告訴你一個真實的阿里巴巴

阿里巴巴為何能走到今天？

當1999年網(wǎng)絡(luò)泡沫開始時，國內(nèi)出現(xiàn)了大量網(wǎng)絡(luò)公司，阿里巴巴的B2B算是其中最早實現(xiàn)盈利的公司。事實上，我們今天回頭看，當初很多知名網(wǎng)絡(luò)公司已不復存在，活下來的，且活的還不錯的也就新浪、搜狐、網(wǎng)易三大門戶網(wǎng)（僅指1999年左右成立的公司），其中網(wǎng)易幾乎面臨納斯達克退市，后來利用網(wǎng)游反而成為首富。

那段時間，誕生了一批很有意思的網(wǎng)站，但迫于特定條件，這些網(wǎng)站并沒有能很好地生存。時過境遷，如今這些模式再度活躍起來，其中最典型的就是B2C。

早在2000年，很多網(wǎng)絡(luò)公司嘗試在線銷售，但因為物流和倉儲跟不上，導致夭折。在我讀大學時，在一個網(wǎng)上商城買方便面，大半夜，對方還真給送來了。但遺憾的是沒能堅持過一年，該網(wǎng)站就倒閉了。

如今B2C大行其道，配套設(shè)施的跟進和微博的快速繁衍功不可沒。說到微博，2000年，BBS也有過類似微博的概念，但是很快銷聲匿跡。如今微博為什么能大行其道？某種程度上得益于移動互聯(lián)網(wǎng)的形成，在智能機和3G的共同推動下，微博開始繁衍。時也，勢也。古人的話總是很有道理，在合適的時機，做合適的事情，不能走的太快。

阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)能最早實現(xiàn)盈利，其實也是時勢推動的結(jié)果。

1994年匯率改革，對外貿(mào)易大幅度增長，加之1998年之后互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速發(fā)展，大大降低了網(wǎng)絡(luò)成本，這兩點是B2B飛速發(fā)展的前提。B2B發(fā)展到如今，更多還只是停留在信息交換的功能上，就技術(shù)層面而言相對簡單，只是將大量企業(yè)信息發(fā)布在阿里巴巴網(wǎng)站上，供國外商戶進行采購。此時的阿里巴巴與其說是互聯(lián)網(wǎng)公司，不如說是營銷公司，他所從事的是勞動密集型產(chǎn)業(yè)：在全國范圍內(nèi)大量招聘業(yè)務(wù)員上門營銷外貿(mào)客戶，讓他們來阿里巴巴發(fā)布產(chǎn)品。

這一模式可復制性很強，而且隨著時間的推進，該模式越來越難以為繼。原因很簡單，大量供應(yīng)商發(fā)展到后期都有了穩(wěn)定的客戶群，新的采購機會越來越少，發(fā)布信息所得到的反饋也日益降低，外貿(mào)難以大幅度增長是必然趨勢。這正是阿里巴巴香港上市后一直得不到市場認可的主要原因，以至于上市后一直下行，最后折價退市。

但是從初期看，B2B在當時的大背景下已經(jīng)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，這是阿里巴巴得以發(fā)展到現(xiàn)在的基礎(chǔ)。不管如何詬病阿里巴巴采取的那些或好或壞的策略，B2B是阿里巴巴的起點是毋庸置疑的。至于阿里巴巴B2B隨后開展國內(nèi)業(yè)務(wù)，自認為阿里巴巴并無絕對優(yōu)勢，可操作性也很差，B2B萎縮無需懷疑。

阿里巴巴真實現(xiàn)狀并不美好

2003年非典期間，阿里巴巴創(chuàng)立了淘寶網(wǎng)。淘寶網(wǎng)并非國內(nèi)首創(chuàng)，在當時的市場上，國內(nèi)翹楚是易趣，后來EBAY入主易趣，淘寶的競爭對手搖身一變成了EBAY。淘寶打敗EBAY主要策略是免費，用這一招，淘寶借勢上位。今天，阿里巴巴指責很多電商不道德競爭，不惜虧損打價格戰(zhàn)，但若要反思，淘寶才是所有電商價格戰(zhàn)的鼻祖。

