為客戶創(chuàng)造便利的“四大攻略”

賈昌榮

客戶對商品或服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)過程，也是將其在接受服務(wù)過程中的實(shí)際感覺與其接受服務(wù)之前的心理預(yù)期進(jìn)行比較的結(jié)果：如果實(shí)際感受滿足了客戶期望，那么客戶感知質(zhì)量就是上乘的；如果客戶期望未能實(shí)現(xiàn)，即使實(shí)際質(zhì)量以客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量是不錯(cuò)的，客戶可感知質(zhì)量仍然是不好的。所以，零售企業(yè)要立足客戶期望創(chuàng)造便利，并在實(shí)際經(jīng)營過程中提高兌現(xiàn)度，提高客戶體驗(yàn)水平。

另外，任何零售企業(yè)都不可能在便利性營造上做得面面俱到，只能立足于客戶的關(guān)鍵性便利需求，立足于零售企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為客戶創(chuàng)造最大便利。諸如便利店，其核心賣點(diǎn)是便利。便利商店為客戶提供“時(shí)間便利”、“距離便利”、“購買便利”、“便利商品”，但并不是簡單地把綜超（綜合超市）規(guī)?？s小的概念，比如在產(chǎn)品上，便利店更需要時(shí)尚的、小包裝的、輕便的。所以，大賣場的賣點(diǎn)在價(jià)格，綜超的賣點(diǎn)在生活，便利店賣點(diǎn)就是方便，就像一個(gè)小包的紙巾在賣場和綜超不會(huì)賣，但是便利店卻可以提供。

對于為客戶創(chuàng)造便利，零售企業(yè)可以圍繞下述四個(gè)方面做出努力：

攻略一：服務(wù)模式創(chuàng)新創(chuàng)造便利

服務(wù)創(chuàng)新重在服務(wù)理念、服務(wù)模式、服務(wù)策略創(chuàng)新，使?jié)撛谟脩舾惺艿讲煌趶那暗膷湫聝?nèi)容，獲得更為便利的服務(wù)方式。尤其是顛覆性的服務(wù)模式創(chuàng)新，更是客戶便利的“解放”。

案例1 日本“女性宅配服務(wù)”模式打破了男性雇員主導(dǎo)上門服務(wù)的局限，使得單身生活或白天留守在家等反感或恐懼陌生男性進(jìn)入房間的女性客戶們多了一層安全感和親切感。同時(shí)，由于此項(xiàng)創(chuàng)新服務(wù)措施拓展了女性職員的就業(yè)面，從而打破了日本傳統(tǒng)男女觀念的企業(yè)社會(huì)責(zé)任意識(shí)。

案例2 以客戶為中心的翠微大廈推出了“家人式服務(wù)”。在翠微大廈的洗手間里有嬰兒打理臺(tái)，商場里設(shè)置了低位收銀臺(tái)，試衣間內(nèi)擺放了防滑墊和一高一低兩雙拖鞋，還有盲人專用的客梯。在逛街累了時(shí)，一杯水服務(wù)可以解決客戶口渴難題。而翠微大廈的改衣服務(wù)不僅可以解決買衣后長短肥瘦不合適問題，還可以精心修補(bǔ)衣服的破損問題，甚至量體裁衣等，幾年來，翠微主動(dòng)改進(jìn)的服務(wù)細(xì)節(jié)達(dá)150項(xiàng)。

案例3 大多數(shù)車主由于工作繁忙只能在周末擠在4S店進(jìn)行維修保養(yǎng)，這不僅讓維修工人周末異常繁忙，也浪費(fèi)了車主不少時(shí)間。為緩解這種情況，北京亞之杰合眾進(jìn)口大眾4S店特推出“快修夜市”服務(wù)，即日起就可以享受到“管家式”的貼心服務(wù)。客戶可提前預(yù)約或直接到店前來進(jìn)行維修保養(yǎng)等項(xiàng)目，并可在客戶休息區(qū)觀看由4S店精心準(zhǔn)備的電影大片，度過輕松愉快的下班時(shí)間。

