基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理模式構(gòu)建研究

中國平煤神馬集團(tuán)力源化工有限公司 趙小利

在目前的市場競爭環(huán)境下，制定并實(shí)施全面預(yù)算是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的重要工具。然而，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，對非財(cái)務(wù)因素關(guān)注不夠，使預(yù)算失去了戰(zhàn)略相關(guān)性，不能對企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持。上世紀(jì)90年代，美國學(xué)者卡普蘭和諾頓共同提出了平衡計(jì)分卡績效評價(jià)指標(biāo)體系，向企業(yè)績效評價(jià)系統(tǒng)注入了一種平衡觀，在突出財(cái)務(wù)指標(biāo)地位的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系中的重要性。平衡計(jì)分卡提出的的這一平衡思想，可以被引入到全面預(yù)算體系，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算與戰(zhàn)略的融合，并對企業(yè)戰(zhàn)略提供有力的支持。

一、傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的缺陷

現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境是多變和復(fù)雜的，這就要求增強(qiáng)企業(yè)管理系統(tǒng)的柔性和敏捷性，以及時(shí)響應(yīng)市場的變化，戰(zhàn)略管理因而日益受到重視。就預(yù)算管理而言，要具有開放性和動(dòng)態(tài)性，以便為戰(zhàn)略管理提供支持。然而傳統(tǒng)預(yù)算管理是以在一個(gè)封閉的內(nèi)部系統(tǒng)中運(yùn)行的，它是以經(jīng)營環(huán)境的穩(wěn)定性為假設(shè)，其缺陷主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

(一)傳統(tǒng)預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)

與戰(zhàn)略脫節(jié)，缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向，是傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的主要弱點(diǎn)之一。創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢是維系企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而提出成功的戰(zhàn)略并將其貫穿于企業(yè)管理全過程，則是企業(yè)通向成功的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略是以獲取競爭性資源，取得和保持競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的，它是在企業(yè)多變的市場環(huán)境下產(chǎn)生的一種管理思想和管理工具，然而傳統(tǒng)預(yù)算管理以企業(yè)外部環(huán)境相對平穩(wěn)為假設(shè)，以利潤最大化為邏輯基礎(chǔ)的，更多地專注于短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是長期競爭優(yōu)勢的獲取。因傳統(tǒng)預(yù)算模式必然會(huì)與企業(yè)戰(zhàn)略管理脫節(jié)，不能為戰(zhàn)略管理提供有效支持，預(yù)算成為了一堆沒有實(shí)際意義的數(shù)字和表格。

(二)傳統(tǒng)預(yù)算誘發(fā)企業(yè)行為短期化

預(yù)算是對企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營活動(dòng)規(guī)劃和控制的工具，它理應(yīng)能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持，以幫助企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢。然而傳統(tǒng)預(yù)算主要是通過財(cái)務(wù)指標(biāo)規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的，并且將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為控制和考核企業(yè)經(jīng)營績效的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。由于傳統(tǒng)預(yù)算局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，目標(biāo)定位于當(dāng)期利潤，未考慮驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值長期增長的非財(cái)務(wù)因素，如市場開拓和創(chuàng)新活動(dòng)等。盡管非財(cái)務(wù)因素的績效會(huì)通過財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)出來，但它畢竟只是一個(gè)結(jié)果性指標(biāo)。從平衡計(jì)分卡的角度來看，財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一組短期指標(biāo)，只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)只會(huì)使預(yù)算管理成為一種事后考評的工具，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)短期行為，不利于企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的培育和維護(hù)。

二、基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理模式的優(yōu)勢

(一)基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理模式的概念

與傳統(tǒng)預(yù)算評價(jià)模式相比，卡普蘭和諾頓提出的平衡計(jì)分卡有兩個(gè)明顯的優(yōu)勢：其一，它為業(yè)績評價(jià)注入了一種平衡觀，整合了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)兩方面的指標(biāo)，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)只關(guān)注財(cái)務(wù)績效的缺陷，并通過非財(cái)務(wù)指標(biāo)的三個(gè)維度（客戶維度、內(nèi)部維度、學(xué)習(xí)與增長維度），在業(yè)績評價(jià)體系中導(dǎo)入了因果關(guān)系鏈，明確了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系，使業(yè)績評價(jià)更為合理和全面。其二，它通過戰(zhàn)略執(zhí)行圖，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個(gè)層面的平衡計(jì)分卡，然后通過與關(guān)鍵成功因素的聯(lián)系確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理模式的優(yōu)勢

相對于傳統(tǒng)預(yù)算管理，平衡計(jì)分卡通過其四個(gè)層面的指標(biāo)，為企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建了一個(gè)框架。為了進(jìn)一步幫助企業(yè)全面地描述戰(zhàn)略，增強(qiáng)管理者之間，以及管理者與員工之間對企業(yè)戰(zhàn)略的溝通，以達(dá)成對戰(zhàn)略的共識(shí)，卡普蘭和諾頓于本世紀(jì)初在平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略框架的基礎(chǔ)上，提出了戰(zhàn)略地圖的概念。戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。借助戰(zhàn)略地圖，員工能很好地理解企業(yè)的戰(zhàn)略，并清楚地了解到自己的工作與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，這就為加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)和合作提供了基礎(chǔ)。從預(yù)算的角度看，戰(zhàn)略地圖可以展示一個(gè)組織如何把它的戰(zhàn)略規(guī)劃與各種資源轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)績效。