淘寶之后，便是支付寶，事實上，支付寶也是舶來品。支付寶的模仿對象還是EBAY的貝寶，前期功能幾乎一模一樣。很多人說支付寶是淘寶打敗EBAY的根源，我不敢茍同，打敗EBAY的根源除了免費，還有淘寶的寬準入性。EBAY對貨物的準入要求比較嚴格，但淘寶卻不一樣，在不違法的前提下，任何東西都可以進入這個市場，導致大量假貨充斥于淘寶，也因此發(fā)生了很多訴訟案例。但是不管怎樣，淘寶網(wǎng)成為了阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)之后的接力者，成為如今阿里巴巴核心中的核心。

天貓商城B2C在淘寶網(wǎng)火爆之后應(yīng)運而生，按照阿里巴巴的發(fā)展思路，應(yīng)該是：B2B—C2C—B2C，接下來B2C可能會成為阿里巴巴第三個接力選手。只是，接棒的時間會是何時還不得而知，目前的重點還是淘寶網(wǎng)的C2C業(yè)務(wù)。

阿里巴巴名聲在外，很大原因是由于馬云個人能力極為出色，口才卓越，善于描繪美好藍圖，所以，容易給人很亢奮的號召力，從而讓人忽略意阿里巴巴真實的現(xiàn)狀。

阿里巴巴真實的現(xiàn)狀是什么樣呢？其實并不很美好。2011年9月至2012年6月，9個月時間，阿里巴巴的總營收達到29億美元，凈利潤為7.81億美元，利潤率為27%。這一數(shù)據(jù)雖然可以名列中國線上第三，但與騰訊和百度動輒50%以上的利潤率相比，算是相形見拙了。

阿里巴巴目前收入主要來自于阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)、淘寶網(wǎng)廣告費業(yè)務(wù)以及天貓服務(wù)費，聚劃算、支付寶也產(chǎn)生了一定的收入。其他幾塊業(yè)務(wù)，包括給予了阿里巴巴極大想象力的阿里金融，估計短期內(nèi)還是賠錢。

就主要收入來源的幾塊業(yè)務(wù)來看，阿里巴巴未來總體想象力非常有限。

事實上，我對B2B業(yè)務(wù)的看法更為悲觀，未來它會成為雞肋業(yè)務(wù)，甚至成為阿里巴巴的負擔。如果沒有記錯，阿里巴巴風光上市時達到300億美元估值，退市時B2B的業(yè)務(wù)利潤不到2億美金，估值為80億美金。如果按照這個比例來算，估值明顯偏高。

天貓和淘寶的情況又是如何？天貓加淘寶最早占據(jù)了電商大約90%以上的市場份額，但隨著京東、蘇寧、國美的不斷加入，天貓的占比下降到了大約60%左右。雖然下降速度并不很明顯，且總體規(guī)模還在擴大，但占比下降卻是不可扭轉(zhuǎn)的趨勢，隨之而來的后果便是利潤率下降。

最為致命的是，B2C的競爭其實才剛剛開始。利用淘寶網(wǎng)，天貓走到了隊伍的最前列，但這個優(yōu)勢能維持多久誰都說不好。如今做得風生水起的京東，效仿的正是阿里巴巴當年的虧損策略，以此不斷蠶食天貓的份額。隨著財大氣粗的銀行加入戰(zhàn)圈玩電商，很難保證如今的帶頭大哥天貓能笑到最后。

至于C2C，目前看來已經(jīng)成了阿里巴巴最受傷的一塊業(yè)務(wù)。之前虧損了很多年的C2C走到今天官方說法已開始盈利，但后續(xù)是否能保持這一戰(zhàn)績很難說，就更不用提持續(xù)高增長盈利了。

