戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算控制探析

（泰州職業(yè)技術(shù)學(xué)院 江蘇泰州225300）

全面預(yù)算控制是將企業(yè)的理念、戰(zhàn)略與企業(yè)的具體運作連結(jié)在一起的管理方法，它立足企業(yè)整體，用預(yù)算手段調(diào)控企業(yè)的資源配置、協(xié)調(diào)部門目標(biāo)，便于更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。但由于我國部分企業(yè)在全面預(yù)算控制過程中未能遵循科學(xué)合理的方法，過于注重短期目標(biāo)、忽略部門協(xié)調(diào)，加之預(yù)算管理本身的缺陷，在實際應(yīng)用中出現(xiàn)諸多問題。

一、現(xiàn)行全面預(yù)算控制存在的主要問題

（一）以資金預(yù)算為中心導(dǎo)致預(yù)算缺乏全面性

全面預(yù)算是企業(yè)營運活動的細(xì)化與量化，包括特種決策預(yù)算（如資本預(yù)算）、日常業(yè)務(wù)預(yù)算（營業(yè)預(yù)算）和財務(wù)預(yù)算三大類內(nèi)容。日常業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算通常以會計分期進行編制，便于控制執(zhí)行，操作性強，分為年度預(yù)算及中期預(yù)算（季度、月度或半年度）。從現(xiàn)代企業(yè)理財目標(biāo)看，利潤最大化并不是企業(yè)的理想目標(biāo)，而以年度預(yù)算為主的短期預(yù)算則通常以短期利潤最大作為其真正的目標(biāo)。企業(yè)實際操作中一般以銷售為起點、以財務(wù)預(yù)算為核心，年度全面預(yù)算主要側(cè)重于以銷售為起點的現(xiàn)金預(yù)算和以年度利潤為目標(biāo)的財務(wù)預(yù)算，難以對企業(yè)中長期問題進行預(yù)算控制，難以協(xié)調(diào)各部門控制目標(biāo)，預(yù)算變成短期行為、局部行為；部分企業(yè)也嘗試編制1年以上的中長期預(yù)算。就實際執(zhí)行而言，沒有充分調(diào)研與科學(xué)決策的中長期計劃的實用價值比較低。

（二）中高層參與度不夠?qū)е骂A(yù)算控制層級過低

預(yù)算目標(biāo)具有很強的導(dǎo)向性，通過預(yù)算企業(yè)可以優(yōu)化人力、財力及各種資源的配置。由于不少企業(yè)側(cè)重進行日常業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，預(yù)算工作的責(zé)任主要落到了財務(wù)部門。因財務(wù)部門權(quán)限與工作范圍及業(yè)務(wù)能力等制約，以財務(wù)部門主導(dǎo)的預(yù)算缺乏剛性約束力，同時由于缺少預(yù)算委員會或者高層經(jīng)理參與度不夠，導(dǎo)致預(yù)算并不能夠清晰地表達出企業(yè)高層的目標(biāo)和各業(yè)務(wù)層的訴求。此外，全面預(yù)算控制強調(diào)的是全員參與，否則，預(yù)算將是一紙空文。

（三）預(yù)算控制與戰(zhàn)略脫節(jié)導(dǎo)致預(yù)算控制缺乏可持續(xù)性

隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)必須要高瞻遠矚，從大局、從長遠考慮企業(yè)的未來的發(fā)展方向。戰(zhàn)略目標(biāo)是整體的、長遠的，預(yù)算控制則需要具體的、現(xiàn)實的，許多企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)宏偉而全面，卻從來沒有分解，是否可檢驗、是否得到認(rèn)可則不得而知，造成預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略完全脫節(jié)，經(jīng)理人隨意性極大，預(yù)算成為沒有方向的數(shù)字工程。一些企業(yè)高層盲目制定業(yè)務(wù)指標(biāo)，中層管理者通常只盯住量化的考核指標(biāo)，預(yù)算管理成為數(shù)字指標(biāo)分解的代名詞，數(shù)字政績和企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)全面預(yù)算控制不僅是要正確做事，而且要做正確的事，只有符合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算控制對企業(yè)長遠發(fā)展才是有利益的。