1、增強(qiáng)了戰(zhàn)略與績效評價(jià)的關(guān)聯(lián)性

通過戰(zhàn)略地圖，平衡計(jì)分卡建立了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，它突出了企業(yè)層面預(yù)算指標(biāo)體系與企業(yè)整體戰(zhàn)略的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性，并要求各責(zé)任中心和和個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)與組織戰(zhàn)略具有關(guān)聯(lián)性，從而使預(yù)算管理超越了傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)的范疇，成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)?；谄胶庥?jì)分卡的預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)，根據(jù)平衡計(jì)分卡所分解的各層面戰(zhàn)略目標(biāo)及其行動(dòng)計(jì)劃，對所需資源進(jìn)行綜合平衡，最終形成以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為內(nèi)容的全面預(yù)算，從而把長期的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

2、建立了業(yè)績指標(biāo)之間的因果關(guān)系

借助于戰(zhàn)略地圖，平衡計(jì)分卡建立了財(cái)務(wù)層面指標(biāo)與非財(cái)務(wù)層面指標(biāo)之間的因果關(guān)系，使期望實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)結(jié)果與驅(qū)動(dòng)這些財(cái)務(wù)結(jié)果的原因相關(guān)聯(lián)，使預(yù)算的執(zhí)行者不僅關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，而且還關(guān)注非財(cái)務(wù)層面的驅(qū)動(dòng)因素的變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)相關(guān)驅(qū)動(dòng)因素的變化并加以調(diào)控，增強(qiáng)了預(yù)算的實(shí)效性。

3、化戰(zhàn)略為預(yù)算

基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略地圖，從戰(zhàn)略過程到戰(zhàn)略結(jié)果對企業(yè)的整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過程進(jìn)行全方位的平衡管理，并在戰(zhàn)略地圖的引導(dǎo)下，幫助企業(yè)尋找其成功的關(guān)鍵因素和對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。通過戰(zhàn)略地圖建立的因果關(guān)系鏈，將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為短期目標(biāo)，再將各短期目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算指標(biāo)，從而化戰(zhàn)略為預(yù)算。并通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間的相互作用，化戰(zhàn)略為行動(dòng)。

三、基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理模式的構(gòu)建

預(yù)算框架的功能之一是在企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績效考核之間建立系統(tǒng)的聯(lián)系，從而通過績效考核，使戰(zhàn)略付諸于行動(dòng)。預(yù)算的任務(wù)是運(yùn)用戰(zhàn)略地圖的思想，將企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列戰(zhàn)略主題，勾畫出其戰(zhàn)略地圖并形成不同層面的戰(zhàn)略目標(biāo)；然后，運(yùn)用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略地圖目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)和目標(biāo)值；最后，為實(shí)現(xiàn)特定指標(biāo)的目標(biāo)值，制定戰(zhàn)略行動(dòng)方案并落實(shí)預(yù)算。

(一)確定戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命過程中所追求的長期結(jié)果，是對企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，它反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平，如競爭地位、業(yè)績水平、發(fā)展速度等等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征和時(shí)間界限，而戰(zhàn)略則是為達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的行為。企業(yè)必須根據(jù)其愿景和使命，在SWOT分析、生命周期分析等的基礎(chǔ)上確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(二)對戰(zhàn)略進(jìn)行描述

平衡計(jì)分卡在結(jié)構(gòu)上將戰(zhàn)略表述成為四個(gè)層面的指標(biāo)，而戰(zhàn)略地圖將平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)納入到了一條因果鏈內(nèi)，從而使組織希望達(dá)到的結(jié)果與這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素很好地聯(lián)系了起來。戰(zhàn)略地圖的核心思想可以表述為：企業(yè)通過學(xué)習(xí)與成長能力的提升，優(yōu)化內(nèi)部流程，從而為客戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化這一財(cái)務(wù)目標(biāo)。即平衡計(jì)分卡的作用在于描述戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過程及其實(shí)現(xiàn)程度，并用以評價(jià)和激勵(lì)員工，而戰(zhàn)略地圖的作用在于描述戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的因果關(guān)系：學(xué)習(xí)與成長層面的提高，推動(dòng)了企業(yè)運(yùn)營水平的進(jìn)步，從而優(yōu)化了企業(yè)在客戶層面的表現(xiàn)，最終提升了企業(yè)在財(cái)務(wù)層面的表現(xiàn)。

(三)化戰(zhàn)略目標(biāo)為預(yù)算

—個(gè)企業(yè)能否取得競爭優(yōu)勢取決于有無正確的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略能否有效地執(zhí)行則取決于能否對資源進(jìn)行合理的規(guī)劃以及對戰(zhàn)略執(zhí)行過程實(shí)施有效的控制，并對其財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行正確的評價(jià)。因此，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。這就要求首先用平衡計(jì)分卡繪制戰(zhàn)略地圖，然后運(yùn)用戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略實(shí)施方案，并為每個(gè)方案設(shè)定目標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)，再通過關(guān)鍵指標(biāo)的評價(jià)，把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)層面的平衡計(jì)分卡，再分解為責(zé)任中心和個(gè)人層面的平衡計(jì)分卡；最后，在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，將預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算指標(biāo)和指標(biāo)值。

在構(gòu)建企業(yè)預(yù)算的過程中，首先要注意為每個(gè)指標(biāo)設(shè)置彈性目標(biāo)，并留下一定的缺口，以發(fā)揮激勵(lì)作用；然后確定實(shí)現(xiàn)正常預(yù)算目標(biāo)以及預(yù)算缺口所需的資源，從而促進(jìn)彈性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；最后將這些資源需求納入預(yù)算之中，從而形成預(yù)算指標(biāo)值，作為評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)程度和激勵(lì)員工實(shí)施戰(zhàn)略的工具。

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