因時制宜的組織能力建設(shè)

工作生活中我們提到某人時經(jīng)常會說“有能力”、“能力強”等等。同理，企業(yè)組織也有“能力”問題。組織能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的DNA。一個有能力的組織最顯著的標(biāo)志體現(xiàn)在以下三方面：老板在與不在一個樣；員工以主人角色而非“打工者”的心態(tài)在組織中從事各種活動；組織擁有持續(xù)發(fā)展的動力。而影響組織能力的因素除了產(chǎn)業(yè)本身的規(guī)模、壽命及獲利能力外，還有組織資本運作能力、企業(yè)家本身素質(zhì)等，但最重要的是企業(yè)家或組織的最高決策機構(gòu)資源優(yōu)化整合力量，即進行“組織管理”的能力！在此，我們撇開影響組織的外部力量不談，僅從內(nèi)部組織管理角度探討如何提升組織能力。

思維模式、員工能力決定運營效率

企業(yè)管理說到底就是實現(xiàn)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的雙贏過程。明確組織目標(biāo)需要建立目標(biāo)管控體系，明確個人目標(biāo)需要建立職業(yè)及繼任規(guī)劃體系，而薪酬激勵體系和培養(yǎng)開發(fā)體系則是聯(lián)結(jié)二者的橋梁和達(dá)成目標(biāo)的動力。目標(biāo)管控體系從企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域提取階段性目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段有側(cè)重點地進行分解、落實，然后根據(jù)達(dá)成情況對責(zé)任人、責(zé)任部門進行激勵，而目標(biāo)計劃在實際工作中要隨經(jīng)營環(huán)境的改變進行相應(yīng)調(diào)整，不應(yīng)一成不變。具體地說，對員工的激勵有短效和長效之分、經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性之別，如獎金、紅利、股權(quán)、晉升、工作環(huán)境的改善、培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會、各種福利及人文關(guān)懷等，而這些又恰是個人目標(biāo)的需求范圍。職業(yè)及繼任規(guī)劃體系在保證個人目標(biāo)實現(xiàn)的同時，又為企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成輸送后繼人才及新鮮血液力量。以上是提高企業(yè)運營效率的根本核心機制。

談到組織發(fā)展，我們常聽到“企業(yè)戰(zhàn)略”一詞，簡單地說，就是指企業(yè)終極目的或愿景、使命、宗旨等，以及實現(xiàn)達(dá)成的、總體的、長遠(yuǎn)的、宏觀的指導(dǎo)性的方法、策略等。它涉及到價值觀、信念、精神等深層的思維概念，是一種導(dǎo)向，是企業(yè)的靈魂，與目標(biāo)管控、薪酬激勵體系一起構(gòu)成企業(yè)組織的思維模式。而企業(yè)“終極目的”的實現(xiàn)取決于眾多的關(guān)鍵目標(biāo)的達(dá)成，也就是目標(biāo)管控體系要解決的問題。

員工能力的不斷提升，是組織獲得持續(xù)發(fā)展動力的保證。員工作為組織最根本、最具活力的因素，其本身所具有的及其后期獲得的持續(xù)發(fā)展的能力是組織成長的源泉。招聘甄選體系決定員工的整體基礎(chǔ)水平，如同一個人的天賦或先天特質(zhì)，與后期的培訓(xùn)開發(fā)體系、繼任規(guī)劃體系一起影響組織內(nèi)員工是否能夠獲得持續(xù)發(fā)展的動力。

治理方式?jīng)Q定組織的結(jié)構(gòu)效率

既然“管理”的對象是組織，那么就涉及到該組織應(yīng)以何種方式和形式結(jié)合，責(zé)、權(quán)、利如何分工等問題，這也是組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分、部門設(shè)置、崗位設(shè)置和人員配備等要回答的問題。許多人談到組織結(jié)構(gòu)時，往往就會與行政架構(gòu)圖劃等號，其實不然。除此之外，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖還包括創(chuàng)利結(jié)構(gòu)圖、利潤成本劃分結(jié)構(gòu)圖、財務(wù)績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)圖和主營業(yè)務(wù)流程圖。企業(yè)的行政架構(gòu)圖將組織的職責(zé)進行橫向分配和職權(quán)的縱向劃分；創(chuàng)利結(jié)構(gòu)圖和利潤成本劃分結(jié)構(gòu)圖能清晰地看出企業(yè)的直接利潤來源和成本所在；財務(wù)績效指標(biāo)圖呈現(xiàn)資本運營機制；主營業(yè)務(wù)流程圖明確運營關(guān)鍵環(huán)節(jié)，便于流程創(chuàng)新。以上是提高企業(yè)結(jié)構(gòu)效率的核心機制，也是其治理方式的體現(xiàn)。

