我國企業(yè)跨國并購實(shí)踐及存在問題淺析

■張勁青 山東管理學(xué)院經(jīng)貿(mào)學(xué)院

一、我國企業(yè)海外并購發(fā)展現(xiàn)狀

1.企業(yè)海外并購規(guī)模不斷增大

跨國并購一度是發(fā)達(dá)國家跨國公司的“專利”，可以使其實(shí)現(xiàn)全球資本、技術(shù)、人才和市場的聯(lián)合與重組。伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，人民幣持續(xù)升值，這些因素使得一向被視為不具備核心技術(shù)的中國企業(yè)，也成為跨國并購大軍中的一員。而2008年底到來的金融危機(jī)使發(fā)達(dá)國家財(cái)政狀況繼續(xù)惡化、失業(yè)率不斷上升，國外公司的資產(chǎn)價(jià)格出現(xiàn)大幅下降，迫切需要外來資本的支持，這些無疑為中國企業(yè)的跨國并購提供了良好機(jī)遇，使其規(guī)模不斷擴(kuò)大。國際知名投資銀行雷曼兄弟全球并購業(yè)務(wù)部主管馬克·夏弗曾說過“2005年以及未來數(shù)年，中國將成為世界并購圈中的重要國家”。根據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)資料估算，截止2012年年底，累計(jì)跨國并購?fù)顿Y額約在1600～1700億美元之間，僅2012年度中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)海外并購達(dá)455例，交易金額426.2億美元，而10年前的2002年該數(shù)值僅為2億美元。據(jù)全球知名會計(jì)師事務(wù)所畢馬威發(fā)布的報(bào)告，自2005年以來我國企業(yè)對外投資迅猛發(fā)展，年復(fù)合增長率達(dá)31%。

2.跨國并購所涉行業(yè)范圍越來越廣

2013年的第二季度，雙匯集團(tuán)宣布將以71億美元收購全球最大的生豬生產(chǎn)商和豬肉生產(chǎn)供應(yīng)商史密斯菲爾德的全部股權(quán)，萬達(dá)集團(tuán)宣布擬以3.2億英鎊收購英國高端游艇制造商圣汐91.81%股權(quán)，SOHO中國將以7億美元收購位于美國紐約的通用汽車大廈40%股權(quán)，這些并購案例無一不彰顯了國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行國際化產(chǎn)業(yè)布局的戰(zhàn)略管理理念。國內(nèi)企業(yè)的海外并購除了規(guī)模上的迅速增長，行業(yè)范圍也越來越廣。根據(jù)畢馬威相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005-2011年間，中國企業(yè)海外并購涉及行業(yè)28個，僅2012年并購范圍涉及行業(yè)26個。畢馬威中國海外投資主管合伙人馮柏文預(yù)計(jì)在促進(jìn)消費(fèi)升級、綠色發(fā)展、加強(qiáng)自主創(chuàng)新能力等因素的推動下，新的海外并購熱點(diǎn)行業(yè)將是未來農(nóng)業(yè)和食品、新能源、房地產(chǎn)和高端制造業(yè)等領(lǐng)域。

3.并購目標(biāo)日趨多樣

2003年以前主要是大型國有企業(yè)尋求資源的并購，2003年以后，越來越多的中、小型企業(yè)特別是民營企業(yè)成為海外并購的主力。國內(nèi)企業(yè)在選擇跨國并購對象時已不僅僅限于有盈利能力的企業(yè)，更關(guān)注的是其是否有知識產(chǎn)權(quán)和核心技術(shù)。并購目標(biāo)逐漸由資源轉(zhuǎn)向技術(shù)和品牌，以國外企業(yè)的銷售渠道、供應(yīng)鏈、資源、技術(shù)、專業(yè)知識、品牌或管理經(jīng)驗(yàn)等因素來考量并據(jù)以制定并購方案。并購主體涉及三大產(chǎn)業(yè)，第一產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)主要是突破資源瓶頸的制約，第二產(chǎn)業(yè)則是為了尋求海外市場，第三產(chǎn)業(yè)則是為了繞開貿(mào)易壁壘和日益嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入。

而由埃森哲與經(jīng)濟(jì)學(xué)人信息部聯(lián)合發(fā)布的《中國企業(yè)，全球夢想》報(bào)告顯示，最近幾年中國企業(yè)走出去的目的主要有三個：提升價(jià)值鏈、獲取市場、建立全球品牌；報(bào)告還顯示，占主導(dǎo)地位的目的已由三年前的“開拓海外市場”轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤嵘齼r(jià)值鏈”，中國企業(yè)的國際化越來越強(qiáng)調(diào)對國內(nèi)外資源的最優(yōu)配置，以實(shí)現(xiàn)在研發(fā)、采購、生產(chǎn)和銷售等各個“價(jià)值鏈環(huán)節(jié)”上的提升。如吉利汽車通過并購瑞典高端品牌沃爾沃，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)技術(shù)、品牌的大幅提升，使其價(jià)值鏈分工地位得以躍升。

