煤炭科技型企業(yè)重組后的流程再造

嚴(yán)民杰

(煤炭工業(yè)規(guī)劃設(shè)計研究院，北京 100120)

中國煤炭科工集團(以下簡稱中國煤科)是2008年由中煤國際工程設(shè)計研究總院和煤炭科學(xué)研究總院重組而成的煤炭科技型企業(yè)。兩院強強聯(lián)合，匯集了原科研、技術(shù)、人才等優(yōu)勢，現(xiàn)已基本形成了較強的核心競爭優(yōu)勢。但作為一家新組建的企業(yè)，如何完善體制機制，如何增加管控能力，如何進一步提升核心競爭力，中國煤科的解決思路是進行流程再造，圍繞集團的核心業(yè)務(wù)五大版塊進行業(yè)務(wù)流程再造，建立面向客戶的一體化業(yè)務(wù)流程與扁平化組織機構(gòu)模式，使企業(yè)的經(jīng)營流程能夠快速響應(yīng)市場變化的需要，從而保持企業(yè)的活力，進而提高集團的整體競爭能力。

1 中國煤科進行流程再造的必要性

企業(yè)流程再造，是美國著名企業(yè)管理大師邁克爾·漢默先生于1990年提出的，是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境。

中國煤科作為一個重組的科技型企業(yè)，面臨著對所屬企業(yè)的實際管控能力不足，執(zhí)行力較弱，效率較低，應(yīng)有的指揮、協(xié)同和調(diào)控作用沒有充分發(fā)揮出來，員工及下屬企業(yè)對集團整體的認(rèn)可和接受度需要一個過程。百廢待興，集團的組織架構(gòu)、管理模式、運行機制需要重新構(gòu)建，而企業(yè)流程再造無疑是從根本上解決這個問題的方法。通過對內(nèi)外部資源進行相應(yīng)的優(yōu)化和配置，對自身各項業(yè)務(wù)進行流程梳理，重新設(shè)計組織運行機制，使集團及下屬企業(yè)責(zé)權(quán)明晰，達(dá)到了減少管理內(nèi)耗、提高運作效率、增強企業(yè)核心競爭力的目的。中國煤科重組后的流程再造包括組織管理體系流程再造、業(yè)務(wù)板塊流程再造、生產(chǎn)組織流程再造、企業(yè)文化重塑以及信息化建設(shè)等方面，見圖1。

圖1 中國煤科重組后的流程再造結(jié)構(gòu)圖

2 組織管理體系流程再造

從某種意義上講，流程再造就是一種組織變革模式。企業(yè)的組織架構(gòu)就是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系。中國煤科實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，設(shè)置了董事會、監(jiān)事會、黨委和經(jīng)理層，制定了《章程》，規(guī)范了公司治理結(jié)構(gòu)。

組織目標(biāo)的確定和組織機構(gòu)的改變，必然帶來企業(yè)作業(yè)流程的改變，在這種情況下，如何使中國煤科順利實現(xiàn)目標(biāo)并獲得期望的最大效益，就需要對原先的制度進行認(rèn)真梳理，摒棄一些舊的不適用的制度。通過推進制度體系建設(shè)，對流程進行全方位的梳理和細(xì)化，整合總部職能，實施扁平化管理，實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、人員、資金、技術(shù)與裝備之間的協(xié)調(diào)一致。在進行了流程設(shè)計后，中國煤科由以職能為中心的傳統(tǒng)管理模式直接轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡膬r值導(dǎo)向型企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理模式的根本轉(zhuǎn)變。集團公司定位為戰(zhàn)略管控中心、管理監(jiān)督中心、資源配置中心、支持服務(wù)中心、資本運營中心。主要職能包括制定集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，加強投融資控制，構(gòu)建完善的制度體系，實現(xiàn)資源統(tǒng)一配置，構(gòu)筑統(tǒng)一的企業(yè)文化，對二級企業(yè)實施評價和監(jiān)控；發(fā)揮總部協(xié)調(diào)服務(wù)功能，為二級企業(yè)高效運營提供服務(wù)，增強集團公司的凝聚力和向心力，全面提升集團公司的整體核心競爭力。

中國煤科對組織架構(gòu)及管理模式實施流程再造，使企業(yè)在面臨市場變化的同時，能迅速根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，及時進行經(jīng)營管理方式的轉(zhuǎn)變，從而使企業(yè)在未來更激烈的市場競爭中處于主動地位。