攻略二：增加服務(wù)項(xiàng)目創(chuàng)造便利

在服務(wù)上，有一個(gè)耳熟能詳?shù)母拍睿阂徽臼?，這種經(jīng)營理念最初起源于歐美。一站式服務(wù)在本質(zhì)上就是服務(wù)的集成、整合，既可以是服務(wù)流程的整合，也可以是服務(wù)內(nèi)容的整合。通過一站式服務(wù)，可以降低客戶在時(shí)間、精力、體力乃至金錢上的消耗與浪費(fèi)，為客戶創(chuàng)造最大化便利。

北京市一些大型零售企業(yè)借鑒小商戶的靈活銷售手段，為消費(fèi)者提供實(shí)惠方便的服務(wù)：代購海外商品、“10元3件”打包促銷、訂餐免費(fèi)外送等，消費(fèi)者以往通常在小商戶那里享受到的服務(wù)項(xiàng)目，在北京市內(nèi)不少知名大商場、超市里出現(xiàn)。這不僅方便了客戶，同時(shí)還擴(kuò)大了客源，客戶在接受便利服務(wù)的同時(shí)消費(fèi)其他商品或接受其他服務(wù)。

不過，這不是要零售企業(yè)在經(jīng)營上刻板、教條地追求“小而全”或“大而全”。在增加便民服務(wù)項(xiàng)目上，要堅(jiān)持“三關(guān)”原則：關(guān)聯(lián)原則——增加的便民服務(wù)項(xiàng)目要與零售企業(yè)的目標(biāo)客戶群體相互吻合；關(guān)鍵原則——提供最基本的、必需的便利性服務(wù)項(xiàng)目；關(guān)心原則——便民服務(wù)項(xiàng)目應(yīng)該體現(xiàn)零售企業(yè)的服務(wù)誠意，如價(jià)格公平合理。

案例4 北京的麥當(dāng)勞食品有限公司曾推出一項(xiàng)新舉措，在所屬57家麥當(dāng)勞餐廳內(nèi)代售公交月票。麥當(dāng)勞在對北京發(fā)售月票網(wǎng)點(diǎn)的調(diào)查后知曉，北京有600多萬人使用月票乘公交車，而發(fā)售月票的網(wǎng)點(diǎn)只有88處，乘客深感不便。于是，麥當(dāng)勞便“拾遺補(bǔ)缺”干起了“代售月票”的營生，為廣大乘客創(chuàng)造便利條件。此舉一推出，就吸引了大批食客絡(luò)繹而來。

案例5 美宜佳便利店有限公司利用現(xiàn)代信息技術(shù)，建立了一套“店面銷售+便民服務(wù)+電子商務(wù)”的盈利模式，通過“賣商品+做服務(wù)”的模式來滿足消費(fèi)者的需求。如今，已經(jīng)建立了包括充值、繳費(fèi)、支付、取貨、彩票、類金融、票務(wù)等累計(jì)20多項(xiàng)便民服務(wù)平臺(tái)，平均每天服務(wù)超過六萬人次。此外，美宜佳已經(jīng)建立網(wǎng)上便利店，希望通過“門店+網(wǎng)店”的模式解決中國電子商務(wù)的供應(yīng)鏈、物流、支付與售后的問題，也為市民提供便利，市民可以網(wǎng)絡(luò)訂購，到門店取貨，也可以享受送貨上門的服務(wù)。