4.并購主體多元化，民企在跨國并購中的表現(xiàn)更積極

獨(dú)立智庫機(jī)構(gòu)安邦集團(tuán)在2013年2月發(fā)布《中國需要怎么樣的對外投資》報(bào)告，報(bào)告顯示，民營企業(yè)的跨國并購在目的性和謹(jǐn)慎態(tài)度等方面表現(xiàn)優(yōu)于國企。普華永道中國稅務(wù)部中國企業(yè)服務(wù)主管合伙人黃佳也表示，崛起的中國民營企業(yè)在跨境并購中積極尋覓成熟市場的優(yōu)質(zhì)并購目標(biāo)，他們在交易數(shù)量上也將引領(lǐng)海外并購市場。鑒于企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模及政策支持力度等方面的區(qū)別，與國企進(jìn)行跨國并購時注重原材料、能源、資源所不同，高科技、消費(fèi)類行業(yè)對民企的吸引力則更大。但僅就交易金額而言，國有企業(yè)仍然占主導(dǎo)地位。

目前，金融危機(jī)仍在延續(xù)，歐債危機(jī)繼續(xù)蔓延，全球市場經(jīng)濟(jì)疲軟，歐美國家的一些企業(yè)面臨資金難題，貿(mào)易保護(hù)主義日漸抬頭；國內(nèi)市場上部分產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩，發(fā)展空間有限，對外投資步入擴(kuò)張階段。走出去進(jìn)行跨國并購不僅可以有效規(guī)避貿(mào)易壁壘，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，還可以更密切地了解國際貿(mào)易環(huán)境以及市場的最新動向和需求，最終有助于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，有目的地進(jìn)行全球價(jià)值鏈分工體系的構(gòu)建和整合

二、我國企業(yè)海外并購的實(shí)踐研究

1.成功案例解析——聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)

聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)迄今為止已有近十年的時間，這一起“蛇吞象”的并購案例當(dāng)時在業(yè)界曾引起巨大轟動，十年的時間印證了這是一起成功的并購案例。并購之前聯(lián)想的營業(yè)額只有2.9億美元，而到了2012年第三季度就達(dá)到296億美元。柳傳志把這起并購的成功歸因于“好企業(yè)與好企業(yè)之間進(jìn)行合作”和“企業(yè)之間的價(jià)值觀、文化一致”。并購當(dāng)時面臨三大困難：一是品牌認(rèn)同風(fēng)險(xiǎn)，二是員工流失的風(fēng)險(xiǎn)，而最大的風(fēng)險(xiǎn)則是文化磨合的風(fēng)險(xiǎn)。按柳傳志的說法，所謂的文化磨合，就是來自于不同企業(yè)的人，不同國度的人，有不同背景的人怎么在一起配合工作。實(shí)踐也證明了文化磨合的確是并購中最難解決的問題。

在聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)之初，聯(lián)想就對IBM進(jìn)行了長時間的關(guān)注、了解和深入分析，對這項(xiàng)并購的合理性和可行性進(jìn)行了全方位的論證；為了成功實(shí)施并購，在收購過程中聯(lián)想不僅派出了由首席財(cái)務(wù)官馬雪征和高級副總裁喬松帶領(lǐng)的陣容龐大的談判團(tuán)隊(duì)，收購所涉及到的聯(lián)想內(nèi)部各部門如行政、供應(yīng)鏈、研發(fā)、人事、IT、財(cái)務(wù)和專利等都派出了專門小組全程跟蹤談判過程；同時還聘請了國際顧問團(tuán)，由高盛、普華永道、麥肯錫、奧美分別擔(dān)任這次并購的戰(zhàn)略、會計(jì)、投資及公關(guān)顧問等工作。

聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，把企業(yè)總部移到了美國，CEO也換成了原IBM主管電腦業(yè)務(wù)的副總裁沃德，高層團(tuán)隊(duì)中來自原IBM的人員占據(jù)了近一半的數(shù)量和關(guān)鍵的職位，這種策略顯然有利于穩(wěn)定原IBM的員工和客戶，從而成功地解決了企業(yè)管理層融合與員工隊(duì)伍本土化問題。在收購前充分的準(zhǔn)備工作和收購期的信息傳播，有效地消除了“中國威脅論”的負(fù)面影響，順利通過了美國外國投資委員會的審查，成功化解了來自政治層面和文化差異造成的負(fù)面影響。合并后的新聯(lián)想年銷售額達(dá)到130億美元，收購?fù)瓿珊髢H半年的時間，聯(lián)想就使IBM個人電腦業(yè)務(wù)扭虧為盈。

