試論管理過(guò)程的控制方法與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定

趙國(guó)運(yùn)

【摘 要】作為管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，控制有其不可替代的地位。與其它幾個(gè)環(huán)節(jié)相比，控制則更能體現(xiàn)管理者的權(quán)利特性，因?yàn)橹挥羞@個(gè)環(huán)節(jié)是直接對(duì)被管理者作用，并且通常都包含強(qiáng)制因素在內(nèi)的管理手段。而且其他的管理手段都要通過(guò)這一手段去實(shí)現(xiàn)，否則在受到組織內(nèi)外環(huán)境因素影響時(shí)，易產(chǎn)生偏差，從而無(wú)法達(dá)到管理目標(biāo)。任何一個(gè)決策不可能一經(jīng)制定，就能長(zhǎng)久有效，不用改變，任何一個(gè)計(jì)劃也是一樣，需要根據(jù)實(shí)際情況和環(huán)境變化做出不同程度的修訂，而這都需要控制來(lái)起作用所以控制是管理不可缺少的環(huán)節(jié)，也是決定管理效率的關(guān)鍵。

【關(guān)鍵詞】管理過(guò)程；控制方法；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定

一、管理過(guò)程常用的控制方法

就一般而言，管理中采取的控制可以在行動(dòng)開(kāi)始之前、進(jìn)行之中或結(jié)束之后進(jìn)行，稱為三種控制模型。第一種稱為前饋控制或預(yù)先控制；第二種稱為同期控制或過(guò)程控制；第三種稱為反饋控制或事后控制。

（1）前饋控制：在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始之前進(jìn)行的控制，是一種開(kāi)環(huán)控制。管理過(guò)程理論認(rèn)為，只有當(dāng)管理者能夠?qū)磳⒊霈F(xiàn)的偏差有所覺(jué)察并及時(shí)預(yù)先提出某些措施時(shí)，才能進(jìn)行有效的控制，因此前饋控制具有重要的意義。

（2）實(shí)時(shí)控制：以直接監(jiān)督工作方式、在工作進(jìn)行中便執(zhí)行控制，同時(shí)修正行動(dòng)，糾正偏差。

（3）反饋控制： 管理人員分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差發(fā)展或繼續(xù)存在，就是反饋控制。

按高層管理者對(duì)管理過(guò)程的檢測(cè)程度可劃分為：

（1）緊控制：高級(jí)管理者頻繁的檢測(cè)業(yè)務(wù)部門的工作。其哲學(xué)基礎(chǔ)是，當(dāng)要求下級(jí)管理者滿足具體的短期目標(biāo)時(shí)，通常是一年的目標(biāo)，他們能工作得更有效率；高級(jí)管理者能幫助下級(jí)管理者解決一些日常問(wèn)題。換句話說(shuō)，如果高級(jí)管理者參與決策過(guò)程，下級(jí)管理者能更好地作出日常決策。與松控制相比，緊控制系統(tǒng)重要的好處是能防止管理人員浪費(fèi)和低效率，它可以促使管理者增強(qiáng)利潤(rùn)意識(shí)。

（2）松控制：高級(jí)管理者不頻繁的檢測(cè)業(yè)務(wù)部門的工作。管理哲學(xué)是：“我雇的是優(yōu)秀的員工，可以讓他們獨(dú)立地完成自己的工作。

二者的區(qū)別不是授權(quán)的程度，而是檢測(cè)的程度。

二、基于戰(zhàn)略的交互式控制

管理控制系統(tǒng)是實(shí)施戰(zhàn)略的工具，不同企業(yè)之間的戰(zhàn)略有所區(qū)別，管理控制系統(tǒng)必須根據(jù)特定戰(zhàn)略的要求而量身定做。有不同的戰(zhàn)略要求，就有不同的優(yōu)先任務(wù)、不同的關(guān)鍵成功因素以及不同的技術(shù)、期望和行為。因此，管理控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)持續(xù)關(guān)注并集中于該系統(tǒng)產(chǎn)生的行為是不是企業(yè)戰(zhàn)略所要求的。在受迅速的環(huán)境變化所支配的產(chǎn)業(yè)，管理控制系統(tǒng)能提供考慮新戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，產(chǎn)生了新的管理控制系統(tǒng)稱之為交互式控制，如圖1。

在迅速變化和動(dòng)態(tài)的環(huán)境里，創(chuàng)造“學(xué)習(xí)型組織”是公司生存的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)型組織指組織的員工學(xué)習(xí)處理環(huán)境變化的能力。在有效的學(xué)習(xí)型組織中，組織各層的員工都不斷地審視環(huán)境，確認(rèn)潛在的問(wèn)題和機(jī)遇，坦率公開(kāi)地交換環(huán)境的信息，指導(dǎo)不同的經(jīng)營(yíng)模式的試驗(yàn)來(lái)成功適應(yīng)新環(huán)境。交互式控制的主要目的是發(fā)揮學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)造性，有以下特征：