二、戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算控制的內(nèi)涵

戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算控制就是要在戰(zhàn)略導(dǎo)向下確定全面預(yù)算控制目標(biāo)的內(nèi)容，通過全面預(yù)算控制將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐步變成現(xiàn)實。戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算應(yīng)突出對戰(zhàn)略的支撐作用，其頂層是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃、中長期資本支出計劃、中長期研發(fā)規(guī)劃、中長期人力資源計劃、中長期薪酬設(shè)定和績效計劃、戰(zhàn)略物資儲備計劃。中長期發(fā)展規(guī)劃要綜合企業(yè)人、財、物及企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境綜合權(quán)衡并伴隨經(jīng)營形式的變化適度修正。在中長期發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)下制定相應(yīng)的中、短期經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等分項預(yù)算目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)的年度經(jīng)營計劃，包括運作管理計劃、資本支出計劃、研發(fā)計劃、市場營銷計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、成本費用計劃、人力資源計劃、融資計劃等。在年度經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)上最終量化形成企業(yè)的年度預(yù)算。正確把握戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算控制的內(nèi)涵要關(guān)注以下幾點：

（一）全面預(yù)算控制是戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的必要手段

全面預(yù)算管理是企業(yè)進行目標(biāo)管理的有效手段，只有通過全面預(yù)算控制管理，戰(zhàn)略目標(biāo)才能與企業(yè)的經(jīng)營掛鉤，才有實現(xiàn)的可能。通過全面預(yù)算控制，可使預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)成為同一過程。

（二）全面預(yù)算控制是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化的體現(xiàn)

全面預(yù)算管理源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)決定了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等分項目標(biāo)，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略必須服從企業(yè)的整體戰(zhàn)略，相互銜接、協(xié)調(diào)一致。全面預(yù)算控制目標(biāo)是以對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行深入研究、對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)步驟科學(xué)分解為基礎(chǔ)，在制定科學(xué)合理、協(xié)同一致的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確目前所處的階段和任務(wù)，在此基礎(chǔ)上進一步細(xì)化、量化的過程。如何將沒有任何操作性的戰(zhàn)略目標(biāo)進一步細(xì)化、分解成可量化、可控制、可考核、可操作的具體目標(biāo)是全面預(yù)算管理的重要前提。

（三）全面預(yù)算控制相對于戰(zhàn)略目標(biāo)具有很強的機動性

企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長期性、指導(dǎo)性、方向性、穩(wěn)定性等特點，而企業(yè)經(jīng)營環(huán)境卻是多變的。預(yù)算控制的生成過程決定了其前瞻性、指導(dǎo)性，但企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境是不可控制的，企業(yè)只有主動適應(yīng)并動態(tài)調(diào)整，預(yù)算控制才具有實戰(zhàn)性。因此，全面預(yù)算控制要有很強的操作性和一定的靈活性，必須建立必要的調(diào)整機制，企業(yè)要建立必要的預(yù)警機制，通過預(yù)算管理相關(guān)機構(gòu)提請企業(yè)高層對企業(yè)戰(zhàn)略方向作必要的修正或調(diào)整。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算控制的實施

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算控制要求企業(yè)要有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，要著眼于企業(yè)未來發(fā)展，充分進行資源的優(yōu)化與整合，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

（一）加強戰(zhàn)略研究，縱向合理規(guī)劃戰(zhàn)略實施階段與階段目標(biāo)

戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是缺乏長遠計劃的短視行為，對企業(yè)的發(fā)展沒有任何益處。企業(yè)戰(zhàn)略目的不明確或者沒有清晰的戰(zhàn)略，就無法實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接，全面預(yù)算控制只能形同虛設(shè)。因此，企業(yè)不僅要有中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且要有1到3年或5年的中、近期的細(xì)化目標(biāo)。

全面預(yù)算控制目標(biāo)必須與戰(zhàn)略目標(biāo)具有一致性，同時具有較強的操作性。企業(yè)如果過于急功近利，階段目標(biāo)過高，則風(fēng)險過大，最終偏離企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)；如果過于保守，同樣也會產(chǎn)生很大的風(fēng)險，因為企業(yè)會錯失良機，被對手淘汰出局。階段目標(biāo)是戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算控制的出發(fā)點，在確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)合理的前提下，如何科學(xué)劃分戰(zhàn)略實施階段與階段目標(biāo)成為戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算控制實施要解決的首要問題。