攻略三：提升服務(wù)效率創(chuàng)造便利

提升服務(wù)效率意味著可以減少客戶因購買與接受服務(wù)的等候時(shí)間，諸如到超市購物減少排隊(duì)等待收銀時(shí)間，到餐廳去就餐減少等待座位的時(shí)間，購物后減少配送與安裝服務(wù)的時(shí)間；減少客戶呼叫服務(wù)的等待時(shí)間……這不僅關(guān)系到客戶情緒與心情問題，更關(guān)系到客戶是否會(huì)放棄購買，以及客戶滿意度與忠誠度問題。不過，服務(wù)效率的提升除了營業(yè)人員或服務(wù)人員嫻熟的服務(wù)能力與技巧之外，同時(shí)也需要予以快速服務(wù)的流程支持、相關(guān)設(shè)備設(shè)施的硬件支持，更需要服務(wù)制度與服務(wù)政策來保駕護(hù)航。

在零售業(yè)，提高收款結(jié)算速度是提高服務(wù)質(zhì)量的一項(xiàng)重要環(huán)節(jié)。有關(guān)調(diào)查顯示，64.7%的客戶表示收款排隊(duì)等待時(shí)間太長是影響客戶購物不滿情緒的主要原因。我們先來看看零售巨頭沃爾瑪如何縮短客戶排隊(duì)等候時(shí)間：

案例6 2012年9月， 沃爾瑪（W a l - M a r t）正在試驗(yàn)一種用iPhone智能手機(jī)掃描商品條形碼讓客戶自助結(jié)帳的系統(tǒng)，以節(jié)省人力成本縮短客戶結(jié)帳等候時(shí)間。沃爾瑪全球商店每秒鐘為收款員支付的工資報(bào)酬多達(dá)1200萬美元，盡管收銀員數(shù)量巨大，但經(jīng)常有消費(fèi)者在論壇和微博上抱怨在沃爾瑪購物排隊(duì)等候結(jié)帳的時(shí)間太長。這個(gè)名為“Scan& Go”（掃描走人）的系統(tǒng)允許消費(fèi)者在沃爾瑪商店里對所購買的商品進(jìn)行自助掃描并通過一個(gè)專門通道快速結(jié)算。這個(gè)系統(tǒng)能夠讓購物過程變成一個(gè)更具有私密性的個(gè)人體驗(yàn)，而且會(huì)節(jié)約排隊(duì)等候的時(shí)間。另外，沃爾瑪還采取交叉培訓(xùn)，并推行“飛鷹行動(dòng)”。 交叉培訓(xùn)培訓(xùn)就是一個(gè)部門的員工到其它部門學(xué)習(xí)，培訓(xùn)上崗，實(shí)現(xiàn)達(dá)到這位員工在對自己從事的職務(wù)操作熟練的基礎(chǔ)上又獲得了另外一種職業(yè)技能。在周末和節(jié)假日，特別是在圣誕節(jié)到春節(jié)期間是沃爾瑪購物最瘋狂的時(shí)間，客戶的熱情采購將賣場擠得水泄不通，也造成了客戶排隊(duì)結(jié)算時(shí)間，所以公司就制訂“飛鷹行動(dòng)”，讓不是前臺(tái)的員工也能夠從事收銀，讓客戶快速地離開超市，減少客戶的購物時(shí)間。

案例7 北京京客隆商業(yè)股份集團(tuán)有限公司今年在會(huì)員卡基礎(chǔ)上推出10元以內(nèi)“電子零錢包”服務(wù)，超市找付客戶的余款零頭可以儲(chǔ)存在客戶的會(huì)員卡中，免去了找零的麻煩。2007年末，京客隆開始籌建零錢虛擬化，2008年4月開始市場調(diào)研，主要調(diào)查會(huì)員卡使用量、零錢使用量等項(xiàng)目。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，京客隆有120萬名會(huì)員，零錢的使用量以17%的速度增長，每兩周店員就要到銀行換取一次零錢。2008年5月，京客隆開始試點(diǎn)推出電子零錢包項(xiàng)目，消費(fèi)者為此可平均節(jié)省61%的等候時(shí)間，縮短了排隊(duì)時(shí)間與長度?！半娮恿沐X包”啟用后，提高了收銀速度，超市省去了找零的麻煩，也方便了客戶存款，客戶的結(jié)算時(shí)間從40秒左右縮短到10秒。通過推行“電子零錢包”，實(shí)現(xiàn)了小額零錢的“儲(chǔ)存”和“支付”，最大限度地縮短了客戶購物排隊(duì)等候時(shí)間，提高了客戶的忠誠度。截至2009年8月，在業(yè)務(wù)開展不到一年的時(shí)間里，“電子零錢包”已累計(jì)存零589萬筆，合計(jì)金額161萬元。

