EPC工程總承包項(xiàng)目目標(biāo)控制體系研究

摘要：EPC工程總承包項(xiàng)目管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和調(diào)試全過(guò)程，可變因素多，風(fēng)險(xiǎn)大，是項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)，強(qiáng)化質(zhì)量管理，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程，是總承包企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：EPC，總承包模式，建筑工程，項(xiàng)目管理，分析探討

1國(guó)內(nèi)當(dāng)前EPC工程總承包項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀

我國(guó)工程總承包項(xiàng)目模式產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代，從化工、石化行業(yè)逐步推廣到冶金、電力、鐵道、石油天然氣、建材等行業(yè)，房屋建筑工程項(xiàng)目的工程總承包也在不斷增加。工程總承包有利于理清各方參與者的復(fù)雜關(guān)系，有利于優(yōu)化資源配置，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)等優(yōu)點(diǎn)，工程總承包歷經(jīng)20多年的艱辛探索，中國(guó)EPC工程總承包項(xiàng)目管理體制改革與發(fā)展取得了快速的發(fā)展，從1986年學(xué)習(xí)魯布革施工管理經(jīng)驗(yàn)，到如今EPC工程總承包項(xiàng)目的推廣，我國(guó)在工程管理方式、工程管理水平和工程管理人才等方面都呈現(xiàn)出日益國(guó)際化的良好態(tài)勢(shì)。但同時(shí)存在如下問(wèn)題：

（1）對(duì)總承包管理的認(rèn)識(shí)有誤區(qū)。人們對(duì)總承包管理的概念認(rèn)識(shí)不清，誤解較多，主要是計(jì)劃體制下各企業(yè)都有自己的基建隊(duì)伍，在行業(yè)壟斷、部門(mén)分隔的情況下，實(shí)施總承包阻力較大，誤認(rèn)為實(shí)施總承包管理是施工費(fèi)用再加上管理費(fèi)，是一種加大了管理費(fèi)用的總承包。

（2）業(yè)主行為的影響制約了我國(guó)EPC項(xiàng)目的發(fā)展。在我國(guó)目前體制下，業(yè)主類(lèi)型較多，由于業(yè)主的建設(shè)目的不同，對(duì)建筑法、投招標(biāo)法的運(yùn)用理解有所不同。有些業(yè)主為避開(kāi)有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，進(jìn)行分塊，分段，熱衷于單獨(dú)招標(biāo)，這種情況很不利于開(kāi)展工程總承包管理。

（3）非市場(chǎng)因素干預(yù)多，二級(jí)分包市場(chǎng)有待形成。國(guó)際大承包商一般不具有自己的施工隊(duì)伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而我國(guó)《建筑法》等法律法規(guī)規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務(wù)之后，至少結(jié)構(gòu)工程要獨(dú)立完成，不能分包。這種規(guī)定是對(duì)企業(yè)開(kāi)展總承包管理，盡快開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的制約。另外，國(guó)內(nèi)一些大企業(yè)，分包項(xiàng)目往往僅限于各自的企業(yè)或二級(jí)單位，內(nèi)部進(jìn)行行政干預(yù)、保護(hù)，也是制約總承包市場(chǎng)的一個(gè)不利因素。

（4）有關(guān)工程總承包的法律法規(guī)還不很健全。加入WTO以來(lái)，我國(guó)建設(shè)領(lǐng)域與國(guó)際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業(yè)的發(fā)展已成大勢(shì)所趨，工程總承包項(xiàng)目也會(huì)逐漸增多。然而，我國(guó)目前與工程總承包模式相配套的法律法規(guī)還不很健全，《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》等法律法規(guī)只對(duì)勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、招標(biāo)代理等有規(guī)定，而對(duì)于工程總承包這種國(guó)際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織形式，在我國(guó)的法律法規(guī)中沒(méi)有相應(yīng)的規(guī)定，這也直接導(dǎo)致了地方政府部門(mén)和 行業(yè)主管部門(mén)對(duì)工程總承包不知道如何規(guī)范管理，這些都制約了工程總承包的發(fā)展。

（5）政府政策方面扶持力度有待加強(qiáng)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，工程總承包主要應(yīng)由市場(chǎng)去選擇，政府在扶持政策落實(shí)方面應(yīng)加大促進(jìn)市場(chǎng)對(duì)工程總承包的認(rèn)同，支持工程總承包企業(yè)的發(fā)育和推動(dòng)工程總承包相關(guān)法律法規(guī)的建立和健全。

2.EPC工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理

2.1采用設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

只有采用設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，才能合理地利用資源，充分考慮使用、施工、生產(chǎn)和維修要求，保證質(zhì)量。所以，必須要求設(shè)計(jì)部門(mén)采用設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，以降低投資、縮短工期。

2.2運(yùn)用價(jià)值工程

運(yùn)用價(jià)值工程的原理，使之以最低的總成本，可靠地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的必要功能。正確處理好項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中成本與功能、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系，使設(shè)計(jì)與投資形成有機(jī)的整體，克服相互脫節(jié)的狀態(tài)，以保證功能和成本處于最佳配置。

2.3嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更

對(duì)于非發(fā)生不可的變更，應(yīng)盡量提前實(shí)現(xiàn)，盡可能地把設(shè)計(jì)變更控制在設(shè)計(jì)初期。尤其是對(duì)影響工程造價(jià)的重大設(shè)計(jì)變更，更要用先算賬后變更的辦法解決，從而使工程造價(jià)得到有效控制。

2.4建立健全對(duì)設(shè)計(jì)部門(mén)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核