如圖1是某公司的行政結(jié)構(gòu)圖，據(jù)此可以進行利潤成本中心劃分（如圖2所示）。

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，人力資源屬成本中心，但在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源部門給企業(yè)創(chuàng)造收益的能力越來越被認(rèn)可，已經(jīng)由成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變。但這是一個漫長的過程，也須與企業(yè)發(fā)展及管理現(xiàn)狀相匹配，是伴隨著管理的逐步規(guī)范而實現(xiàn)身份轉(zhuǎn)變的。利潤中心與成本中心劃分開的目的，在于讓企業(yè)主更清晰地看到價值的產(chǎn)生過程、盡量減少成本中心，更重要的是在各級利潤中心之間建立一種獨立核算并進行有效對話的管理機制，從而將主營業(yè)務(wù)流程中的各種間接成本直接分?jǐn)偟?，實現(xiàn)真正的“自主經(jīng)營”。當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展到一定程度，上述各成本中心也可實現(xiàn)向虛擬的利潤中心轉(zhuǎn)化，在此不再詳細(xì)敘述。

在實踐中，談到企業(yè)管理，筆者經(jīng)常以人體理論做比喻。組織設(shè)計、崗位管理如同一個人的骨骼，少了哪根或損傷，這個人就會殘疾；流程設(shè)計如同血管，無論哪處不通、不暢都會導(dǎo)致組織的病死、壞死；授權(quán)管理如同人體神經(jīng)，各司其職，一旦搭錯，就會神經(jīng)錯亂；員工能力如同五臟六腑，是否健康取決于營養(yǎng)吸收，進而影響氣色、體力；企業(yè)文化如同肌肉、皮膚，與員工能力一起決定組織的形象、氣質(zhì)和魅力。圖3為影響組織能力各要素示意。

組織能力須與所處發(fā)展階段相匹配

組織能力各體系建設(shè)是一個過程，必須與企業(yè)發(fā)展階段相匹配（如圖4）。就像一個學(xué)生如果沒有接受過小學(xué)教育，直接對其進行中學(xué)或大學(xué)教育，其結(jié)果不言自明，只有成長階段與教育水平相匹配時，效果和獲得的能力才可能最大化。

企業(yè)組織的最初階段即創(chuàng)業(yè)階段，通常由一個有夢想的核心人物、兩三個或更多的具有同樣夢想并且愿意追隨的親朋加入組成小團隊或組織，因為某種有意或無意的機遇便開始了某種投資或投機經(jīng)營活動。這時的組織自動性很高，執(zhí)行力較強，一人兼數(shù)職，沒有流程，效率很高，強調(diào)銷售和生產(chǎn)。組織的價值分配和晉升或臨時授權(quán)完全“以人為本”，靠感情、感覺和英雄主義，是典型的個人化感性管理模式。

但經(jīng)過1-3年的持續(xù)發(fā)展，業(yè)務(wù)不斷擴展，員工不斷增加，受創(chuàng)業(yè)者自身知識、理念或能力的局限，原來的管理方式無法駕馭新的團隊，尤其是社會中非親非友新人的加入，組織出現(xiàn)了第一次危機——領(lǐng)導(dǎo)危機，這時，需要一個職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)人，要么是創(chuàng)業(yè)者自身通過學(xué)習(xí)成長，以適應(yīng)變化了的新組織，要么由他選聘更職業(yè)化的經(jīng)理人。這時的組織內(nèi)人力資源管理處于事務(wù)操作和簡單的制度制定階段，組織管理體系尚為雛形。