再來看兩個(gè)來自餐飲行業(yè)的案例：

案例8 為了保持客戶“餐桌上”產(chǎn)品的品質(zhì)，真功夫采取了跟麥當(dāng)勞等國際連鎖快餐一樣的做法：產(chǎn)品過了最佳風(fēng)味期就會(huì)被丟棄。真功夫在制定店內(nèi)產(chǎn)品SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）時(shí)就確定了每一款產(chǎn)品的最佳風(fēng)味期，通過最佳風(fēng)味期的管理也促使店面員工做好生產(chǎn)計(jì)劃，以保證出品的品質(zhì)和美味。在客戶體驗(yàn)上，真功夫向客戶承諾60秒內(nèi)出餐，通過盡可能地減少客戶的等待時(shí)間，給客戶更好的用餐體驗(yàn)。

案例9 肯德基汽車穿梭（Drivet- hrough）餐廳是一種主要為汽車駕駛者服務(wù)的餐廳。汽車穿梭餐廳與普通餐廳不同之處在于環(huán)繞餐廳外圍設(shè)有一條長約100米左右的汽車穿梭專用車道，最少可以容納6～7輛汽車排隊(duì)購餐。消費(fèi)者足不出車，通過車窗就可買到食品，省時(shí)便捷。從訂餐、付款、取餐到離開只需要不到4分鐘的時(shí)間。

攻略四：通過設(shè)備設(shè)施創(chuàng)造便利

服務(wù)設(shè)備、設(shè)施、工具、用品等是服務(wù)環(huán)境的構(gòu)成要素之一，除了直接影響服務(wù)的提供方式，也能對服務(wù)的特點(diǎn)和質(zhì)量起到提示作用。當(dāng)然，也對便利性產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。例如客戶常常為走進(jìn)商超卻不知貨位而發(fā)愁，不得不浪費(fèi)更多的時(shí)間去尋找商品，然而一種掃描儀的出現(xiàn)將改變這種不便。

案例10 據(jù)《華盛頓時(shí)報(bào)》報(bào)道，摩托羅拉公司已經(jīng)研制出一種升級(jí)版本掃描儀。只要客戶掃描一種商品或者輸入名稱，掃描儀將顯示擺放商品貨架所在地、同類商品價(jià)格等信息，為客戶更快地找到商品提供便利。

再如，在本章提到的客戶付款等待的問題。隨著技術(shù)發(fā)展，客戶自助結(jié)算已成為現(xiàn)實(shí)。

案例11 據(jù)美國《華盛頓時(shí)報(bào)》報(bào)道說，全球食品零售巨頭Food Lion的高端連鎖超市“布盧姆”已經(jīng)在其位于華盛頓地區(qū)40家超市中的14家試用自助掃描儀，美國巨人食品公司也已在旗下多家超市試用。雖然每件自助掃描儀的價(jià)格要數(shù)百美元，但許多超市完全向客戶免費(fèi)提供。有了這種自助掃描儀，客戶選中每一樣商品時(shí)都可以順手掃描商品的條形碼，然后將商品直接裝入購物袋中，掃描儀則隨時(shí)將每件商品的價(jià)格記錄匯總?？蛻舻娇钆_(tái)結(jié)賬時(shí)，收銀員只需根據(jù)自助掃描儀上的數(shù)據(jù)向客戶收取款項(xiàng)，沒有必要再將商品逐一取出掃描。除超市工作人員隨機(jī)檢查客戶是否按規(guī)定掃描商品以外，客戶可在很短時(shí)間內(nèi)結(jié)束購物。

