企業(yè)成長(zhǎng)與動(dòng)態(tài)能力的關(guān)系研究

■ 霍 彬 副教授（1、新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院2、新疆企業(yè)發(fā)展研究中心 烏魯木齊 830012）

引言

企業(yè)成長(zhǎng)一直是理論和實(shí)踐領(lǐng)域研究的重要課題?！百Y源基礎(chǔ)觀”的分析范式認(rèn)為“企業(yè)內(nèi)部具有異質(zhì)性的資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源”，“核心能力理論”認(rèn)為企業(yè)應(yīng)具備“有價(jià)值、難以模仿、不可復(fù)制和稀缺性”的核心能力，才能適應(yīng)形勢(shì)變化。因此，在穩(wěn)定的環(huán)境條件下，企業(yè)成長(zhǎng)是對(duì)其資源和能力進(jìn)行有效組合運(yùn)用并形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程。然而，進(jìn)入20世紀(jì)90年代后期，由于技術(shù)的日新月異，企業(yè)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)性特征尤為突出，環(huán)境的多變性使得“資源基礎(chǔ)觀”和“核心能力理論”的靜態(tài)分析觀點(diǎn)越來越難以解釋企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不斷成長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)（曹紅軍等，2009），在此背景下，動(dòng)態(tài)能力理論應(yīng)運(yùn)而生，Teece等人試圖從動(dòng)態(tài)和能力整合的維度研究企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成，并解釋，“動(dòng)態(tài)”是指更新競(jìng)爭(zhēng)能力以與變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境保持一致的能力。因此，“動(dòng)態(tài)能力”是指隨環(huán)境的變化不斷改變的能力，即：企業(yè)為了適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，而具有的不斷整合、重構(gòu)內(nèi)外部組織知識(shí)、技能和資源的能力；從企業(yè)成長(zhǎng)的過程來看，多數(shù)企業(yè)均經(jīng)歷了從初創(chuàng)到成長(zhǎng)、成熟的過程，每一階段所面臨的外部環(huán)境均有所不同，因此，在成長(zhǎng)的不同階段，企業(yè)必將發(fā)展出適應(yīng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)能力，以克服階段發(fā)展障礙，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)。

動(dòng)態(tài)能力理論與階段成長(zhǎng)理論的研究文獻(xiàn)回顧

企業(yè)成長(zhǎng)一直是理論和實(shí)踐領(lǐng)域關(guān)注和研究的重要課題。長(zhǎng)期以來，國(guó)內(nèi)外學(xué)者從不同的角度研究企業(yè)成長(zhǎng)問題，分析促成企業(yè)成長(zhǎng)的因素，研究企業(yè)成長(zhǎng)路徑。也形成了多種研究視角和觀點(diǎn)。本文僅從動(dòng)態(tài)能力理論和階段成長(zhǎng)理論的視角進(jìn)行探討和分析。

（一） 動(dòng)態(tài)能力理論

關(guān)于動(dòng)態(tài)能力的研究主要圍繞以下方面展開：第一，動(dòng)態(tài)能力的內(nèi)涵：Teece（1994）等認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)為適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，而具有的不斷整合、重構(gòu)內(nèi)外部組織知識(shí)、技能和資源的能力；董俊武（2004）等認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)保持或改變其作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)能力的能力；徐萬里（2009）認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力是不懈地調(diào)整與提升運(yùn)營(yíng)能力的能力，尹麗萍（2009）認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力是為企業(yè)在技術(shù)范式變化條件下，為了創(chuàng)造和抓住新的技術(shù)機(jī)會(huì)建立新的資源與能力結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與組織管理慣例。第二，動(dòng)態(tài)能力的構(gòu)成：Kathleen（2000）等學(xué)者認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力是可以確認(rèn)的、明確的流程，Subba（2001）認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力是產(chǎn)生多樣化的（知識(shí)）特性的內(nèi)涵；魏江、焦豪（2008）將動(dòng)態(tài)能力界定為環(huán)境洞察能力、變革更新能力、技術(shù)柔性能力和組織柔性能力。第三，動(dòng)態(tài)能力形成的影響因素：提出了諸如組織流程、企業(yè)家精神、企業(yè)文化、體制、組織學(xué)習(xí)、組織知識(shí)演變等因素。第四，動(dòng)態(tài)能力和企業(yè)績(jī)效、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系：多數(shù)學(xué)者得出了動(dòng)態(tài)能力會(huì)對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生作用、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有正面影響的結(jié)論。

