事業(yè)單位人力資源管理流程優(yōu)化研究

施世興

（1 福州大學(xué)管理學(xué)院，福建 福州 350108）

（2 福建省特種設(shè)備檢驗研究院，福建 福州 350008）

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，80后、90后開始走上社會的舞臺，各類組織所處的內(nèi)外部環(huán)境開始發(fā)生了根本性變化。特別是在人力資源管理理念，管理流程方面，呈越演越烈的趨勢，引起了國內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注。企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生很大變化，消費者需求趨向多樣化、個性化。企業(yè)從生產(chǎn)經(jīng)營型向經(jīng)營服務(wù)型轉(zhuǎn)變，客戶導(dǎo)向成為企業(yè)運營的核心。員工越來越關(guān)注工作生活質(zhì)量的提高，工作、學(xué)習(xí)的成長，參與管理的愿望呼之欲出。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用加快了這一變革，在這樣的背景下，流程優(yōu)化成為組織獲取競爭優(yōu)勢的有力手段。

1 TJ單位人力資源信息管理流程優(yōu)化背景與理論基礎(chǔ)

TJ單位是一家公益型的事業(yè)單位，下設(shè)7個職能部門，11個業(yè)務(wù)部門及7個地市分院，率先實現(xiàn)垂直管理，走集團化管理路線。人力資源管理在其5年來的快速發(fā)展中，發(fā)揮了重要作用。通過暢通人才選拔任用渠道，創(chuàng)新高端人才引用、培養(yǎng)機制，全面完善培訓(xùn)教育體系，建立“三級”培訓(xùn)體系，搭建和完善公開競聘、掛職鍛煉、“預(yù)就業(yè)”培養(yǎng)、職業(yè)生涯規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)課堂、技術(shù)大講堂等6種平臺和渠道，加強人才培養(yǎng)，取得了顯著成效。全院現(xiàn)有職工916人，是2007年的2倍，中高級職稱人員從2006年底的196人增長到2012年底的403人，是合并之初的1.8倍，其中高級職稱人員135人，教授級高工6人，檢驗師274 人，高級檢驗師8人，博士及博士后19名（含在讀），碩士研究生213名（含在讀）隊伍總體素質(zhì)不斷提升，結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。

流程優(yōu)化的思想是基于Michael Hammer &James Champy1994年提出的流程再造概念，[1]是對流程的“根本性思考”，基于客戶導(dǎo)向，以變革的方式開展對組織、流程、IT的優(yōu)化和改善，通過循序漸進的過程，實現(xiàn)組織的管理進步和業(yè)務(wù)目標(biāo)的達成。它揚棄了流程再造的“徹底性和劇烈性”的特征。陳加奎、李鑫（2004）認為，人力資源管理流程再造可以造就復(fù)合型的通才，適應(yīng)工作流程的重新設(shè)計和構(gòu)建，成為企業(yè)再造過程中的加速器。經(jīng)過人力資源管理流程再造，人事部門可以從處理企業(yè)大量信息的事務(wù)性工作中解脫出來，進行高附加值的人力資源管理工作。[2]彭劍鋒（2011）認為流程化的人力資源管理包括兩個方面：一是人力資源管理的流程化，二是適應(yīng)流程優(yōu)化的人力資源管理模式。趙霞等（2004）從流程再造視角，認為海量數(shù)據(jù)時代人力資源管理的變革需要向流程再造、云計算為平臺的管理系統(tǒng)變革。[3]關(guān)于流程優(yōu)化的方法主要有標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法、DMAIC模型、ESIA分析法、ECRS分析法、SDCA循環(huán)等幾種，在使用這些方法對人力資源管理流程進行優(yōu)化時，通常有兩種方式：一是從技術(shù)層面上尋找問題的解決措施；二是從組織層面考察事業(yè)單位的人力資源管理問題，忽視人力資源管理在不同時期、不同階段的側(cè)重點。文中擬通過梳理事業(yè)單位人力資源管理流程存在的問題，系統(tǒng)搭建高層管理、中層干部及員工參與管理的平臺，以能力提升為目標(biāo)，進行人力資源管理的流程優(yōu)化設(shè)計。