對雙方文化差異的有效整合在這項(xiàng)并購實(shí)施過程中起了非常關(guān)鍵的作用。目前，聯(lián)想在歐美市場上的最高管理團(tuán)隊(duì)就是一個執(zhí)行委員會，由四個中國人和四個外國人組成，他們共同制定戰(zhàn)略，非常好的融合在一起，而每一位員工對于這個組織建立起來的核心價(jià)值觀完全認(rèn)同并能夠準(zhǔn)確無誤地執(zhí)行下去。

2.失敗案例解讀——TCL對阿爾卡特和湯姆遜的并購行動分析

2004年1月TCL以5.6億美元并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，同年6月，TCL又以5500萬歐元并購法國阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，成立T&A合資公司。一年之內(nèi)并購兩家法國大企業(yè)，TCL這種“蛇吞象”式的跳躍式國際化并購震動業(yè)界。但好景不長，TCL集團(tuán)經(jīng)營狀況在大規(guī)模并購后不久就陷入困境，2006年，TCL集團(tuán)在歐洲市場的虧損額達(dá)到2.2億歐元，30%的員工離職，人才流失嚴(yán)重，成了企業(yè)跨國經(jīng)營失敗案例的經(jīng)典教材。

究其原因，首當(dāng)其沖的是并購后雙方企業(yè)間文化差異產(chǎn)生的強(qiáng)烈的文化沖突以及由此而衍生的制度差異成為整合的難題。文化的差異和過度的分權(quán)使并購后的整合并未真正實(shí)現(xiàn)，人才的流失、跨國經(jīng)營人才的匱乏使得人力資源的整合困難重重。

原因之二在于并購前沒有做好調(diào)研和分析，進(jìn)而導(dǎo)致并購對象的選擇失誤，這種決策上的失誤注定李東升要打敗仗。李東升過于樂觀、盲目行動，并購前并未做好做足相關(guān)工作，最終導(dǎo)致TCL在跨出國門進(jìn)行并購的過程中栽了一個非常大的跟頭。并購阿爾卡特手機(jī)之初，TCL移動錯誤地高估了自己的力量，沒有請專門的咨詢機(jī)構(gòu)而是自己設(shè)計(jì)了并購方案，致使當(dāng)年第四季度T&A出現(xiàn)3000萬歐元的虧損。李東生對此曾沉痛地反思：“跨國并購前期的調(diào)研和分析非常重要，要對可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)有充分估計(jì)，不能急于求成。對自身能力要有客觀評估，不要做自身力所不能及的項(xiàng)目。因此，需要借助有經(jīng)驗(yàn)的咨詢機(jī)構(gòu)，雖然有相應(yīng)的支出，但能夠大大降低風(fēng)險(xiǎn)?！倍鳷CL對湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的并購，雖然通過評估機(jī)構(gòu)對當(dāng)?shù)氐恼攮h(huán)境和市場環(huán)境有了一定的了解，但對于歐洲市場上的潛規(guī)則卻知之甚少，如在裁員的補(bǔ)償額的高低和補(bǔ)償程序方面，TCL就碰上了硬骨頭。由于對行業(yè)形勢預(yù)測失誤，TCL并未挖掘到世界最先進(jìn)的電視機(jī)技術(shù)，加上高額的運(yùn)營成本尤其是員工成本最終讓TCL的這場轟轟烈烈的并購趨于失敗。

三、對國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行跨國并購時的幾點(diǎn)建議

企業(yè)并購更應(yīng)該注重的是對自身競爭力的提升。目前國內(nèi)企業(yè)特別是國企對外并購的動力更多地來自于政府方面的要求和外界因素的壓力，這種動因上的區(qū)別、目標(biāo)企業(yè)的選擇失誤和后續(xù)整合的失敗無疑使得國內(nèi)企業(yè)跨國并購失敗率較高。2012年中國企業(yè)海外并購的成功率僅為40%左右。

1.注重并購后的整合

根據(jù)KPMG公司的一份全球性研究報(bào)告，有6項(xiàng)并購前活動可以增加并購成功的可能性，其中的企業(yè)文化可以說是占據(jù)了核心地位，解決文化問題是一個關(guān)鍵性的要素。美國的勞倫斯.S.克雷曼認(rèn)為人力資源管理是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要工具，而企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。上世紀(jì)80年代著名的通用電氣GE收購法國的CGR中，正是失敗的人力資源管理戰(zhàn)略導(dǎo)致GE-CGR在第一年就虧損2500萬美元，使其在“醫(yī)療技術(shù)”行業(yè)失去了競爭優(yōu)勢。