（二）階段成長(zhǎng)理論

階段成長(zhǎng)理論將企業(yè)的成長(zhǎng)過程劃分為幾個(gè)不同的階段，分別研究不同階段中影響企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。格雷納（1972）根據(jù)企業(yè)銷售收入和員工人數(shù)在組織規(guī)模和組織年齡兩個(gè)維度的不同表現(xiàn)提出了企業(yè)成長(zhǎng)的五階段模型。伊查克·愛迪思（1989）把企業(yè)成長(zhǎng)過程細(xì)分為孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚初期、官僚期以及死亡期等十個(gè)階段；弗萊姆茲則將企業(yè)成長(zhǎng)劃分為新建、擴(kuò)張、專業(yè)化、鞏固、多元化、一體化以及衰落或復(fù)興等七個(gè)階段。陳佳貴（1995）把企業(yè)按規(guī)模大小分為三種類型，并分別對(duì)不同類型企業(yè)的生命周期進(jìn)行了劃分，將企業(yè)生命周期劃分為孕育期、求生存期、高速成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期和蛻變期等六個(gè)階段；李業(yè)（2000）以銷售額為標(biāo)準(zhǔn)把企業(yè)生命周期劃分為孕育期、初生期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期五個(gè)階段。劉力鋼（2001）認(rèn)為企業(yè)是人工系統(tǒng)而非生物體，因而具有目的性、適應(yīng)性以及對(duì)環(huán)境的自主選擇性；李允堯（2006）提出了企業(yè)成長(zhǎng)的三階段模型：初成長(zhǎng)、高成長(zhǎng)、再成長(zhǎng)。

（三）本文的研究視角和主要觀點(diǎn)

關(guān)于動(dòng)態(tài)能力的研究視角各異，本文認(rèn)為，動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)整合、構(gòu)建、重組內(nèi)外部資源和競(jìng)爭(zhēng)力以應(yīng)對(duì)不斷變化環(huán)境的整體能力，由一些關(guān)鍵能力組成，由于企業(yè)每一個(gè)成長(zhǎng)階段所面臨的外部環(huán)境不同，這些關(guān)鍵能力在企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段所起的作用也不盡相同，在企業(yè)成長(zhǎng)的每一階段均有能幫助企業(yè)順利度過該階段的關(guān)鍵動(dòng)態(tài)能力，從企業(yè)成長(zhǎng)周期的整個(gè)過程來看，即表現(xiàn)為動(dòng)態(tài)能力隨著企業(yè)成長(zhǎng)階段而演化的特點(diǎn)。

企業(yè)成長(zhǎng)的階段理論中關(guān)于企業(yè)成長(zhǎng)階段的劃分雖然具體標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容有所區(qū)別，但基本上可以歸納為兩種觀點(diǎn)。第一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)如同生命有機(jī)體，存在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的生命周期,即一個(gè)從生到死、由盛到衰的生命歷程；第二種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)不一定必然經(jīng)歷初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退的所有階段，進(jìn)入成熟期后，很多企業(yè)都有可能克服障礙，通過變革擺脫衰退的命運(yùn)，實(shí)現(xiàn)新的基礎(chǔ)上的再成長(zhǎng)，本文更加認(rèn)同第二種觀點(diǎn)，認(rèn)為：企業(yè)作為人造系統(tǒng)，可以根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行相應(yīng)的變革，從而打破生命周期的宿命,實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)。因此，本文將企業(yè)成長(zhǎng)階段劃分為初成長(zhǎng)階段、快速成長(zhǎng)階段、再成長(zhǎng)階段。

表1 企業(yè)成長(zhǎng)階段的特征與對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵動(dòng)態(tài)能力要素

動(dòng)態(tài)能力與企業(yè)成長(zhǎng)階段的關(guān)系

（一）企業(yè)家能力與技術(shù)能力是企業(yè)實(shí)現(xiàn)初成長(zhǎng)的關(guān)鍵

創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，產(chǎn)品處于研發(fā)或者市場(chǎng)開拓階段，資產(chǎn)規(guī)模較小，盈利能力低下，大多會(huì)面臨資金、市場(chǎng)、技術(shù)等方面的困境，通常在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上表現(xiàn)為產(chǎn)品單一的特點(diǎn)（Scott，1971），企業(yè)靠技術(shù)進(jìn)步、創(chuàng)新或企業(yè)家精神才能維持生存或者獲得市場(chǎng)利基，組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單（Greiner，1972）。如能突破瓶頸界限，獲得足夠的財(cái)務(wù)資源，將為企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)奠定基礎(chǔ)，在此階段，企業(yè)家能力和技術(shù)能力將成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)初成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素。