（1）和企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略部確定性有關(guān)的管理控制信息成為關(guān)注的焦點(diǎn)。

（2）高級(jí)管理人員認(rèn)真對(duì)待這些信息。

（3）組織各級(jí)管理人員關(guān)心該系統(tǒng)所產(chǎn)生的信息。

（4）上級(jí)、下級(jí)和同事面對(duì)面地會(huì)談、解釋和討論信息對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略創(chuàng)新的意義。

（5）面對(duì)面的會(huì)談采取對(duì)數(shù)據(jù)、假設(shè)和適當(dāng)?shù)男袆?dòng)進(jìn)行爭(zhēng)辯的形式。

交互式控制不是一個(gè)孤立的系統(tǒng)，它們是管理控制系統(tǒng)的一部分。有的管理控制信息幫助管理者思考新戰(zhàn)略；交互式管理控制信息通常傾向于非財(cái)務(wù)信息，但并不是絕對(duì)的。由于戰(zhàn)略不確定性因企業(yè)的不同而不同，不同企業(yè)的高級(jí)管理人員可能選擇他們管理控制系統(tǒng)的不同部分來(lái)進(jìn)行交互使用。

三、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定系統(tǒng)

（一）管理控制過(guò)程中的信息類型

不論采用哪種控制方法，都需要大量的、準(zhǔn)確的、有代表性的信息以便準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和對(duì)比分析以及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取控制措施，管理控制過(guò)程中獲取的信息主要有以下幾種類型：

（1）非正式信息：管理者使用的信息中有許多是非正式的，也就是說(shuō)，管理者是通過(guò)觀察、面對(duì)面的談話、電話交談、備忘錄和會(huì)議獲得這些信心的，而不是通過(guò)正式的報(bào)告。

（2）任務(wù)控制信息：大多數(shù)在日常經(jīng)營(yíng)中流動(dòng)在組織的正式信息室任務(wù)控制信息。生產(chǎn)控制系統(tǒng)提供安排材料、人工和其他資源流動(dòng)的信息，以達(dá)到在整個(gè)過(guò)程的最后，生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。系統(tǒng)也控制采購(gòu)、薪水、庫(kù)存和其他工作。管理控制信息基本上是任務(wù)控制信息的總和。

（3）預(yù)算報(bào)告：審批預(yù)算是控制責(zé)任中心工作的主要財(cái)務(wù)手段，將實(shí)際的和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行比較的報(bào)告時(shí)基本的財(cái)務(wù)報(bào)告。無(wú)論如何，除非有很好的理由去采取其他方式，否則管理者應(yīng)遵照預(yù)算經(jīng)營(yíng)。

（4）非財(cái)務(wù)信息：某些財(cái)務(wù)信息室顯示所選擇的戰(zhàn)略執(zhí)行情況的關(guān)鍵指標(biāo)。這些信息是指幾個(gè)方面：關(guān)鍵變量、戰(zhàn)略因素、關(guān)鍵成功因素、主要成功因素、波動(dòng)點(diǎn)或者關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

（二）總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定系統(tǒng)

在確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定系統(tǒng)時(shí)，高級(jí)管理人員選擇一些能最好地代表公司戰(zhàn)略的指標(biāo)。這些指標(biāo)可以看做現(xiàn)在和將來(lái)的主要成功因素。如果這些因素得到提高，公司就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了他們的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的成功依賴于戰(zhàn)略本身，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定系統(tǒng)只是提高組織成功實(shí)施戰(zhàn)略可能性的一套機(jī)制。

在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定系統(tǒng)中，組織的所有層次都綜合使用財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的指標(biāo)評(píng)定。對(duì)高級(jí)管理人員來(lái)講，不僅跟蹤反映過(guò)去決定結(jié)果的財(cái)務(wù)指標(biāo)是重要的，跟蹤預(yù)示未來(lái)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)也是重要的。一個(gè)設(shè)計(jì)優(yōu)良的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定系統(tǒng)必須提供組織中所有層次的正確的綜合業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。

在緊控制下，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的利潤(rùn)目標(biāo)被當(dāng)做衡量其業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)，在很大程度上是其評(píng)價(jià)工作的一個(gè)強(qiáng)有力的約束。每個(gè)月將到時(shí)為止的業(yè)績(jī)與預(yù)測(cè)的業(yè)績(jī)作比較，確認(rèn)和討論詳細(xì)誤差，如果預(yù)算目標(biāo)沒(méi)有達(dá)到，則考慮糾正的措施。因此，緊控制系統(tǒng)中，管理者的業(yè)績(jī)主要是根據(jù)在報(bào)告的時(shí)期中他達(dá)到目標(biāo)的能力來(lái)評(píng)估。在松控制下，預(yù)算主要是用做聯(lián)絡(luò)和計(jì)劃工具。每年都有高級(jí)管理人員編制、復(fù)查預(yù)算，并根據(jù)管理人員的意見(jiàn)進(jìn)行調(diào)整，最后被批準(zhǔn)。每月或每季度，把實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)算相比較，并對(duì)差異做出分析和解釋。但是，這些預(yù)算并不被看做是管理人員的約束。此后，隨著情況的變化，它們以修改的預(yù)測(cè)的形式遞交給高層管理者，其中包括與初始預(yù)算的比較和差異分析。原先的目標(biāo)沒(méi)有達(dá)到并不一定意味著業(yè)績(jī)不佳。而且，偏差的原因、采取的糾正措施及其時(shí)間安排不會(huì)被高級(jí)管理人員詳細(xì)的復(fù)查，除非有明顯的錯(cuò)誤。