3 業(yè)務(wù)板塊流程再造

通過對中國煤科主要業(yè)務(wù)所在的行業(yè)和市場、內(nèi)外部資源、未來可能進入的的市場進行分析，通過整合內(nèi)外部業(yè)務(wù)資源，在強調(diào)資源共享、信息共享、利益共享的基礎(chǔ)上，推動集團公司整體產(chǎn)業(yè)鏈條的有機結(jié)合，業(yè)務(wù)進行整合重組，以取得集團規(guī)模優(yōu)勢，同時保持專業(yè)化優(yōu)勢。

重組后中國煤科通過資源優(yōu)化配置，初步形成以五大板塊為核心的產(chǎn)業(yè)發(fā)展新格局，企業(yè)發(fā)展綜合實力得到增強。主要業(yè)務(wù)包括：設(shè)計與工程總包、煤機裝備、安全技術(shù)與裝備、示范工程、節(jié)能環(huán)保和新能源五大板塊。設(shè)計與工程總包主要包括勘察設(shè)計、工程總承包、生產(chǎn)運營及設(shè)備集成；煤機裝備主要包括采掘運支成套裝備、煤炭洗選成套裝備、煤礦自動化及電液控制裝備、煤機大修與再制造、工程起重機；安全技術(shù)與裝備主要包括安全技術(shù)、安全裝備及安全工程；示范工程主要包括煤礦生產(chǎn)經(jīng)營、煤礦生產(chǎn)運營服務(wù)和工程建設(shè)服務(wù)；節(jié)能環(huán)保和新能源主要包括潔凈煤生產(chǎn)、環(huán)保、節(jié)能和煤化工技術(shù)服務(wù)。

4 生產(chǎn)組織流程再造

生產(chǎn)組織流程再造包括生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)變革和運行機制變革。目前，中國煤科所屬企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)基本都是職能部門+綜合院(所)的組織模式。按照專業(yè)化、屬地化、鏈條化原則對五大板塊進行內(nèi)部組織整合，管理模式逐步由目前的直線職能式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘鍓K事業(yè)部管理與職能管理相結(jié)合的矩陣式管理模式。如，設(shè)計與工程總包板塊、安全技術(shù)與裝備板塊在協(xié)調(diào)解決內(nèi)部競爭的同時，推進板塊內(nèi)部的整合和專業(yè)分工，待時機成熟時組建相應(yīng)的事業(yè)部。煤機裝備板塊和示范工程板塊分別以天地科技和科工能源為核心率先成立相應(yīng)的事業(yè)部。節(jié)能環(huán)保和新能源板塊先成立專業(yè)化管理部門，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌推進板塊發(fā)展。

同時，運行機制變革完善了有科技型企業(yè)特色的、以專業(yè)技術(shù)為依托、“兩頭在內(nèi)、中間在外”的“啞鈴式”生產(chǎn)模式，開始引入6S管理和精細(xì)化生產(chǎn)管理理念，逐步建立和完善了工程項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，生產(chǎn)管理逐步向制度化、規(guī)范化和科學(xué)化邁進。

5 企業(yè)文化重塑

企業(yè)文化的形成需要長期培育積淀。原兩院——中煤國際工程設(shè)計研究總院和煤炭科學(xué)研究總院都是五、六十年的老院，在幾十年的發(fā)展中都已形成適合各自特點的文化。流程再造需要打破原有的思維定式，打破原有的價值觀和信念的藩籬，建立新的行為規(guī)范。中國煤科成立后將兩院的文化融合再造工作提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度加以推進。以《中國煤炭科工集團有限公司集團文化建設(shè)總體規(guī)劃》為主線，以推進分支文化(人本文化、創(chuàng)新文化、品牌文化、制度文化、質(zhì)量文化、安全文化、和諧文化、廉潔文化)為基礎(chǔ)、導(dǎo)入形象識別系統(tǒng)、完成集團形象識別系統(tǒng)在辦公環(huán)境、辦公用品、形象宣傳等方面的規(guī)范、正確應(yīng)用，夯實企業(yè)文化基礎(chǔ)工作，不斷理順工作體制，切實發(fā)揮企業(yè)文化的管理效能，發(fā)揮企業(yè)文化在培育員工良好習(xí)慣、營造企業(yè)良好氛圍方面的重要作用。

重塑的中國煤科企業(yè)文化讓員工認(rèn)同并接受新的價值觀，從而有效地支持流程再造，鞏固流程再造的成果。

6 流程再造與信息化建設(shè)