企業(yè)家能力與企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)聯(lián)度是通過企業(yè)家的商業(yè)理念和能力體現(xiàn)出來的，表現(xiàn)為對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的敏銳把握能力和一定程度上的冒險(xiǎn)精神，善于把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)和國(guó)家政策動(dòng)向，并且行事果斷，同時(shí)還對(duì)未來充滿信心。技術(shù)能力是企業(yè)初成長(zhǎng)的基礎(chǔ)能力，與企業(yè)的技術(shù)水平、人力資源、企業(yè)文化與創(chuàng)新機(jī)制相關(guān)，在初成長(zhǎng)階段主要表現(xiàn)為技術(shù)的引進(jìn)、吸收能力，能服務(wù)于企業(yè)獲利的目標(biāo)，自主創(chuàng)新的特征不明顯。但企業(yè)對(duì)技術(shù)引進(jìn)吸收之后能否進(jìn)一步自主創(chuàng)新就成了制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙，也成為企業(yè)能否進(jìn)入下一成長(zhǎng)階段的瓶頸，所以創(chuàng)新機(jī)制和創(chuàng)新文化的形成至關(guān)重要。

圖1 動(dòng)態(tài)能力與企業(yè)成長(zhǎng)階段關(guān)系圖

（二）組織能力、資源整合能力是企業(yè)快速成長(zhǎng)的基礎(chǔ)

當(dāng)企業(yè)突破初成長(zhǎng)期的困境，即進(jìn)入快速成長(zhǎng)期，表現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的快速擴(kuò)張。此時(shí)企業(yè)產(chǎn)品種類開始增加，市場(chǎng)范圍開始擴(kuò)大，部分企業(yè)開始多元化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和運(yùn)作的復(fù)雜性對(duì)計(jì)劃的要求不斷提高（Downs，1967），越來越強(qiáng)調(diào)建立規(guī)章制度和維持組織運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性（Katz，1978）。創(chuàng)業(yè)者已不可能事事躬親，為提高效率，必須對(duì)下級(jí)授權(quán)（Thain，1969）。組織機(jī)構(gòu)逐漸健全，各方面的管理開始規(guī)范化、專業(yè)化和職能化（Scott，1971）。在此階段，企業(yè)通常會(huì)通過兩種戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，即：主業(yè)擴(kuò)張或毗鄰擴(kuò)張。主業(yè)擴(kuò)張主要表現(xiàn)為在主業(yè)范圍內(nèi)產(chǎn)品品種的增加、銷售范圍的擴(kuò)大或者銷售額的迅速增長(zhǎng)，毗鄰擴(kuò)張即企業(yè)借助核心業(yè)務(wù)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)，同時(shí)加強(qiáng)了盈利核心業(yè)務(wù)的實(shí)力。在資本運(yùn)作效應(yīng)明顯的動(dòng)因驅(qū)使下，擴(kuò)張更多地通過兼并重組、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式來實(shí)現(xiàn)。在此階段，組織能力、資源整合能力就成為企業(yè)快速成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

組織能力是企業(yè)內(nèi)部管理人員在生產(chǎn)、營(yíng)銷、技術(shù)、管理等方面形成的獨(dú)具特色的能力，是企業(yè)能力產(chǎn)生差異的源泉（Teece and Pisano，1994，1998）。是別的企業(yè)難以復(fù)制和模仿的獨(dú)特能力。

通過兼并收購(gòu)等方式進(jìn)行資源整合是企業(yè)為突破內(nèi)部資源約束，促進(jìn)自身快速成長(zhǎng)而采用的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)必須將新獲得的資產(chǎn)與原有資產(chǎn)實(shí)行有機(jī)的整合，做到戰(zhàn)略整合、人力資源整合、財(cái)務(wù)整合和文化整合，避免“貌合神離”，才能發(fā)揮資源整合的效果，更加有效地促進(jìn)企業(yè)快速成長(zhǎng)。

（三）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、戰(zhàn)略能力與變革能力是企業(yè)跨入再成長(zhǎng)的基石

企業(yè)在快速成長(zhǎng)的后期會(huì)經(jīng)歷一個(gè)增長(zhǎng)乏力的階段，主要表現(xiàn)為支撐企業(yè)成長(zhǎng)的主業(yè)增長(zhǎng)乏力、效益下降、成本上升、組織規(guī)模增大帶來了大企業(yè)病，如不能克服，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)走向衰落。這要求企業(yè)必須采取措施進(jìn)行扭轉(zhuǎn)，克服成熟后期的增長(zhǎng)乏力，進(jìn)入再成長(zhǎng)階段，在此階段，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、戰(zhàn)略能力和變革能力是企業(yè)成功跨入再成長(zhǎng)的基石。