馬云與王健林的賭局，誰輸誰贏？

從占比來看，淘寶C2C已處于下行階段，下一步的比拼應(yīng)該集中在B2C領(lǐng)域。

C2C下行，一方面由于天貓等B2C蠶食了C2C的份額。目前，淘寶的C2C是天貓最大的流量入口，這構(gòu)成了天貓的核心競爭優(yōu)勢，但是隨著流量不斷導入天貓，C2C的商戶不滿日益增加，尤其近一年多來C2C一直不太平，十月圍城事件就是C2C商戶對B2C和淘寶提出的的抗議。這件事雖然以緩慢提高收費幅度得以解決，但可以預見，當年打敗EBAY所實現(xiàn)的免費策略，現(xiàn)在遇到了兩難境地。如果不收費，不僅C2C的運營難度會日益增加，而且對阿里巴巴而言，運營壓力也會不斷加大。最為關(guān)鍵的是，會造成對B2C的競爭態(tài)勢，因為無論從哪個角度看，C2C的價格以及成本都要低于B2C，但是阿里巴巴的B2C化會是未來的重中之重，這種情況下，對B2C的傾向是必然的。無論從排名還是其他任何指標來看，同一產(chǎn)品，幾乎C2C都位列B2C之后，這也就意味著C2C的生存困境在增加。即使不收費都如此，那么收費的C2C會如何呢？收費的C2C意味著淘寶注定要放棄大量的中小賣家，而這些賣家則是當年幫助阿里巴巴完敗EBAY的生力軍，道義上過不去也就算了，關(guān)鍵是淘寶在流失大量中小賣家的同時，也會流失大量的買家。

目前，C2C和B2C的關(guān)系很復雜，簡單可以理解為，天貓是一個大型高端商場，而淘寶就是那個人流最密集的市區(qū)，一旦人流不再密集，天貓這個高端商場的客流也會相應(yīng)減少。所以，保證淘寶的整體人流穩(wěn)定，會是阿里巴巴未來很長一段時間內(nèi)的工作，直到天貓離開淘寶，否則天貓跟其他商城競爭，不會有太大的優(yōu)勢。從這個角度來看，在很長一段時間里，淘寶還會堅持免費策略，而這個策略對于阿里巴巴而言，意味著利潤將不會得到有效提升。

經(jīng)過多年發(fā)展，無論是C2C還是B2C要想有爆發(fā)性的成長空間，但可能性卻不大。也許會有人用今年雙11的數(shù)據(jù)來反駁我，可是這部分人忽略了今年的雙11的背景。其一源自于2011年雙11宣傳不到位，很多人并不知情，而2012年雙11聲勢浩大，消費者的需求被人為提前或推后，導致2012年雙11業(yè)績飛增。2013年的雙11要想比2012年有爆發(fā)性的成長空間，可能性幾乎為零。大量商家利用雙11解決庫存，大打價格戰(zhàn)，而這種價格戰(zhàn)必然不是可持續(xù)條件。所以，雙11的高速增長，并不能理解為電商還有很大發(fā)展空間。

2012年，阿里巴巴的電商做到了一萬億，占全國零售總額的1/18，隨著高速發(fā)展的經(jīng)濟形勢整體進入平臺期，零售數(shù)字也應(yīng)會日趨平緩。馬云跟王健林打賭，十年破十萬億，除非零售業(yè)總額突破一百萬億，否則馬云是贏不了這個賭局的。

C2C和B2C發(fā)展受限的另一個原因在于電商發(fā)展受到限制太多。線上互聯(lián)網(wǎng)用戶和購物體驗增加，線下物流瓶頸取消是電商發(fā)展缺一不可的前提。物流跟不上電商的發(fā)展是現(xiàn)實存在的情況，這一缺陷在短時間內(nèi)難以解決。不僅與交通設(shè)施、用工成本有關(guān)，甚至跟整個經(jīng)濟形式發(fā)展都聯(lián)系在一起，絕不是單一實體努力就可以改變的現(xiàn)狀。

這兩點都較大程度地制約了電商的發(fā)展，要想繼續(xù)維持阿里巴巴之前的業(yè)績增長，難度很大。反之，既然C2C和B2C都不能有效助推阿里巴巴整體利潤上行，馬云所闡述的高增長可能性不大。

馬云的第二個殺手锏

如果說阿里巴巴有個異類，那就是阿里云，但我估計大部分人并不清楚阿里云到底能折騰出什么東西。至于一淘，我始終認為是阿里巴巴的敗筆。阿里巴巴的本意是希望一淘成為一個比價工具，但是他忘了，比價這種事情，一般都是非利益相關(guān)方做的，自己旗下有個最大的電商，再做比價，基本上就會處于沒人理的狀態(tài)。

馬云曾說過，未來戰(zhàn)略是平臺、金融和數(shù)據(jù)。半年前的七劍，按照馬云的說法是在做平臺；平臺之后他想做金融，讓講誠信的網(wǎng)商先富起來；最后做數(shù)據(jù)，也就是做經(jīng)濟氣象預測臺，可以提前預知經(jīng)濟形式變化。