2 TJ人力資源管理流程存在的問題

隨著我國社會事業(yè)改革的不斷深入，組織間的競爭已逐漸演變?yōu)槿瞬诺母偁?，新型的人力資源部門應(yīng)轉(zhuǎn)變舊有的管理模式，越來越多的組織開始采用業(yè)務(wù)流程再造的方法來進行流程優(yōu)化設(shè)置。TJ單位在業(yè)務(wù)擴張過程中，深深地意識到人力資源管理流程方面存在的問題：

（一）信息層面上，信息系統(tǒng)基礎(chǔ)薄弱，信息采集效率低下。

2009年，TJ才開始引進人力資源信息化管理系統(tǒng)，但該系統(tǒng)存在諸多問題，主要表現(xiàn)在：一是不具備數(shù)據(jù)共享和數(shù)據(jù)分析的功能，不能為決策工作提供依據(jù)，不能為組織整體信息化的實現(xiàn)和其他相關(guān)的信息系統(tǒng)提供必要的數(shù)據(jù)支持；二是由于現(xiàn)有系統(tǒng)沒有開放對普通員工的查詢功能，只是人力資源管理部門進行簡易管理使用，因此在新員工入職和員工離職或者其他員工信息變動的時候，對信息進行修改難度較大。個別功能缺失，如缺少自定義功能，導(dǎo)致人員信息管理存在諸多問題，不能夠?qū)崿F(xiàn)TJ事業(yè)單位人力資源管理的目標(biāo)。現(xiàn)有的人力資源管理信息系統(tǒng)只能夠單一的實現(xiàn)一些簡單的工作，不能夠系統(tǒng)的實現(xiàn)整體的管理目標(biāo)；三是信息分散于不同的部門，檢驗信息與個人信息無法及時聯(lián)結(jié)，分散的信息形成信息孤島，信息不準(zhǔn)確，不完整，造成信息利用率低，影響管理效率，難以有效監(jiān)控各個業(yè)務(wù)的運作。

（二）流層層面上，流程未標(biāo)準(zhǔn)化，執(zhí)行缺乏強制性。

首先，新招聘的員工進入本單位后，由總部的人力資源部門的招聘管理專員登記新進員工的基本信息，填寫相關(guān)表格，生成人員信息檔案。如果新進員工尚未有明確的分配部門，那么，將根據(jù)部門需求，先安排其入職實習(xí)，所在部門分配其每日的工作表，記錄該員工的工作情況。利用人力資源信息管理系統(tǒng)進行在職員工的出勤信息的記錄，月末有人力資源管理部門的專門人員進行統(tǒng)計匯總，包括出勤數(shù)、缺勤數(shù)、請假數(shù)和加班等信息。每個季度末，由員工所在部門的直接上級對其一個季度以來的工作表現(xiàn)進行考核，填寫員工試用期的績效考核表，包括員工的工作業(yè)績和行為評價等。在每個季度的首月月初，人力資源部門的績效管理專員對職員考核表與考勤匯總信息進行匯總，交給人力資源管理部門的領(lǐng)導(dǎo)審查，并保存作為確定其崗位等級及年度績效工資的依據(jù)，同時根據(jù)匯總的信息和工資項目，并將工資表送到財務(wù)部門。最后，各分院人事管理的工作人員主要負責(zé)協(xié)助信息的整理與匯總，然后匯總到總部的人力資源部進行修改。具體流程如下圖1所示：

