

（四）變量基本情況分析

表2具體列出了后面回歸分析中涉及的各變量的均值、標準差和相關系數，互動公平與組織承諾之間存在顯著正相關，這合乎現有研究的結論，也為后面論證假設提供了部分依據。

表2 各主要變量均值、標準差和相關性分析

（五）回歸分析

我們使用SPSS 16.0做分步回歸對假設進行驗證［20］，具體結論見表3。模型1和2是針對“預期之內的事沒有發(fā)生”意外程度調節(jié)作用的分析，我們先在模型1中放入控制變量和自變量，然后在模型2中加入自變量與調節(jié)變量的乘積項。根據數據可知，負向調節(jié)效應顯著，假設1得到支持。亦即，組織成員對于“預期之內的事沒有發(fā)生”意外程度越低，組織通過提高互動公平感來提升成員組織承諾的效果會越好。圖2可以更直觀地體現結果。模型3和4是針對“預期之外的事發(fā)生了”意外程度調節(jié)作用的分析，我們在模型3中放入控制變量和自變量，然后在模型4中加入自變量與調節(jié)變量的乘積項。根據數據可知，正向調節(jié)效應顯著，假設2得到支持。亦即，組織成員對于“預期之外的事發(fā)生了”意外程度越高，組織通過提高互動公平感來提升成員組織承諾的效果會越好。圖3可以更直觀地體現結果。

表3 調節(jié)作用的回歸分析

圖2 “預期之內的事沒有發(fā)生”的調節(jié)作用

圖3 “預期之外的事發(fā)生了”的調節(jié)作用

（六）同源誤差的處理

同源誤差是在采用自我評價（self-report）的問卷調查方法時都可能會遇到的問題，為此我們嚴格按照Podsakoff，MacKenzie，Lee&Podsakoff推薦的方法進行了處理［21］。首先，通過保證保密性而提高被測的參與度。如前所述，本研究都是因為是通過熟人關系發(fā)放問卷，調研對象都比較放心地填寫。其次，我們通過中間人向被測表示，問卷并沒有所謂的正確答案，他們只要是根據自身的真實情況填寫就可以了。再次，我們在問卷設計時就將自變量、因變量的題項分開，避免被測將它們聯系在一起。最后，我們將問卷中的所有條目放在一起做因子分析，不進行旋轉的第一個主成分就是CMV（同源誤差）的量，如果這個量不是占大多數，那么同源誤差的情況就不足以影響到研究結論。按照上述方法進行操作后發(fā)現，第一個主成分是27%，不占大多數。通過以上的方法，我們綜合控制了同源誤差問題，保證本研究中可能存在的同源誤差基本不會影響研究結論。

四、研究結論及中國本土理論構建的探討

（一）研究結論

針對“后見之明”認知偏差，不論是對于“預期之內的事沒有發(fā)生”的情形，還是“預期之外的事發(fā)生了”的情形，Choi和Nisbett［6］在沒有將其可能產生的不同效應加以區(qū)別，也沒有將其作為變量加入相關模型進行實證檢驗的基礎上，就斷言“后見之明”認知偏差是百害而無一利。

對此，本文作者有完全不同的意見。我們認為，如何選擇合適的樣本，建立有效的關系模型，并通過實證研究來體現整體性思維在組織中的作用機制，是一個非常具有挑戰(zhàn)性和理論價值的研究。本文通過選擇“互動公平與員工承諾”這一大家熟悉的員工激勵機制為基礎模型，在加入整體性思維模式影響下的“后見之明”認知偏差作為關鍵調節(jié)變量之后，論證了“事后諸葛”并非一無是處，它其實在某些情況下反而可以成為組織的潤滑劑。我們在實證研究中的確看到組織成員對于“預期之外的事發(fā)生了”意外程度越低，組織通過提高互動公平感來提升成員組織承諾的效果會越差。而同時我們也發(fā)現了如果組織成員對于“預期之內的事沒有發(fā)生”意外程度越低，這些“理解之情”可能為組織成員遭遇某些困境時帶來一種“自我安慰”的作用。研究結果既為組織管理者理解員工提供了新的視角，但對他們也提出了更高的要求。在不同文化背景下，管理組織的思路和方法可能完全不同。在中國，如何能夠讓員工保持對于“預期之內的事沒有發(fā)生”的“理解之情”，又能夠提高對于“預期之外的事發(fā)生了”的感知，從而得以從兩方面提高組織機制的運作效能，這就是中國管理哲學。

（二）思維模式與中國本土管理學理論構建的探討

我們認為對于在傳統(tǒng)文化背景下，構建中國本土管理學理論這一命題，已經到了亟待迫切關注的時刻。所以，下面我們著重從“傳統(tǒng)文化—思維模式—本土化理論構建”這一路徑進行探討分析。不同文化情景，就會產生不同的思維模式。一分為三的整體性思維模式思維，是中國人認識矛盾處理矛盾方式的高度綜合。而在組織中，張力（tension）和相互沖突的需求（conflicting demand）這些固有矛盾是無處不在。所以從中國“一分為三”的陰陽思想視角研究組織，西方學者也認識到它是方法論層面上的一次革新。雖然他們采用的概念表述不統(tǒng)一，包括ambidexterity，balance，complex?ity，conflict，dualism，paradox，contradiction，tension等，但都是涵蓋在“一分為三”的整體性思維模式分析框架中。一切事物中包含的矛盾方面的相互依賴和相互斗爭，決定一切事物的生命，推動一切事物的發(fā)展［22］。任何理論都不應該是一些終極性“真理”的陳述，而是變化的多層面的事實存在。更何況如果在不同文化情景中，不同思維模式指導下的個體，是不可能存在一種放之四海而皆準的理論存在的。