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力。在動(dòng)態(tài)環(huán)境中，企業(yè)面臨組織變革和持續(xù)發(fā)展的壓力，只有通過加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)才能適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境，只有通過不斷創(chuàng)新才能應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。持續(xù)學(xué)習(xí)的能力是促進(jìn)創(chuàng)新能力形成和躍遷的重要手段。任何成功的企業(yè)都是“學(xué)習(xí)型組織”。只有積極創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，不斷提高學(xué)習(xí)能力，才能為企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)創(chuàng)造條件。同時(shí)，企業(yè)要想基業(yè)長(zhǎng)青，實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)，就要不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)創(chuàng)新，創(chuàng)造動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)《財(cái)富》雜志在分析全球最具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)認(rèn)為，“第一是創(chuàng)新，第二是創(chuàng)新，第三還是創(chuàng)新”。對(duì)企業(yè)而言，沒有創(chuàng)新就沒有活力，也就沒有成長(zhǎng)的動(dòng)力?？梢?，成功的企業(yè)不但是學(xué)習(xí)型組織，而且是創(chuàng)新型組織。企業(yè)有了很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，就會(huì)擁有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力；有了很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，就會(huì)有很強(qiáng)的成長(zhǎng)能力，形成學(xué)習(xí)—?jiǎng)?chuàng)新—成長(zhǎng)的良性循環(huán)。

戰(zhàn)略能力。企業(yè)若想克服成熟期的障礙，進(jìn)入再成長(zhǎng)的良性周期，必須知道自己現(xiàn)在在做什么，將來要往哪里去，如何到達(dá)目的地。因此，企業(yè)必須積極主動(dòng)地對(duì)已擁有的多個(gè)事業(yè)單位進(jìn)行評(píng)估，尋找企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)支撐，尋找新興的事業(yè)單位和新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，通過戰(zhàn)略調(diào)整把握機(jī)會(huì)、創(chuàng)造盈利。

變革能力。當(dāng)今世界，唯一不變的就是“變化”，要想持續(xù)發(fā)展，只有變得更快、變得更好，因此，企業(yè)必須進(jìn)行多方面的變革，不僅企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程、人力資源管理等均須適應(yīng)戰(zhàn)略的需要進(jìn)行變革。

綜上所述，在企業(yè)成長(zhǎng)的各個(gè)階段，企業(yè)分別表現(xiàn)出不同的特征，同時(shí)，為了適應(yīng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的需要，企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力也呈現(xiàn)出了演變的特征，即每一階段動(dòng)態(tài)能力各不相同。如表1和圖1所示。

表2 特變電工2007-2011年度主要財(cái)務(wù)指標(biāo)

案例研究：特變電工

（一）背景資料

特變電工，總部位于新疆昌吉市，1988年，從一個(gè)資不抵債、瀕臨倒閉的街道小廠起步創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)已成為我國(guó)輸變電行業(yè)的龍頭企業(yè)，我國(guó)最大的電子鋁箔新材料基地、大型太陽(yáng)能光伏系統(tǒng)集成商。建有全國(guó)八大生產(chǎn)基地，產(chǎn)品銷售遍布全國(guó)31個(gè)省區(qū)和美國(guó)、印度、俄羅斯、巴西等60余個(gè)國(guó)家和地區(qū)。截至2011年底， 該公司總資產(chǎn)336億元，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入181億元，利潤(rùn)總額13.8億元。短短二十余年的時(shí)間，從一家名不見經(jīng)傳的小廠建設(shè)成為一家資產(chǎn)超三百億元的著名上市公司。

（二） 案例分析：特變電工的成長(zhǎng)之道

1.初成長(zhǎng)階段—企業(yè)家能力與技術(shù)能力促使企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功。在特變電工創(chuàng)業(yè)初期，只是一個(gè)集體性質(zhì)的街道小廠，員工53人，負(fù)債卻高達(dá)73萬元，瀕臨破產(chǎn)，創(chuàng)業(yè)者張新看準(zhǔn)了當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)空缺，從生產(chǎn)每臺(tái)15元的特種變壓器開始，當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值122萬元，盈利17.8萬元。企業(yè)家對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的敏銳撲捉能力為企業(yè)初成長(zhǎng)尋找到了市場(chǎng)空間。創(chuàng)業(yè)初期，在技術(shù)方面主要是通過技術(shù)引進(jìn)和吸收的方式，受企業(yè)自身資源條件的限制，自主創(chuàng)新特征不突出，但企業(yè)卻形成了獨(dú)具特色的“四特”企業(yè)文化，創(chuàng)新機(jī)制和創(chuàng)新文化的形成為企業(yè)進(jìn)入快速成長(zhǎng)期奠定了基礎(chǔ)。