對(duì)合理、經(jīng)濟(jì)的設(shè)計(jì)，按限額造價(jià)與設(shè)計(jì)造價(jià)進(jìn)行比較，節(jié)省部分按比例給予設(shè)計(jì)部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)。

3.EPC工程總承包項(xiàng)目的施工過(guò)程管理

3.1工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，主要由以下原因產(chǎn)生變更：一是由于發(fā)生了不可預(yù)見(jiàn)的事件，如自然或社會(huì)原因引起的停工或工期拖延等方面引起的停工。二是由于之前勘察設(shè)計(jì)工作與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況發(fā)生出入，導(dǎo)致設(shè)計(jì)修改或工程量、施工方法等改變。所以，要控制與管理好工程變更，一方面要加強(qiáng)工程現(xiàn)場(chǎng)管理；另一方面要加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，更要用先進(jìn)行的技術(shù)經(jīng)濟(jì)方案比較后變更的辦法解決，從而有效控制工程造價(jià)。

3.2電力工程項(xiàng)目的建設(shè)，由于規(guī)模大、工期長(zhǎng)和技術(shù)復(fù)雜等特點(diǎn)，使得工程承包中不可避免地會(huì)出現(xiàn)索賠。為了有效控制與管理工程索賠，總承包方首先還是應(yīng)加強(qiáng)工程現(xiàn)場(chǎng)管理，將索賠盡量消除在萌芽狀態(tài)，以減少損失的發(fā)生。

3.3竣工決算是全面考核和檢查合同執(zhí)行情況、檢驗(yàn)工程建設(shè)質(zhì)量和投資效益的重要環(huán)節(jié)，也是電力工程經(jīng)濟(jì)效益的全面反映和工程交付使用的依據(jù)。通過(guò)竣工決算，能夠正確反映建設(shè)工程的實(shí)際造價(jià)和投資結(jié)果，并且通過(guò)竣工決算與預(yù)算、概算的對(duì)比分析，考核投資控制的工作成效，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提高未來(lái)建設(shè)工程的投資效益。

3.4EPC總承包項(xiàng)目部應(yīng)制定完善的管理辦法，合理配備人員和設(shè)備。在滿足工程需要的情況下，盡量減少浪費(fèi)，降低管理成本。EPC總承包項(xiàng)目部要結(jié)合實(shí)際情況，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度并建立起項(xiàng)目部成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。

4培育適應(yīng)EPC工程總承包管理的核心能力

大力拓展EPC項(xiàng)目是建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)更快更好發(fā)展的必然選擇。建筑施工企業(yè)必須把打造工程總承包核心能力提升到戰(zhàn)略發(fā)展高度。為適應(yīng)EPC承包模式的管理需求，當(dāng)前各建筑施工企業(yè)要重點(diǎn)培育以下幾種核心競(jìng)爭(zhēng)能力：

4.1 資源整合能力在社會(huì)分工日趨專業(yè)化、精細(xì)化的今天，強(qiáng)大的資源整合能力是優(yōu)秀企業(yè)的重要能力之一。

4.2 風(fēng)險(xiǎn)控制能力與傳統(tǒng)的施工總承包相比，工程總承包的風(fēng)險(xiǎn)要大得多。首先，它不像施工總承包那樣有一套詳細(xì)的施工圖作為投標(biāo)報(bào)價(jià)的依據(jù)，勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、運(yùn)行等環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)工程的成功與否都會(huì)造成很大影響，上述環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)企業(yè)是一大挑戰(zhàn)。其次，工程總承包涉及的資金數(shù)額巨大，業(yè)主還款時(shí)間長(zhǎng)。在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，要求總承包企業(yè)籌劃好融資模式、評(píng)估業(yè)主還款能力、準(zhǔn)備業(yè)主抵押物擔(dān)保、工程移交轉(zhuǎn)讓等，比單純的施工總承包復(fù)雜得多，這是對(duì)總承包企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的又一挑戰(zhàn)。因此，總承包商要對(duì)整個(gè)工程進(jìn)行全面的分析評(píng)估，從投標(biāo)階段開(kāi)始注重相關(guān)策略研究，采取有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)措施，有效防范風(fēng)險(xiǎn)。

4..3 優(yōu)秀的人力資源施工企業(yè)開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)須培育一批專業(yè)結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)與EPC模式相匹配的人才?；贓PC工程總承包寬泛的管理范疇要求，施工企業(yè)需培育一大批懂技術(shù)、精商務(wù)、掌握多門(mén)外語(yǔ)的專業(yè)人才，建立一支熟悉國(guó)際工程公司的管理技術(shù)、程序和方法，并具備較強(qiáng)協(xié)調(diào)能力的項(xiàng)目管理人員隊(duì)伍。

4.4 綜合協(xié)調(diào)能力EPC工程總承包企業(yè)需要具備綜合協(xié)調(diào)和調(diào)控能力，特別是在對(duì)市場(chǎng)資源的掌握和調(diào)配上。所以，在選擇EPC承包工程的項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，要注重其全盤(pán)掌控能力，對(duì)他們?cè)趯I(yè)技術(shù)方面的要求可適當(dāng)放低；同時(shí)配備熟悉工程設(shè)計(jì)管理、施工管理、采購(gòu)管理的專業(yè)人士協(xié)助項(xiàng)目管理工作，確保EPC項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)的全面完成。

5總結(jié)

EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式雖然存在一些現(xiàn)實(shí)性的問(wèn)題，但其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業(yè)、交通運(yùn)輸和電力工業(yè)等領(lǐng)域。這些領(lǐng)域的工程項(xiàng)目具有以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)、投資額巨大、技術(shù)復(fù)雜、管理難度大等特點(diǎn)。

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