盈利模式，互聯(lián)網(wǎng)金融的短板

文/蔣志武

盈利模式，互聯(lián)網(wǎng)金融的短板

文/蔣志武

通過盈利模式的維度來解讀互聯(lián)網(wǎng)金融，或許可以為金融去中介化、民主化之夢實現(xiàn)的可能性提供一種新的視角。

自從互聯(lián)網(wǎng)金融誕生以來，它就被寄予厚望: 促使金融去中介化、民主化。而這些愿景要完成從“烏托邦”向“實托邦”的跨越，需要的不是沸騰的民意，而是一個個互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的奮力沖刺。逐利是企業(yè)的天性，也是企業(yè)開拓創(chuàng)新的內(nèi)在動力。因此，通過盈利模式的維度來解讀互聯(lián)網(wǎng)金融，或許可以為我們預(yù)估互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展前景和金融去中介化、民主化之夢實現(xiàn)的可能性提供一種新的視角。

國外案例：Zopa、Kabbage

國外的互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展較早，并且孕育出第三方支付、P2P信貸、供應(yīng)鏈融資、眾籌、在線理財、互聯(lián)網(wǎng)銀行、電子虛擬貨幣等多種商業(yè)模式。其中P2P信貸模式始于英國的Zopa。它成立于2005年3月，作為一個信息平臺，它實際上就是幫助有閑錢的人把錢借給有信用的借款人。為了控制風(fēng)險，Zopa嚴(yán)格劃分借款人信用等級，強制借款人每月還款，并且把每個出借人的資金分?jǐn)偨o50個借款人。它的利潤來自向借款人收取的100鎊手續(xù)費和按總借出金額1%向出借人收取的服務(wù)費。憑借簡便的操作模式、有效的風(fēng)險控制和良好的市場反響，這種點對點借貸模式在世界范圍內(nèi)被廣泛應(yīng)用。類似的公司還有Lending Club、Pro sper、Smava、Boober、Kokos、Monetto等，它們的利潤也主要來自向借貸雙方收取的傭金。與此同時，也發(fā)展出了非營利性質(zhì)的P2P平臺，以Kiva和Babyloan為代表，它們通過與各地的微金融組織合作，為貧困地區(qū)的個人及小微企業(yè)提供需償還的小額創(chuàng)業(yè)資金，但不收取利息。

與ZOPA的P2P信貸模式不同，2010年上線的Kabbage自己充當(dāng)了出借方，它致力于為網(wǎng)上商戶提供小額商業(yè)墊款，目前對接了Etsy、eBay、Amazon、Shopify、Quickoooks等電商平臺。它通過審查網(wǎng)店的銷售和信用記錄、客流量、評價、商品價格、存貨等多重信息來確定目標(biāo)客戶。此外，它的網(wǎng)上帳戶還可關(guān)聯(lián)商家的facebook，進而把相關(guān)信息也納入數(shù)據(jù)源。目前Kabbage的單筆墊款金額為五千到十萬美金，最長期限6個月，可以實現(xiàn)7小時內(nèi)到賬，而其盈利來自向客戶收取的利息，具體費率視借款期限和償還風(fēng)險而定。2013年，Kabbage累積提供了超過1億美元的商業(yè)墊款，服務(wù)惠及10余萬家商戶，這些數(shù)字還在迅猛增長。明朗的發(fā)展前景使它贏得Thomvest、Mohr Davidow、BlueRun、UPS和一些個人的風(fēng)險投資和支持，其營運資金也正是來自股權(quán)和債權(quán)融資。

失敗案例：數(shù)銀在線、哈哈貸

由于歐美資本市場化程度較高、投資融資渠道較多、市場監(jiān)管較規(guī)范，所以國外的互聯(lián)網(wǎng)金融一直不溫不火。反觀中國，金融市場欠發(fā)達與監(jiān)管的空白為互聯(lián)網(wǎng)金融提供了瘋狂生長的空間。然而瘋狂過后，是遍地黃金，還是一地雞毛？

注冊于杭州的數(shù)銀在線，成功引入央行個人身份認(rèn)證系統(tǒng)，其業(yè)務(wù)是撮合求貸方與合作銀行之間的交易，被譽為銀行業(yè)的“攜程”，獲得官方的認(rèn)可和風(fēng)投機構(gòu)的青睞。2010年平臺正式上線運營，為了積累客戶資源和口碑，推廣期間不向交易雙方收取任何費用，試圖在積累完成之后，向銀行收取千分之一至千分之三的傭金，以及承接銀行的貸前審查，做銀行的金融外包商，把這些作為盈利點。然而，數(shù)銀在線的未來盈利預(yù)期并不明朗，因為優(yōu)質(zhì)貸款客戶缺乏，通過銀行審核并實際發(fā)放的貸款總額遲遲上不去，這既讓它在銀行面前喪失議價能力，也讓投資方失去了耐心。2013年初，大股東浙銀資本突然撤資，導(dǎo)致數(shù)銀在線資金鏈斷裂而瀕臨破產(chǎn)。