在西方學者進行“后見之明”相關研究時，我們不難發(fā)現，其實他們是在西方理性模式下對整體性思維模式所產生的影響進行了負面的潛假設。亦即，他們在進行研究時，并沒有中立地剖析可能同時存在的正負效應，沒有為正面效應的客觀存在提供研究的呈現機會。到底怎樣才算是理性，涉及的是一個價值判斷的問題。當討論到這個問題的時候，生活在現代或后現代的經濟和管理學家們不得不再次追問黑格爾和韋伯反復追問的古典問題。其實，在不同價值體系下就會有不同的理性，整體性思維模式也是一種理性，它與工具理性、價值理性和溝通理性有共通之處，卻不完全相同。它的特色是以整全觀的視野、自我節(jié)制的心態(tài)，求取恰如其分的最佳狀態(tài)。不只想到自己，還要顧及他人，有體諒和考慮周全之意。中國人更為在意個體和外界的“和”，中國人的世界觀認為，個人的利益、情感和意向的最大化不是個人選擇行動的最高價值標準，整體的動態(tài)均衡才是最重要的，個人只是這個動態(tài)均衡的一員。在“West Leads East”的時代中，我們已經囫圇吞棗式地接受了太多西方思維模式下產生的價值標準和理論模型。正如盛洪指出的，文化其實沒有優(yōu)劣之分，尊重不同文化傳統(tǒng)就是尊重不同人群的智慧，因為現代人并不比古人更聰明［23］。整體性思維模式的形成與留存，自有其存在的道理。所以，我們不應該在假定自身文化及其思維模式落后的前提下進行研究工作，正確的態(tài)度是在尊重傳統(tǒng)的前提下進行變革。所以我們并沒有否認整體性思維模式可能會導致個體為一些現象，“找到”自以為的各種具有千絲萬縷聯系的可能性原因，正如在本研究中我們也通過建立假設并論證發(fā)現，因為對“預期之外的事發(fā)生了”的“反應遲緩”，使組織成員對于情況改善似乎沒有太大的感覺，從而造成激勵作用大打折扣。

對于中國學者來說，我們既不能自大，也不應妄自菲薄，“周雖舊邦，其命維新”，對于中國傳統(tǒng)文化以及傳統(tǒng)思想的認識應該努力去探索一種“創(chuàng)造性轉化”［24］。其實，國際學界也已經開始了一場“中為西用”的“學術革命”，眾多西方學者開始在中國傳統(tǒng)文化中尋求學術寶藏。中國眾多的傳統(tǒng)思想文化被運用到現代理論的發(fā)展中，華人思維方式的研究也逐步獲得了國際學術界的重視和肯定，研究結果被運用到組織研究的各個領域。中國人講求的陰陽轉化的整體性思維方式，可以為組織研究中的許多問題提供更優(yōu)的解析視角。例如2011年美國管理學年會主席、國際戰(zhàn)略研究專家陳明哲等學者［25-27］就運用中國傳統(tǒng)思維模式，對于企業(yè)競爭與合作共存的現象給予了很好的理論剖析。總之，中國傳統(tǒng)思維在組織研究中的作用，還亟待重視與開發(fā)。構建中國本土管理學理論，是我們這一代學術工作者光榮且無可回避的任務。任何理論形成與發(fā)展，都受到其本土文化的滋潤和影響。在學習西方文化與西方理論的過程中，我們應該對中國文化保持一種正確的態(tài)度，現在是到了應該向傳統(tǒng)文化“回歸”的時候了。我們要做的不是對西方理論的完全拋棄，而是融合、對話與超越。

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［責任編輯：張兵］

The Double-edged Sword Effectivenessof Emp loyees’“H indsight”Cognitive Biason OrganizationalPerformance—An Exploratory EmpiricalStudy in the Chinese Context

HEXuana，b，ZHU Li-nab
（a.CantoneseMerchantsResearch Institution；b.Schoolof International Trade&Business，Guangdong University ofForeign Studies，Guangzhou 510006，China）

Chinesemanagement scholars often find somemanagementmodes，which are effective in thewestern context，are notapplicable in the Chinese conditionswhen theymake studies in the lightofmanagement theoriesmainly introduced from the western countries up to present.This isbecause the differencesof thinking style under differentcultural backgrounds are always neglected.However，these differences are the essentialelements in both theexploration of the localization ofmanagement theo?ry and the practice of Chinese enterprisemanagement.The“hindsight”cognitive bias from Chinese traditional holistic think?ing style is a fierce debate topic in the internationalmanagement field.The paper deems that thewestern scholarsemphasize ex?cessively and amplify the defects of the holistic thinking style，and ignore its positive effects.It demonstrates that the“hind?sight”is not neither rhyme nor reason and can become organizational lubricant in some cases，by taking the staff incentive mechanism of“interactive justice and employee commitment”asa basicmodeland adding“hindsight”cognitive bias as a keymoderating variable.Thispaper，based on these findings，also discusses thenecessity and feasibility of the construction of the Chinesemanagement theory in the Chinese context.

cognition bias；hindsight；holistic thinking style；analytic thinking style

F270

A

1007-5097（2014）11-0093-06

10.3969/j.issn.1007-5097.2014.11.019

2013-09-16

教育部人文社會科學研究青年基金項目（12YJC630057）

何軒（1976-），男，上海人，副教授，粵商研究中心兼職研究員，博士，研究方向：家族企業(yè)治理，企業(yè)戰(zhàn)略與組織，華人企業(yè)；

朱麗娜（1989-），女，江蘇常州人，碩士研究生，研究方向：國際商務。