因此，阿里金融成了馬云自認為的第二個殺手锏，在做大平臺的基礎(chǔ)上，阿里金融呼之欲出。但阿里金融真的就能成為馬云手里的殺手锏，經(jīng)濟氣象的預測臺嗎？

阿里金融被大量媒體認為是在挑戰(zhàn)銀行，事實上，阿里內(nèi)部的人并不認為阿里金融與銀行會構(gòu)成競爭，因此更談不上挑戰(zhàn)了。阿里巴巴的策略其實在馬云的講演里已經(jīng)很清楚，他所謂的金融是平臺里衍生出的金融，而不是獨立做金融。做金融的目的是為了讓講誠信的網(wǎng)商富起來。簡單點說，阿里金融是為網(wǎng)絡(luò)平臺服務(wù)的，最終目的還是要做好C2C、B2C、B2B，幫助阿里巴巴構(gòu)建更好的生態(tài)體系。

而這一目的通過怎樣的途徑去實現(xiàn)呢？阿里巴巴的C2C和B2B擁有大量客戶，阿里巴巴一直希望銀行的金融服務(wù)能惠及到這些客戶群體，所以才有了阿里巴巴與建行和工行的合作。但是在合作的過程中，阿里巴巴認為，銀行的低效率和風險控制不適當，使自己的很多優(yōu)秀客戶未能獲得應(yīng)該獲得的貸款，從而無法進一步發(fā)展壯大。阿里將該責任歸罪于銀行的不作為和缺乏彈性，在阿里巴巴與銀行合作無果后，開始萌發(fā)自己做金融，服務(wù)客戶的想法。換句話說，這些客戶群體本身就不是銀行的客戶，因此，阿里巴巴去做這些客戶，也就談不上跟銀行正面競爭。

阿里巴巴的這部分客戶，群體特征一是小，二是分散，三是風險不確定性大，四是普遍無抵押、無擔保。對銀行來說，由于受到嚴格的外部監(jiān)管和內(nèi)部監(jiān)管，以及風險控制措施的單一，無法進入這個領(lǐng)域是已經(jīng)注定的。即使從全球范圍來看，對小微企業(yè)的信貸支持也是金融業(yè)的難題。阿里巴巴無意拿銀行牌照，他比誰都明白，離開了C2C，阿里巴巴基本上屬于無水之木，無根無基，一旦要跟銀行搶地盤，難度之大可以想象。

但是在C2C領(lǐng)域就不同了。由于掌控了極為龐大的淘寶，阿里巴巴基本上屬于沒有對手的王者，在這里，他是規(guī)則的制定者，在這個領(lǐng)域里做金融，阿里巴巴就會如魚得水。

阿里金融在C2C領(lǐng)域具備兩個優(yōu)勢：一是具備強大的風險保障措施。一般而言，貿(mào)易類企業(yè)遇到的難題主要是銷售不暢，而淘寶網(wǎng)卻具備天然消化庫存的能力，產(chǎn)品只要進入淘寶首頁，消化一般的庫存只是幾分鐘的事情。這是淘寶的優(yōu)勢，別人無可取代。二是淘寶配套的支付寶，可以使阿里金融第一時間對資金進行監(jiān)控和扣款。這兩大優(yōu)勢，使得阿里巴巴在他的規(guī)則下能夠?qū)崿F(xiàn)風控，并且是切實的風控措施。至于其他的所謂數(shù)據(jù)跟蹤、分析以及風險預警等，只是降低壞賬概率的邏輯推理罷了。

如果淘寶不能衍生賺錢的行業(yè)，淘寶的存在就毫無意義

為什么我一直在闡述C2C領(lǐng)域的阿里金融，而只字不提不提B2B和B2C呢？這是有原因的。

阿里金融服務(wù)其實很想切入B2B，面對日益萎縮的B2B業(yè)務(wù)，如果沒有更好的服務(wù)引入，B2B基本上就是窮途末路。如果能有金融配套支持，或許會出現(xiàn)轉(zhuǎn)折點，但是由于B2B只是信息交換而沒有其他交易數(shù)據(jù)，因此，阿里金融的風險評估所能采取的模式，只能是上門調(diào)查的方式，而這種方式對于大量金額極小的貸款而言，不僅成本昂貴，且付出和收入極不成正比。雖然阿里金融也想到了采用外包等方式進行，但是總的來說，效果并不理想。