（二）加強經(jīng)營預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的協(xié)調(diào)，橫向?qū)崿F(xiàn)各戰(zhàn)略目標(biāo)的相互協(xié)同

在縱向合理規(guī)劃戰(zhàn)略實施階段與階段目標(biāo)后，配套的分項預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)如期實現(xiàn)的關(guān)鍵。各分項預(yù)算目標(biāo)要高度統(tǒng)一，以經(jīng)營預(yù)算與財務(wù)預(yù)算為例，如果沒有財務(wù)的支撐、不符合財務(wù)管理的規(guī)律，盲目確定經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)并強力推進，也許短期看成效顯著，但從長遠看對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)并沒有什么益處，甚至是反作用。沒有財務(wù)保障的經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)不具備可行性的經(jīng)營預(yù)算最終都無法順利實施并完成。

企業(yè)的中長期經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等分項預(yù)算是在戰(zhàn)略目標(biāo)合理規(guī)劃分解下完成的。在實踐操作中，不少企業(yè)重經(jīng)營預(yù)算數(shù)量忽略質(zhì)量及企業(yè)的財務(wù)保障，特別是在年度預(yù)算中不少企業(yè)認(rèn)為經(jīng)營預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵目標(biāo)，企業(yè)實現(xiàn)了經(jīng)營預(yù)算也就實現(xiàn)了戰(zhàn)略階段目標(biāo)，出現(xiàn)盲目定預(yù)算指標(biāo)數(shù)額、盲目定預(yù)算增長率、盲目分解預(yù)算指標(biāo)等情況，甚至以犧牲長遠利益來保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，預(yù)算成為一種負(fù)面的工具?；趹?zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算要避免定位過高或定位過低兩種不良傾向，預(yù)算目標(biāo)要具有一定的挑戰(zhàn)性，同時要具備較強的現(xiàn)實性，才能夠促進企業(yè)的良性循環(huán)。因而，預(yù)算編制要整個企業(yè)一盤棋，要對預(yù)算管理工作進行統(tǒng)一管理；要打破公司和部門之間的壁壘，避免各自為政，加強內(nèi)部協(xié)作溝通，特別是各管理層級之間的溝通，能有效地解決企業(yè)生產(chǎn)實踐過程中遇到的問題，能夠綜合平衡各方利益。只有符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，同時得到各層級的廣泛認(rèn)可，后續(xù)控制工作才能順利開展，才能確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）預(yù)算與控制要緊密配合，科學(xué)進行績效考核

預(yù)算管理本身是企業(yè)戰(zhàn)略、績效等管理體系中重要的一環(huán)，是戰(zhàn)略目標(biāo)落實的具體體現(xiàn)，也是業(yè)績評價分析的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算與績效考核等組成一套企業(yè)管理控制體系的閉環(huán)。沒有預(yù)算就沒法控制，沒有控制的預(yù)算就等于沒有預(yù)算。預(yù)算管理組織機構(gòu)要落實預(yù)算部門的職責(zé)，建立全面預(yù)算考評機制，預(yù)算考核一定要與績效評價緊密相關(guān)，與員工完成實績高度相關(guān)，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)正相關(guān)。

優(yōu)化績效考核制度也是實現(xiàn)全面預(yù)算總目標(biāo)的一種有效手段。預(yù)算的績效考核應(yīng)遵循激勵、遵循權(quán)責(zé)利對等和風(fēng)險收益對等的原則，事前制訂明確的激勵機制，注意精神激勵與物質(zhì)獎勵，獎勵結(jié)果與完成結(jié)果正相關(guān)，激勵員工工作責(zé)任心，增強組織歸屬感，完成或超額完成預(yù)算目標(biāo)。

企業(yè)要完善相應(yīng)的預(yù)算控制機構(gòu)，避免集裁判員和運動員于一身，預(yù)算考評機制只有與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致并行之有效，才能促進各階段預(yù)算目標(biāo)的有效實現(xiàn)，讓員工既有壓力又有動力，根據(jù)完成情況各得其所，預(yù)算控制目標(biāo)才會落實并如期實現(xiàn)，從而最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。