與數(shù)銀在線采取的B2C模式不同，號稱“中國最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木W(wǎng)絡(luò)借貸平臺”的哈哈貸采用的是ZOPA的P2P信貸模式，卻也遭受到了同樣的困境。哈哈貸的主要盈利來源于1%的轉(zhuǎn)賬費和按交易本金收取的2%-4%的網(wǎng)站服務(wù)費，但因為交易規(guī)模不足，加之上線伊始推出費率優(yōu)惠活動，其在一年半的營業(yè)時間里只取得了三十幾萬的盈利。很顯然，如此低的盈利水平難以匹配高企的平臺建設(shè)、維護和推廣費用，在自有資金燒完而融資無果的情況下，已經(jīng)發(fā)展了近10萬會員的哈哈貸于2011年7月驟然關(guān)停。哈哈貸余波未平，又有一批P2P網(wǎng)貸平臺前仆后繼地倒下了，但這并沒有澆滅創(chuàng)業(yè)者的激情。據(jù)和迅網(wǎng)與網(wǎng)貸天眼的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截止2013年12月31日，我國P2P網(wǎng)貸平臺數(shù)量高達523家。

創(chuàng)新案例：人人貸、紅嶺創(chuàng)投、銀行系電商

一方面，P2P行業(yè)遭遇前所未有的信任危機；另一方面，市場競爭日趨白熱化。除了拍拍貸等少數(shù)派堅持純平臺式P2P運作之外，人人貸、紅嶺創(chuàng)投等眾多P2P網(wǎng)貸平臺為了吸引投資者，承諾給出借人提供100%本金擔(dān)保或本息墊付。如此一來，違約風(fēng)險從出資方完全轉(zhuǎn)移到了網(wǎng)貸平臺，這樣出借人放心了，卻給公司盈利帶來很大的壓力。以人人貸為例，按借款人不同的信用評級，收取0-5%的服務(wù)費計入本金保障計劃的風(fēng)險準(zhǔn)備金賬戶，而盈利來源只有按每月千分之五向借款人收取的貸款管理費。而如果一單10萬元的網(wǎng)貸業(yè)務(wù)出現(xiàn)擔(dān)保風(fēng)險，要計提等額風(fēng)險準(zhǔn)備金來墊付的話，按2.5%的服務(wù)費率來收取，所需網(wǎng)貸業(yè)務(wù)金額高達四百萬。因此，這些平臺不得不嚴(yán)控壞賬率和逾期率以防范風(fēng)險爆發(fā)。

盈利空間被擠壓的殘酷現(xiàn)實，讓它們紛紛選擇拓展盈利渠道，可謂窮則思變。其中人人貸向O2O模式靠攏，推出優(yōu)選理財計劃，完成線下貸款端與線上理財端的對接，并加強與第三方的合作，如與鋼材電子在線交易平臺捷融合作，開發(fā)出了鋼材抵押類的理財產(chǎn)品；紅嶺創(chuàng)投則依靠掌握的大量中小微企業(yè)數(shù)據(jù)，進軍風(fēng)險投資領(lǐng)域、建設(shè)“益田創(chuàng)新科技園”、推出“百城加盟商”計劃，以此來整合“P2P信貸+孵化器+股權(quán)投資+財富管理”的微金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，力圖把自己打造成小微企業(yè)一站式金融服務(wù)平臺。其他P2P網(wǎng)貸平臺也積極發(fā)展多元業(yè)務(wù)，以彌補網(wǎng)貸業(yè)務(wù)本身的利潤缺口。

在此次互聯(lián)網(wǎng)金融革命中，銀行被認(rèn)為是最大受害者，表面上互聯(lián)網(wǎng)大佬們不斷摧城拔寨，暗地里銀行也加快布局互聯(lián)網(wǎng)金融。除了推出“T+0”理財產(chǎn)品、完善網(wǎng)絡(luò)銷售渠道之外，還相繼跨界電商平臺，將網(wǎng)上購物與提供金融服務(wù)結(jié)合起來。在工行的“融e購”商城中，凡訂單高于600元的即可在線申請“逸貸”消費貸款業(yè)務(wù)，并實現(xiàn)全線上、全自助、瞬時到賬。建行的“善融商務(wù)”、農(nóng)行的“E商管家”、中行的“中銀易商”、交行的“交博匯”等電商平臺也嵌入了融資類產(chǎn)品。這些平臺為支持商戶發(fā)展壯大，目前都是“讓利”經(jīng)營，為商戶減免店鋪租金、交易傭金、服務(wù)費、交易手續(xù)費等，意圖通過平臺的逐步做大來吸引并積累客戶，從而獲得可觀的存貸款和中間業(yè)務(wù)收入，并謀求在互聯(lián)網(wǎng)金融反擊戰(zhàn)中扳回一城。

盈利模式是互聯(lián)網(wǎng)金融的一大短板

風(fēng)險控制能力有限、政府信用背書不足、金融技術(shù)和金融思維欠缺，被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)金融的短板。但從上面的案例可以發(fā)現(xiàn)：缺乏有效可持續(xù)的盈利模式，是目前互聯(lián)網(wǎng)金融面臨的集體困惑，也是亟待解決的最大問題?；ヂ?lián)網(wǎng)金融企業(yè)在初創(chuàng)期可以依賴風(fēng)險投資，可以賠錢賺吆喝，但終歸要實現(xiàn)自身盈利，否則再創(chuàng)新的商業(yè)模式也無法長久維持。在尚無成熟盈利模式可復(fù)制的背景下，只有在專注客戶體驗、滿足客戶需求的同時，增強自身造血能力，找到一條切實可行的盈利之路，才能避免盈利模式成為“阿喀琉斯之踵”，才能在當(dāng)前的無序競爭中脫穎而出，進而引領(lǐng)行業(yè)變革，助力實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)金融的“中國夢”。