在21世紀(jì)這個“信息時代”，信息是決定企業(yè)生死的最為關(guān)鍵要素之一?！秾O子·謀攻篇》中說：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆”。當(dāng)今社會，企業(yè)競爭日趨激烈，人才競爭、市場競爭、產(chǎn)品競爭都離不開信息，企業(yè)要想穩(wěn)定、持續(xù)、及時的掌握最新的信息，增強企業(yè)競爭力，只有加強企業(yè)的信息化建設(shè)。而中國煤科作為大型科技企業(yè)，由于組織結(jié)構(gòu)層面較多，集團公司具有信息傳遞速度慢，獲取信息失真度大等大企業(yè)的通病，即在獲得規(guī)模優(yōu)勢的同時，也失去了效率優(yōu)勢。因此通過信息化助力集團公司流程再造，使管控模式落地，并促進企業(yè)差異化、一體化、國際化戰(zhàn)略的實施，以提高企業(yè)扁平化和精細(xì)化管理水平。

中國煤科自成立以來，經(jīng)過幾年的信息化建設(shè)，不僅信息系統(tǒng)應(yīng)用水平不斷提高完善，網(wǎng)絡(luò)與安全、基礎(chǔ)硬件、管理信息化、信息化組織、制度與流程等方面也在有條不穩(wěn)的建設(shè)實施，信息化水平整體得到提升，截止到目前，先后完成了內(nèi)、外部網(wǎng)站、協(xié)同辦公平臺及辦公自動化、視頻會議、企業(yè)郵箱等信息系統(tǒng)建設(shè)，整合、提升、拓展了現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)，已經(jīng)逐步構(gòu)建出了“制度創(chuàng)新、管理整合、系統(tǒng)集成、信息共享”的信息化建設(shè)格局。

企業(yè)流程再造是企業(yè)信息化不可缺少的步驟，信息技術(shù)要達(dá)到理想的效果，就必須進行企業(yè)流程再造，同時，企業(yè)信息化建設(shè)也要求企業(yè)必須實施流程再造，企業(yè)信息化管理就是企業(yè)信息化領(lǐng)域的流程再造解決方案。只有加快企業(yè)信息化建設(shè)步伐，才能更好的實行企業(yè)戰(zhàn)略的流程再造；同時，也只有在信息化管理過程中采用流程再造理念，才能將信息化管理進一步規(guī)范和完善，進而鞏固信息化投資，提高應(yīng)用效果。

7 關(guān)于中國煤科流程再造的幾點想法

7.1 流程再造離不開信息化建設(shè)

中國煤科流程再造的實現(xiàn)和完成離不開信息化建設(shè)的完善和發(fā)展。作為央企，中國煤科承擔(dān)著代表國家競爭力的社會責(zé)任。企業(yè)競爭力的提升在于企業(yè)管理水平的提升，信息化則是企業(yè)管理水平的集中體現(xiàn)。信息化建設(shè)的真正價值不僅在于它能夠使傳統(tǒng)的工作方法更有效率，更重要的在于它打破了傳統(tǒng)的經(jīng)營規(guī)則，創(chuàng)造了新的工作方式，從而給企業(yè)帶來了新的生機，這也是流程再造的核心內(nèi)容。中國煤科作為大型科技企業(yè)集團，具有產(chǎn)業(yè)多元化和跨地區(qū)、跨領(lǐng)域等特點，只有通過信息化建設(shè)，才有可能真正實現(xiàn)集團的扁平化管理，才能可能實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，才能大大提高效率，才能提升企業(yè)核心競爭力。

7.2 流程再造是一個系統(tǒng)工程

中國煤科的流程再造是一個循序漸進、不斷完善的系統(tǒng)工程。中國煤科基于信息化建設(shè)的流程再造需要分階段、分層次進行，需要科學(xué)規(guī)劃、穩(wěn)步實施，同時應(yīng)以流程為主線，目標(biāo)明確，管理活動與組織結(jié)構(gòu)及職能改進相適應(yīng)，從而使流程管是通暢，簡明、清晰、扁平、高效。集團公司首先要進行流程分析，要鑒別、找出在組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程中存在的弱點，并設(shè)計加以切實改進的方法，然后要將流程分析結(jié)果與集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合來，推出新的目標(biāo)流程。

7.3 再造后的流程必須具有良好的可操作性

目前，中國煤科的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)制定，管控模式基本清晰。但集團公司同時也面臨著諸多挑戰(zhàn)，再造后的流程必須具有良好的可操作性；必須加快推進改革、改組、改造的步伐，加強內(nèi)部管理；必須以集團公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，深入分析集團公司面臨的形勢，剖析自身存在的問題及優(yōu)劣勢，不斷改革不適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的傳統(tǒng)觀念、思維模式、組織架構(gòu)、管理模式、體制機制等，使業(yè)務(wù)流程高質(zhì)、高效運行，使集團公司全面實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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