至于B2C，阿里巴巴其實是有優(yōu)勢的，但競爭卻異常激烈。

B2C領(lǐng)域入駐的商家，一般都是現(xiàn)金流很好的企業(yè)，而且銷售額也極為龐大。這樣的企業(yè)都是被當?shù)劂y行緊緊跟蹤的企業(yè)，銀行能提供的金融支持肯定多于阿里巴巴。阿里金融在這一領(lǐng)域能給的信貸支持非常有限，無論是金額還是服務(wù)，阿里巴巴相對于銀行都沒有任何優(yōu)勢可言。

當然，阿里巴巴可以開發(fā)一些金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)，憑借靈活多變的系統(tǒng)優(yōu)勢，或許也能走出自己的一條路。但銀行也一樣可以用各種阿里巴巴實現(xiàn)不了的方式和措施給予對方更多支持。在B2C領(lǐng)域，天貓雖然一枝獨大，但是京東、蘇寧、國美，甚至銀行自己的電商都在加入競爭。銀行的選擇很多，而阿里巴巴卻只能維系于自身。從阿里金融的貸款余額來看，絕大部分都集中在C2C，也可以證明阿里金融的局限。

在目前阿里巴巴電商做到一萬億的情況下，阿里金融的整體余額大概在50億，由于阿里金融運行時間并不短，加上各種模型相對成熟，在這種情況下，阿里金融還會有多大增長空間呢？個人并不樂觀。

阿里金融目前保持三百人左右的規(guī)模，如果不能有效增加余額，300人操作50億的貸款規(guī)模，怎么看都不是一筆劃算的生意。只有建立在淘寶不斷上行的基礎(chǔ)上，阿里金融才有不斷衍生的可能性。隨著市場推動，淘寶會日益邊緣化，如果淘寶不能衍生出賺錢的行業(yè)，淘寶的存在就毫無意義。就如同一座金山在你手里，但這座金山卻不能賺錢，金山于你就毫無價值，這是一樣的道理。

C2C催生了支付寶，然而幾千億的交易額阿里巴巴卻只得到了不到2億元的利潤；C2C催生了天貓，但讓阿里巴巴尷尬的是，天貓卻反過來要推翻C2C；C2C催生了阿里金融，但遺憾的是阿里金融目前為止沒能賺錢，即使賺錢也不太可能有高估值；C2C還催生了一淘，一淘卻基本處于毫無意義的尷尬境地。

C2C讓阿里巴巴處于一個難堪的局面，總覺得是個寶，卻不知道如何使用，以至于阿里巴巴病急亂投醫(yī)，開發(fā)出了賣基金和理財產(chǎn)品的路子，結(jié)果會怎樣，只有老天知道。

這就是阿里巴巴的現(xiàn)狀，不同的平臺雖然都衍生于淘寶，但是各自之間卻都存在競爭關(guān)系，同時還要防備新衍生出的平臺對淘寶的傷害。阿里巴巴已經(jīng)出現(xiàn)了所謂的大企業(yè)病。

留給繼任者的，是怎樣一盤棋？

阿里金融和支付寶的關(guān)系其實是眾多關(guān)系中的一個縮影。理論上，支付寶是需要不斷獲得各家銀行支持的，雖然江湖上一直流傳著關(guān)于支付寶如何強大的傳說，但事實上，支付寶畢竟還是需要銀行卡來充值和提現(xiàn)的。隨著網(wǎng)銀和手機銀行的日益強大，銀行卡的作用也越來越明顯。撇開淘寶交易需要支付寶的情況，其他如轉(zhuǎn)賬功能，其實被銀行卡的交易功能替換的概率越來越高。試想，如果你是出租車司機，你是希望乘客把錢直接劃入你卡里，還是希望乘客把錢匯入支付寶呢？

此外，支付寶面臨的競爭日漸激烈。支付牌照已經(jīng)發(fā)放了232張，淘寶網(wǎng)里即使支付寶一家獨大，占比也只是50%左右，卻不得不面臨份額不斷下行的事實。支付寶的壓力日漸增加。