圖1 TJ早期的人力資源管理流程

部分流程設(shè)置不科學(xué)，造成分院人力資源部只是進行簡單的匯總，而總部人力資源部存在大量事務(wù)性工作，一方面影響了員工信息的準(zhǔn)確性，另一方面也導(dǎo)致分院進行人員信息管理的主動性缺失。如在進行人員信息變更時，現(xiàn)有的流程是由各員工將個人信息變更情況直接上報至總部人力資源部進行修改，分院根據(jù)總部人力資源部修改的信息再進行整理。

（三）系統(tǒng)層面，缺乏長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，未對人力資源管理流程進行系統(tǒng)化建設(shè)。

TJ率先實現(xiàn)集團化管理后，先后開展了干部競聘、員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)等內(nèi)容，但未真正從組織戰(zhàn)略的角度考慮人力資源管理系統(tǒng)化建設(shè)問題，對人力資源管理各模塊功能如何形成合力以推動事業(yè)的發(fā)展并沒有很明確的思路。甚至，在人力資源管理開始著手信息化建設(shè)時，照搬照套人事管理軟件，以致人力資源管理軟件沒有根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、特點實現(xiàn)“本土化”的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致引進的信息管理系統(tǒng)作用有限，不能為培訓(xùn)、績效考核等模塊提供相應(yīng)的支持。同時，沒有進行科學(xué)的人員招聘需求分析，以致人員中長期規(guī)劃工作難以開展。

3 人力管理流程優(yōu)化的總體思路、措施與實施效果

TJ推進人力資源管理流程優(yōu)化的總體思路為：本著盤活人才隊伍建設(shè)，提高組織效率，循序漸進的原則，從高層管理、中層干部與員工等三方面著手，分層次，分類別明確各類部門、崗位的職、責(zé)、權(quán)，提高員工參與管理的積極性，最終達到提高員工滿意度與歸屬感的目的。在總體思路的指導(dǎo)下，制定了具體的實施方案，加強對人員及流程優(yōu)化的培訓(xùn)，取得了階段性成果如下：

（一）完善人力資源管理體系，優(yōu)化人事管理流程。

科學(xué)規(guī)范了招聘管理、培訓(xùn)管理、績效管理等流程，利用統(tǒng)計軟件，制定29項人事信息報表，推進人事月報表工作；建立三級培訓(xùn)體系，從組織層面、部門層面及個人層面構(gòu)建教育培訓(xùn)體系。建立分類明確的職業(yè)發(fā)展通道，加強對專業(yè)技術(shù)職務(wù)的評聘工作，強化業(yè)績在職務(wù)聘任中的作用。同時，強化對員工的績效輔導(dǎo)、執(zhí)行、反饋面談等環(huán)節(jié)的工作，將績效管理與薪酬體系有效地結(jié)合在一起。優(yōu)化后的人力資源管理流程如圖2所示。

圖2 優(yōu)化后的人力資源管理流程

2011年，人力資源部對全院各部門、分院提出的人事問題能夠通過人力資源信息管理系統(tǒng)及時辦理，對共性的問題以文件或內(nèi)部工作聯(lián)系單的形式予以規(guī)范，全年共發(fā)出內(nèi)部工作聯(lián)系單104份，處理內(nèi)部文件（收發(fā)文）96份，確保人事工作正常運轉(zhuǎn)。

（二）完成本土化、個性化設(shè)置，提高員工質(zhì)量管理意識。

質(zhì)量管理是TJ單位得以生存與發(fā)展的生命線，也是其發(fā)揮社會效益的重要部分。改進后的人力資源管理流程增加了員工個人質(zhì)量管理檔案功能，記錄每個員工的工作質(zhì)量情況，使得員工的績效考核得以量化，而且也促使TJ單位的質(zhì)量獎懲變得有據(jù)可查。另一方面，個人質(zhì)量管理檔案模塊的開發(fā)也進一步提高了員工個人質(zhì)量管理意識，實現(xiàn)了對業(yè)務(wù)過程的跟蹤管理，個人質(zhì)量檔案管理的內(nèi)容如下圖3所示。