企業(yè)組織在新領(lǐng)導(dǎo)人或新思維領(lǐng)導(dǎo)下成長，業(yè)務(wù)繼續(xù)增加，規(guī)模繼續(xù)擴大，很多專業(yè)化的經(jīng)理人加入，企業(yè)開始被分成若干部門，職業(yè)經(jīng)理人開始各司其職；員工工作經(jīng)驗和實踐水平不斷提升；員工開始需要獲得自主權(quán)，中基層經(jīng)理則希望增加自主權(quán)，此時企業(yè)組織出現(xiàn)第二次危機——授權(quán)危機。這時，就需要建立一個規(guī)范的管理體系，通過管理團隊指導(dǎo)組織運作。企業(yè)處于集體化階段，關(guān)注更多的是經(jīng)營效率。組織管理體系建設(shè)處于“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，哪里起火，制度規(guī)范就做到哪里的狀態(tài)，人力資源管理進入單項制度制訂和系統(tǒng)化作業(yè)階段。

再經(jīng)過1-3年的企業(yè)高速成長，產(chǎn)品轉(zhuǎn)向更為廣泛的主流市場，開始有效參與同行業(yè)競爭；人數(shù)迅速膨脹，部門快速分拆，此時需要更多的授權(quán)，但授權(quán)過多就會導(dǎo)致自作主張，出現(xiàn)本位主義，控制過多就會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、合作困難的現(xiàn)象，這時組織產(chǎn)生第三次危機——控制危機。向心力差，人力資源管理僅在某系統(tǒng)內(nèi)運行，進行規(guī)范、科學(xué)的現(xiàn)代組織管理體系建設(shè)迫在眉睫，組織進入規(guī)范化階段。企業(yè)規(guī)模往往也進入從項目運行向集團化運行的轉(zhuǎn)變階段。

經(jīng)歷組織的三次危機后，由于企業(yè)規(guī)模的集團化需要更規(guī)范、更全面的管理體系和管理流程，此時進行戰(zhàn)略規(guī)劃顯得尤為重要，企業(yè)進入精細(xì)化管理階段。但更加規(guī)范、更加注重流程的管理體系會導(dǎo)致管理層次較多、決策周期拉長，這時組織引發(fā)第四次危機——煩瑣的公務(wù)程序危機。組織需要進行結(jié)構(gòu)、資源等方面的重新整合，需要更科學(xué)、更先進的信息管理系統(tǒng)來支撐，通過協(xié)調(diào)而成長。

企業(yè)進行集團化運作，開始轉(zhuǎn)入通過合作獲得成長階段，規(guī)模迅速壯大，效率也得到提高，或者準(zhǔn)備開始規(guī)模化擴張，進入國際市場。這時，解決更復(fù)雜問題和創(chuàng)新成為管理重點，同時，目標(biāo)管控成為最佳管理模式。

以上僅就一般規(guī)律而言，倘若哪個創(chuàng)業(yè)者一開始就將組織管理進行高屋建瓴的規(guī)劃，那么這個組織成長速度領(lǐng)先于同業(yè)競爭者可能性最大，但大部分企業(yè)卻在組織管理體系建設(shè)方面滯后于企業(yè)的發(fā)展速度，這也是許多企業(yè)存在的“只能充當(dāng)救火員而不是防火員”現(xiàn)象的根本原因。聚焦生產(chǎn)和銷售的確是一個企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初得以存活下來的根本，但當(dāng)發(fā)展到一定階段，如果不能夠及時認(rèn)識到“管理是第一生產(chǎn)力”的話，企業(yè)發(fā)展速度會顯著減慢甚至停滯；同樣，當(dāng)該組織有能力有效參與同行業(yè)競爭時，聚焦戰(zhàn)略顯得尤其重要，否則，就無法實現(xiàn)成長為規(guī)模企業(yè)的精彩跨躍。

企業(yè)的成長發(fā)展史恰如船舶的發(fā)展史（如圖5），船舶的動力如同企業(yè)的核心競爭力，由最初的人工搖櫓獲得動力到風(fēng)帆動力再到后來的蒸汽動力，每一次動力的創(chuàng)新都使船舶跨越到一個更高、更遼遠(yuǎn)、更廣闊的時代。同樣，我們有充分的理由相信，根據(jù)企業(yè)自身情況適時地進行管理創(chuàng)新和升級是每一個企業(yè)的成長發(fā)展的必經(jīng)之路，而及時性和適應(yīng)性的管理決策決定該企業(yè)發(fā)展的速度和高度。