（三）平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

1、平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介

1965年Stanley E. Seashore在《組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》中將各種指標(biāo)之間關(guān)系組成一個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)。1990年McNair等人提出“業(yè)績(jī)金字塔”，從戰(zhàn)略管理角度描述了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，但缺乏操作性，并未被廣泛使用。1992年，David Norton和RobertKaplan提出了平衡計(jì)分卡理論，也是到目前最為完善的體系。

平衡計(jì)分卡是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定系統(tǒng)的一個(gè)例子，它協(xié)助在各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間達(dá)成平衡，努力達(dá)到目標(biāo)一致，并鼓舞員工按照企業(yè)的最大利益去工作。由于具有增加目標(biāo)一致性的功能，平衡計(jì)分卡是凝聚組織、增加溝通、確立組織的目標(biāo)和提供戰(zhàn)略反饋的工具。平衡計(jì)分卡中的每一項(xiàng)指標(biāo)都表示公司戰(zhàn)略的一個(gè)方面。

在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)，管理者必須選擇一套指標(biāo)，即：

（1）精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素；

（2）揭示單個(gè)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是怎樣影響長(zhǎng)期財(cái)務(wù)成果；

（3）廣泛考察公司的現(xiàn)狀。

平衡計(jì)分卡力圖創(chuàng)造一套戰(zhàn)略指標(biāo)的綜合體：成果和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)以及內(nèi)部和外部指標(biāo)。

2、平衡計(jì)分卡需注意的若干問(wèn)題

（1）戰(zhàn)略思考是BSC的根本：BSC是從戰(zhàn)略管理出發(fā)，突破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)的一些局限，為戰(zhàn)略管理以及業(yè)績(jī)管理提供了一個(gè)全新的實(shí)踐性框架，繼而走向業(yè)績(jī)管理以及其它方面的應(yīng)用的。因此， BSC不適合具有下列特點(diǎn)的組織———沒(méi)有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。

（2）讓戰(zhàn)略成為連續(xù)性的過(guò)程：戰(zhàn)略是一個(gè)關(guān)于構(gòu)建未來(lái)的假設(shè)。這種假設(shè)應(yīng)該不斷地被測(cè)試，從而可以根據(jù)需要調(diào)整路線。可以根據(jù)平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)措施的短期目標(biāo)及其行動(dòng)結(jié)果采取糾正性行動(dòng)或調(diào)整組織戰(zhàn)略，從而使戰(zhàn)略成為連續(xù)性的過(guò)程。

（3）平衡計(jì)分卡實(shí)施的一大難點(diǎn)，是關(guān)鍵指標(biāo)的確定以及對(duì)應(yīng)于這些指標(biāo)的目標(biāo)值的設(shè)定。在設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)，最容易犯的錯(cuò)誤是與公司戰(zhàn)略關(guān)系不緊密，或無(wú)法考核，或?yàn)榱饲笕阉械闹笜?biāo)都一網(wǎng)打盡，這樣做不僅平添了搜集數(shù)據(jù)的成本，而且還會(huì)讓管理者因?yàn)樾畔⒎簽E而不知所措。指標(biāo)少而精，關(guān)鍵在于組織中有一批經(jīng)驗(yàn)豐富的高層管理人員及關(guān)鍵管理人員。

四、結(jié)語(yǔ)

管理過(guò)程的控制方法按照不同的分類標(biāo)準(zhǔn)有不同的分類結(jié)果，而且每種控制方法的適用條件及側(cè)重點(diǎn)不同，所反映的結(jié)果也不同。企業(yè)在選擇具體的控制方法的時(shí)候要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境和企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、企業(yè)文化、生產(chǎn)的產(chǎn)品等情況來(lái)選擇最適合企業(yè)的控制方法。而企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定方面，平衡計(jì)分卡是一種很好的方法，但是在具體操作起來(lái)，由于各行業(yè)具體的情況不同，相同行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的情況也不盡相同，所以沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的平衡計(jì)分卡框架可以統(tǒng)一的遵循，企業(yè)需要根據(jù)自身情況來(lái)建立適合自己的平衡計(jì)分卡。而且由于平衡計(jì)分卡涉及到非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如何將這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)合理的量化也就成為一個(gè)難題。

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