圖3 個人質(zhì)量檔案管理

2011年共派出檢驗人員12500余人次，先后發(fā)現(xiàn)并排除各類安全隱患7000余處（不包括現(xiàn)場整改項目），其中重大安全隱患362處。先后檢驗進口特種設(shè)備1209臺（套），發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重安全隱患125處，并判定兩臺總價值3000萬元左右的設(shè)備為不合格，在要求外方返修的同時，爭取索賠200余萬元，嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量，為特種設(shè)備保駕護航，全年未出現(xiàn)過一起檢驗責(zé)任事故。

（三）提高人力資源規(guī)劃的科學(xué)性，建立分類明確的職位管理體系。

人力資源規(guī)劃是組織實現(xiàn)人力資本增值，開展人力資源的第一步，也是至關(guān)重要的一步。TJ單位每3年都會制定本單位人力資源的發(fā)展規(guī)劃，每年都會根據(jù)事業(yè)的發(fā)展情況作相應(yīng)的調(diào)整（如圖4）。借助改進后的人力資源信息管理系統(tǒng)，TJ單位科學(xué)地進行職位分類，按管理類、檢驗檢測類、其它技術(shù)類、輔助類進行崗位設(shè)置。管理類從辦事員到院長；檢驗檢測類從檢驗員到首席高級檢驗師設(shè)置14個等級；其它技術(shù)類從技術(shù)員到一級高工設(shè)置10個等級；輔助類分內(nèi)勤內(nèi)務(wù)和車輛駕駛共設(shè)置了25個等級。對各個等級規(guī)定了不同類別和不同等級崗位的任職條件和聘任辦法，作為崗位聘任前能力評價的依據(jù)。同時，對各個崗位根據(jù)崗位任職要求、人員學(xué)歷等情況分類聘用為正式聘用人員、社會化保障人員（含勞務(wù)派遣人員）和退休返聘人員。如此，管理者對全院的總體情況有了宏觀的把握，優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)。截止2010年底，全院職工達801人，比建院之初的2006年底增長67%；中高級職稱人員從2006年底的196人增長到340人，增長比例173%；碩士研究生人數(shù)從2006年底的16人增長到72人，增長4.5倍。

圖4 人力資源規(guī)劃流程

（四）搭建知識共享平臺，提高知識管理水平。

在信息建設(shè)方面，搭建了人力資源信息管理系統(tǒng)電子溝通平臺，增加單位內(nèi)部的開放性，形成了開放的組織氛圍，工作流程的自動化與集成化使得單位內(nèi)部工作效率大幅度提高。知識共享庫的建立實現(xiàn)了單位電子化管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，促進了單位員工業(yè)務(wù)技能積累以及共享。同時，在人事軟件中增加員工自主模塊的應(yīng)用，提高了員工對人力資源管理工作的參與度，在系統(tǒng)實施后的員工滿意度調(diào)查中，員工對績效管理、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬福州的滿意度分別達到90.6%、95%、93%，比2007年的滿意度調(diào)查分別提高了30%、20%、25%。從員工滿意度調(diào)查情況可以看出，員工對人力資源的管理工作滿意度較高。該項工作提升了員工的歸屬感，也大幅降低了人員的流失率。

[1]Michael Hammer & James Champy,Reengineering the Corporation:a manifesto for business revolution[M].Harper Collins Publishers Inc.1993.31-50.

[2]陳加奎，李 鑫.人力資源管理流程再造[J].中國人力資源開發(fā).2004，（8）：59-61.

[3]趙 霞，紀(jì)光欣.海量數(shù)據(jù)時代企業(yè)人力資源管理的變革—基于流程再造視角[J].中國人力資源開發(fā).2012，（4）：17-20.

[4]Doyle F P.People-power:the global human resource challenge for the 90’s[M].Columbia World Business.1992，（2）：36-45.

[5]李 響，劉亞彬.基于流程再造的高校人力資源管理系統(tǒng)實現(xiàn)路徑研究[J].科技管理研究.2010，（14）：115-118.