我國企業(yè)的跨國并購更多地發(fā)生在與西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)之間，東西方之間強(qiáng)烈的文化沖突增加了并購后整合的難度。況且中國企業(yè)海外并購由于起步晚，經(jīng)驗(yàn)不足，加上許多中國企業(yè)歷來不重視并購后的整合工作，似乎產(chǎn)權(quán)交割后任務(wù)就完成了，整合失敗的可能性更大。因此我國在海外并購的實(shí)施過程中，更要注意做好文化整合和人力資源整合，只有這樣才能使實(shí)施并購后的企業(yè)資源熵差為負(fù)，獲得競爭優(yōu)勢。

2.選擇合適的目標(biāo)企業(yè)

最佳的并購侯選對象是符合實(shí)施并購方長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，而不僅僅是“待售”的企業(yè)。為了把并購對象納入到企業(yè)正在進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃中，并購方應(yīng)該在行業(yè)和公司中進(jìn)行嚴(yán)格篩選，從中找出合適的并購對象。我國很多企業(yè)的跨國并購行動往往過分偏重于并購的支付價(jià)格和預(yù)期的技術(shù)引進(jìn)，并購目標(biāo)對準(zhǔn)的只是國外公司急欲剝離、利潤偏低甚至嚴(yán)重虧損的非核心業(yè)務(wù)，在選擇目標(biāo)企業(yè)時，考慮更多的是資產(chǎn)的溢價(jià)范圍與預(yù)期效應(yīng)的平衡，而對該項(xiàng)并購是不是符合其長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃則在其次。正是由于敏銳的戰(zhàn)略眼光和市場洞察力的缺乏，明基并購西門子手機(jī)部和TCL對阿爾卡特及湯姆遜的并購遭遇慘敗。

正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，要正確地選擇并購目標(biāo)企業(yè)，除了正確的自我評估和分析外，還需對備選目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行充分的了解，據(jù)以做出并購的依據(jù)性分析和可行性論證，進(jìn)而在并購效益分析基礎(chǔ)上選擇目標(biāo)企業(yè)。根據(jù)相關(guān)研究，對目標(biāo)企業(yè)的選擇應(yīng)主要從五個方面著手，見下表。

表 跨國并購的目標(biāo)企業(yè)選擇

3.完善企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，建立企業(yè)內(nèi)在競爭機(jī)制

國際市場上的并購行為是一種市場經(jīng)濟(jì)行為，跨國并購對于并購方的產(chǎn)權(quán)清晰有明確的規(guī)定。作為我國跨國并購活動主體之一的大型國有企業(yè)，由于嚴(yán)重依賴政府支持，規(guī)模雖大但缺乏核心競爭力，現(xiàn)代企業(yè)制度亟待進(jìn)一步完善，它們的跨國并購主要限于資源性并購。很多并購行為的發(fā)生由政府作為倡導(dǎo)者和實(shí)施者，本來的管理者卻成了參與者，作為并購主體的企業(yè)嚴(yán)重缺位。政府的過多干預(yù)使企業(yè)內(nèi)在的競爭機(jī)制缺失，即使對國外企業(yè)實(shí)施了并購行為，后期的運(yùn)作也往往因?yàn)槠髽I(yè)本身資源配置不合理、不具備競爭優(yōu)勢而失敗。為了提高并購成功的概率，建立健全自身的現(xiàn)代企業(yè)制度、深化市場對資源的配置、變壟斷經(jīng)營為公平競爭、完善企業(yè)內(nèi)在競爭機(jī)制，是我國大型國有企業(yè)進(jìn)行跨國并購前的必修課。

與國企相比，相對具有競爭力的企業(yè)主要是規(guī)模較小的民營企業(yè)。他們在海外并購過程中更注重提升企業(yè)價(jià)值鏈分工地位，力圖通過并購向“微笑曲線”兩端延伸，實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)型。但由于“走出去”的時間較短，在信息獲取、市場拓展、人才儲備等方面都要弱于國企，政府需要從政策和資金方面給予他們更多支持。

[1]佚名.中國中小外貿(mào)企業(yè)面臨三個困難四個問題[EB/OL].新華08 網(wǎng),2013-06-16

[2]佚名.中企海外并購額年增長率31%，新能源將成并購熱點(diǎn)[EB/OL].中國經(jīng)貿(mào)網(wǎng)，2013-06-08

[3]安邦智庫.中國需要怎樣的對外投資[EB/OL].新浪網(wǎng)，2013-02-04

[4]佚名.柳傳志：聯(lián)想并購I BM三大風(fēng)險(xiǎn)[EB/OL].和訊網(wǎng)，2012-10-24

[5]佚名.現(xiàn)金流告急T C L 海外并購引發(fā)多重后遺癥[EB/OL].時代周刊，2006-03-09

[6]張秋生，王東.企業(yè)兼并與收購[M].北京：北方交通大學(xué)出版社，2002