阿里金融雖然不跟銀行構(gòu)成正面競爭，但卻總被外界樹立成與銀行競爭的楷模和典范，很多時候也會讓銀行感覺不爽。尤其對一些小銀行來說，面對中小微客戶時，還是與阿里金融有了業(yè)務(wù)交叉競爭。在這種情況下，支付寶跟銀行的合作就很被動。支付寶與銀行的合作，主要利用了手里極為龐大的支付寶沉淀存款，在各個銀行間縱橫捭闔，看在存款的份上，銀行一般也能跟支付寶進行很好的合作。但問題是，在支付寶合作銀行日趨增加的情況下，存款資源變得相當有限。 支付寶的日均沉淀存款在600億人民幣左右，這一數(shù)字如果要進一步上行，難度不小。

姑且認為阿里金融成功，在C2C領(lǐng)域扶持了大量客戶，但規(guī)模能做多大，卻需要畫上一個大大的問號。三百多人的金融團隊，在超過一萬億的電商世界里做了不到50億規(guī)模的余額，未來的發(fā)展途徑清晰可見。要么，阿里巴巴電商不斷上行，未來有一天做到兩萬億，從而使得阿里金融的余額可以隨之上行；要么，客戶的貸款系統(tǒng)模型完全改變，以此讓阿里金融的余額改寫。第一個推斷可能性不大，即使電商做到了兩萬億，阿里巴巴也不一定會一家獨大。第二個推斷與風險相關(guān)。一旦系統(tǒng)模型產(chǎn)生了巨大業(yè)務(wù)風險，不但不能給阿里巴巴帶來高收益，反而會拉低阿里巴巴的利潤。

不論是阿里巴巴七劍下天山的設(shè)想，還是近期所謂的25個事業(yè)群，其實都是馬云這個天縱奇才背后擅長描繪宏偉藍圖的構(gòu)思的關(guān)鍵。他必須不斷告訴投資人，他的想法多么偉大，多么靠譜，以此吸引更多投資人跟進。在馬云鐵桿粉絲的眼里，馬云一定能夠做出不一樣的互聯(lián)網(wǎng)模式。但是未來會如何，其實取決于當下做什么。馬云的邏輯是想盡快挖掘出一個投資人很想要，而馬云卻又能給得出的合理的商業(yè)模式或者估值模式。從公司戰(zhàn)略到小而美的設(shè)想，從平臺戰(zhàn)略到阿里金融，其實都是馬云展示給投資人關(guān)于未來美好藍圖的設(shè)想，而一切的一切都是為了高估值的IPO。

馬云是個資本高手，并且在資本運作中嘗到過甜頭。

不到200億市值的B2B上市后最高到達2000億港幣。一個B2B，憑什么能走到2000億？背后有兩方面原因：一是與馬云自己的造勢相關(guān)，不斷跟投資人描繪未來阿里巴巴的宏偉藍圖。馬云的口才，比起當年的諸葛孔明，鐵定有過之而無不及。另外一方面當然還與相關(guān)利益機構(gòu)背后助推有關(guān)。資本都是存在逐利性的，尤其對于未來不確定的事情，當下的逐利永遠是第一位。潮水退去，阿里巴巴折價退市的背后，其實是一大批投資人的沉重損失。

在此之后，馬云整體的上市計劃，無疑又要開始一場新的IPO，無論是不到半年就夭折的七劍下天山策略，還是現(xiàn)在25個事業(yè)群戰(zhàn)略，都是馬云在思考一個核心命題：投資人喜歡聽什么故事？投資人喜歡聽什么，他就做什么。馬云乃至阿里人都認為，手握淘寶的阿里巴巴，應(yīng)該是做什么成什么，但問題的關(guān)鍵是，他們首先要知道，自己到底該做什么。

這個命題其實很有意思，淘寶是個不賺錢的金礦，但是從淘寶身上可以挖到很多金子?，F(xiàn)在的難題有兩個：淘寶做什么能賺錢？淘寶還能做多大？如果只解決第一個問題，隨著淘寶的萎縮，阿里巴巴走向失敗是必然；如果只解決第二個問題，等待阿里巴巴的將會是連綿不斷的投入，而這些投入并不能形成高估值。

1月15日，馬云宣布自己將于5月10日起不再擔任阿里巴巴CEO，留給繼任者的，究竟是怎樣一盤棋？