聯(lián)想：從“雙模式”到“雙拳戰(zhàn)略”

“天下大勢，分久必合，合久必分?！苯衲?月1日，聯(lián)想將迎來2000年之后的第二次拆分。

13年之前，聯(lián)想一分為二，“教父”柳傳志將“聯(lián)想集團”和“神州數(shù)碼”兩面藍色大旗分別交到楊元慶和郭為手中，人們將此視作“接班儀式”，并稱贊“分槽喂馬”的智慧。13年之后，聯(lián)想被分拆為Lenovo和Think兩大業(yè)務集團，此時楊元慶已肩負董事長與CEO大任于一身。對于此舉眾說紛紜：有人聞到了與蘋果一爭高下的味道，有人說是“為劉軍接班CEO鋪路”，還有人宣布“并購IBM的國際化失敗”。眼看就要登上全球PC第一的寶座，聯(lián)想突然再推變革，究竟意欲何為？

新年伊始，楊元慶在宣布組織架構調整的郵件中說：“Lenovo只在主流和低端領域有明顯成效。而在高端產品市場，Think是我們最好的品牌資產?！边@句話釋放出一個明顯信號：聯(lián)想將沿用制勝武器“雙拳戰(zhàn)略”，在主流、低端市場和高端領域左右開弓，摧城拔寨。

回想4年前，聯(lián)想具有革命意義的“雙拳戰(zhàn)略”發(fā)布，將全球市場劃分為新興市場和成熟市場兩大市場、商用客戶和消費類客戶兩種客戶、Think和Idea兩大產品集團，以Think產品集團為“左拳”，主打成熟市場和商用大客戶；以Idea產品集團為“右拳”，主打新興市場和消費類客戶。前者打保衛(wèi)戰(zhàn)，在鞏固市場時更關注贏利能力，保證利潤最大化；后者前期不以贏利為目的，重點是占領市場份額、獲取市場認識度。

效果立竿見影。聯(lián)想在2009年第二季度實現(xiàn)凈利5308萬美元，比2008年第二財季盈利2344萬美元，增長126%，并扭轉此前連續(xù)三個季度虧損的險局。更關鍵的是，聯(lián)想在中國內地之外的新興市場綜合銷售額達6.18億美元，占集團全球總銷售額的15%，市場份額增長0.8%。

其實，任何成功戰(zhàn)略都不是靈光乍現(xiàn)的杰作，它是管理思想的結晶與實戰(zhàn)經驗的積累?！半p拳戰(zhàn)略”源于聯(lián)想“雙模式”，2003年，聯(lián)想的國內市場被跨國巨頭戴爾步步蠶食，在過去3年里，聯(lián)想電腦的市場占有率從27%跌落到24%，平均每年下降1%，而戴爾的直銷模式所向披靡，他們憑借深厚的客戶關系，無須招標就把訂單拿到。聯(lián)想為此專門成立“D項目”反復研究，最終在內部的“頭腦風暴”中孕育出“雙模式”策略。

聯(lián)想將業(yè)務模式重新劃分為關系型與交易型兩大板塊，關系型針對政府、教育、金融、電信等行業(yè)客戶，單筆采購量大，需求比較復雜，需要良好的客戶關系保持持續(xù)合作，以直銷為主；交易型針對家庭、中小企業(yè)客戶，單筆采購量小，很少連續(xù)采購，以分銷為主。兩類客戶的產品偏好、采購方式及服務內容等各有不同，聯(lián)想以“雙模式”破局，問題迎刃而解。

2004年秋，聯(lián)想手握新型武器——“雙模式”向戴爾開戰(zhàn)，到當年底市場局勢逆轉，聯(lián)想的大客戶市場占有率由年初的 17%升至22%，與戴爾24%的市場份額難分伯仲。值得提及的是，“雙模式”為聯(lián)想帶來的不只是眼前與戴爾爭奪戰(zhàn)中的這場勝利，由此演變出的“雙拳戰(zhàn)略”為聯(lián)想在全球成熟市場和新興市場高歌猛進立下汗馬功勞?，F(xiàn)在，聯(lián)想又將其用于Lenovo和Think兩大集團的業(yè)務模塊和組織架構調整，再創(chuàng)輝煌。

自1984年創(chuàng)業(yè)以來，聯(lián)想通過近30年的實踐與總結，以探路者身份書寫了一部中國企業(yè)發(fā)展史的教科書，總結出“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”、“拐大彎”、“4P文化”、“雙模式”、“雙拳戰(zhàn)略”等值得借鑒的寶貴經驗，道理樸素簡單，過程卻充滿艱險。畢竟轉型、變革之難不在于批判，而在于實踐；不在于破，而在于立。聯(lián)想每一次飛躍，都源于變革帶來的“紅利”。

如今聯(lián)想在PC行業(yè)獨占鰲頭、移動互聯(lián)網領域厚積薄發(fā)的驕人戰(zhàn)績，亦不能就此定論“雙拳戰(zhàn)略”的先進和高明，如果沒有新的突破和創(chuàng)新以助力，聯(lián)想仍存在前功盡棄的風險。