不過，這可以分為“硬件”與“軟件”兩個(gè)層次。硬件就是傳統(tǒng)意義上的服務(wù)設(shè)備、設(shè)施、工具、用品，而“軟件”則是基于信息技術(shù)的軟件。例如手機(jī)比價(jià)軟件，客戶用手機(jī)對著產(chǎn)品上的條形碼拍一下，就知道同一件商品在不同賣場里的價(jià)格情況，甚至網(wǎng)上的銷售價(jià)格，除了免得客戶在不同賣場之間跑來跑去，還可以獲得辨別虛假促銷信息的便利。如今有近10種適合中國消費(fèi)者使用的比價(jià)軟件，如Quick拍、我查查、魔印等，大多為免費(fèi)下載。而不同的比價(jià)軟件也有側(cè)重點(diǎn)，比如有的主要針對超市賣場里的商品，有的主攻圖書市場，還有的瞄準(zhǔn)不同家電賣場里的家電商品。

順勢者贏，逆勢者亡。做生意也是這樣，必須尊重市場便利化趨勢與潮流?？蛻糇哌M(jìn)實(shí)體店對商品價(jià)格進(jìn)行比對，然后以低價(jià)從網(wǎng)上購買，這困擾著很多零售商，并且個(gè)別零售商已經(jīng)采取措施來遏制這種行為，如用特制代碼取代傳統(tǒng)的條形碼。然而筆者認(rèn)為，這是一種短視的做法，零售商真正應(yīng)該做的是把握與駕馭趨勢，而不是回避趨勢或者“躲貓貓”。

案例12 沃爾瑪并未仿效同行的做法，相反，這家全球第一大零售商鼓勵(lì)客戶在走進(jìn)商店時(shí)拿出智能手機(jī)對商品進(jìn)行比價(jià)。沃爾瑪就不再排斥智能手機(jī)，而是決定將它作為一個(gè)提升銷售量的工具。沃爾瑪新戰(zhàn)略的核心部分是在客戶走進(jìn)實(shí)體店時(shí)，讓他們選擇沃爾瑪?shù)膽?yīng)用。沃爾瑪旗下實(shí)體店堪稱一個(gè)個(gè)“地理柵欄”（geo-fence），也就是說從客戶走進(jìn)大門的那一刻起，基于地理位置的應(yīng)用便進(jìn)入“商店模式”，一旦這個(gè)模式啟動(dòng)，客戶即可看到該商店每周優(yōu)惠商品小冊的交互式版本，他們可以看到商店中新進(jìn)的商品，用智能手機(jī)攝像頭掃描條形碼后到網(wǎng)上比價(jià)。如果客戶覺得這些功能十分方便，就會(huì)漸漸養(yǎng)成在商店內(nèi)使用該應(yīng)用的習(xí)慣，這樣沃爾瑪?shù)哪康囊簿瓦_(dá)到了——引誘客戶同時(shí)訪問兩家商店——一家是實(shí)體店，一家是網(wǎng)上商店。只要輕輕一點(diǎn)，沃爾瑪?shù)膽?yīng)用界面就能讓你在兩家商店之間“翻頁”。如果你尋找的商品在沃爾瑪實(shí)體店售罄，那么你可以不出商店，仍然可以從Walmart.com訂購。無論哪種方式，客戶的鈔票最終還是進(jìn)了沃爾瑪?shù)难?。?jù)沃爾瑪統(tǒng)計(jì)，超過12%的網(wǎng)上銷售額是客戶在商店內(nèi)或至少是智能手機(jī)處于商店內(nèi)模式時(shí)通過沃爾瑪?shù)膽?yīng)用完成的。