2.快速成長(zhǎng)階段—組織能力與資源整合能力促進(jìn)企業(yè)快速成長(zhǎng)。1997 年，特變電工成功上市，通過產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)營(yíng)進(jìn)入跨越發(fā)展期，從1998 年開始，特變電工圍繞主業(yè)進(jìn)行重組，合并國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)企業(yè)，吸收其資源、市場(chǎng)和資產(chǎn)。2000年，特變確定三大主業(yè)，形成了“以輸變電產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)、新材料產(chǎn)業(yè)為支撐、新能源產(chǎn)業(yè)為亮點(diǎn)”的發(fā)展格局。在此階段，特變電工形成了全員學(xué)習(xí)的氛圍，面對(duì)環(huán)境變化快速反應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，結(jié)合環(huán)境變化進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的能力，全體員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策的快速執(zhí)行能力，持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新并產(chǎn)生創(chuàng)新成果的能力，這些都已經(jīng)形成了獨(dú)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“組織能力”，從而促進(jìn)企業(yè)快速成長(zhǎng)。

特變?cè)诘靥幥钒l(fā)達(dá)地區(qū)、沒有資金、市場(chǎng)、不具備任何先天發(fā)展的條件下，在短短二十余年的時(shí)間里，能夠發(fā)展總資產(chǎn)幾百億的大型上市公司，始終貫穿著一條主線：即堅(jiān)持資源整合的道路，通過購(gòu)并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，從資源整合的角度促進(jìn)企業(yè)快速成長(zhǎng)。1998年，特變電工重組四川德陽(yáng)電纜廠，1999年，兼并了新疆電線電纜廠，重組天津變壓器廠干變分廠，2002 年重組衡陽(yáng)現(xiàn)代電氣設(shè)備集團(tuán)有限公司，2003 年成功重組沈陽(yáng)變壓器有限責(zé)任公司，一舉奠定了公司在全國(guó)變壓器制造行業(yè)的龍頭地位。通過一系列兼并重組，形成了西北—西南—華南—華北—華東—東北遙相呼應(yīng)的輸變電設(shè)備制造格局。2003年參股新疆眾和，2004年眾和成功地實(shí)現(xiàn)了從冶煉行業(yè)向電子元器件材料制造業(yè)的轉(zhuǎn)型。在購(gòu)并之后，特變尤其注重對(duì)重組企業(yè)資源的整合，以文化整合為核心，對(duì)重組企業(yè)的人、財(cái)、物資源進(jìn)行了有效整合，充分發(fā)揮了特變?cè)匈Y源和重組企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)獲得了跨越式發(fā)展的業(yè)績(jī)。

3.再成長(zhǎng)階段—學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、戰(zhàn)略能力與變革能力能否幫助企業(yè)走出增長(zhǎng)乏力的困境？經(jīng)歷了20年高速成長(zhǎng)，特變電工也面臨著如何再成長(zhǎng)的困境，從公司年報(bào)資料分析，從2008年開始，公司總資產(chǎn)規(guī)模和營(yíng)業(yè)收入、員工人數(shù)呈現(xiàn)出持續(xù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，但公司的平均凈資產(chǎn)收益率呈現(xiàn)持續(xù)下降的趨勢(shì)（見表2），這在一定程度上反應(yīng)企業(yè)增長(zhǎng)乏力，盈利能力下降。

因此，企業(yè)必須考慮在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的動(dòng)態(tài)環(huán)境下如何持續(xù)成長(zhǎng)，目前，特變電工著力進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)變革、運(yùn)營(yíng)模式變革以及流程再造，同時(shí)持續(xù)加大自主創(chuàng)新投入，通過持續(xù)的變革和創(chuàng)新促使企業(yè)走入再成長(zhǎng)的良性路徑。是否能形成學(xué)習(xí)—?jiǎng)?chuàng)新—變革—成長(zhǎng)的良性循環(huán)，就成了筆者后續(xù)關(guān)注和研究的內(nèi)容。

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