國際石油公司計(jì)劃管理的差異

□ 文/張貴清

計(jì)劃管理工作是企業(yè)現(xiàn)代四項(xiàng)管理的基礎(chǔ)，是生產(chǎn)經(jīng)營工作的龍頭。石油行業(yè)是高資金、高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，石油企業(yè)計(jì)劃管理的規(guī)范化、科學(xué)化在很大程度上影響著企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量和效益。

對于實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的石油公司，在國際舞臺上參與競爭發(fā)展，作為管理的核心，其計(jì)劃管理也在逐漸適應(yīng)國際化要求，但與國際上大石油公司的計(jì)劃管理還有一些差距，主要體現(xiàn)在，國際石油公司的計(jì)劃管理基本是價(jià)值及效益的目標(biāo)管理，更注重戰(zhàn)略計(jì)劃和分析決策，是一種科學(xué)、靈活、間接的管理方法；我國石油公司的計(jì)劃管理是對下屬單位的直接管理，手段是通過行政審批，管理方式仍存在控規(guī)模、定項(xiàng)目、算定額等，容易造成下屬單位向上級計(jì)劃部門跑項(xiàng)目、要投資，公司總體資源不能實(shí)現(xiàn)科學(xué)分配，資金利用率低，效益增長慢等現(xiàn)象。

中國石油公司計(jì)劃管理現(xiàn)狀

中國石油公司的計(jì)劃管理一般包括中長期計(jì)劃和年度計(jì)劃。

中長期發(fā)展計(jì)劃是指3—5年發(fā)展計(jì)劃，其指導(dǎo)思想是以國家中長期發(fā)展規(guī)劃、國家石油石化產(chǎn)業(yè)政策為指導(dǎo)，以國內(nèi)外市場研究、綜合競爭力分析、發(fā)展趨勢預(yù)測為依據(jù)，突出戰(zhàn)略性、前瞻性和可持續(xù)發(fā)展性。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況的不斷變化，中長期發(fā)展計(jì)劃按需要滾動進(jìn)行調(diào)整。

年度計(jì)劃是落實(shí)集團(tuán)公司投資戰(zhàn)略，在全局范圍內(nèi)優(yōu)化資金和資源配置，增強(qiáng)競爭能力，保持穩(wěn)健合理的資本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司近期、中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的核心環(huán)節(jié)。

年度計(jì)劃包括投資計(jì)劃、生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和資金計(jì)劃（預(yù)算）三部分，一般投資計(jì)劃由計(jì)劃部門組織編制，生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃由生產(chǎn)管理部門組織編制，資金計(jì)劃（預(yù)算）由財(cái)務(wù)部門組織編制，三部分計(jì)劃相互銜接。

（一）年度投資計(jì)劃的編制原則

1.依據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略、中長期發(fā)展計(jì)劃，確定當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和主要任務(wù)。

2.確保公司保持穩(wěn)健的資本結(jié)構(gòu)和合理的資本負(fù)債率，依照下一年度財(cái)務(wù)資金預(yù)算方案有序進(jìn)行。

3.列入年度投資計(jì)劃的項(xiàng)目應(yīng)符合投資項(xiàng)目決策程序及管理辦法中對于前期工作進(jìn)度的要求。

（二）年度投資計(jì)劃的編制流程

1.公司總部根據(jù)公司下一年度經(jīng)濟(jì)效益預(yù)測目標(biāo)、財(cái)務(wù)投資預(yù)算及合理資本負(fù)債率的要求，按照控制總量、量入為出、保持穩(wěn)健的原則，提出下一年度投資計(jì)劃預(yù)測方案，包括下年度公司投資重點(diǎn)、投資方向、投資結(jié)構(gòu)和年度投資計(jì)劃編制原則等，并下發(fā)分公司。

2.各業(yè)務(wù)單元按照公司總部編制的年度投資計(jì)劃的總體要求，結(jié)合本單元實(shí)際情況，于每年8月提出年度投資計(jì)劃建議上報(bào)總部。

3.公司總部于每年9月統(tǒng)一組織全公司年度投資計(jì)劃銜接，一般持續(xù)2周，由投資計(jì)劃部門、各業(yè)務(wù)的主管部門、財(cái)務(wù)部門、考核部門等對各業(yè)務(wù)單元或分公司的投資計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)論證。經(jīng)計(jì)劃部門全面綜合平衡后提出公司總的下年度投資計(jì)劃建議方案，提交公司管理層進(jìn)行審核。

4.財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃：根據(jù)投資計(jì)劃草案，財(cái)務(wù)部門提出下一年度的財(cái)務(wù)預(yù)算建議，提交公司管理層和董事會進(jìn)行審核。

5.年度投資計(jì)劃按照動態(tài)管理的要求，成熟一批、下達(dá)一批，分期分批適時(shí)下達(dá)各企業(yè)。原則上每年1月底前下達(dá)第一批投資計(jì)劃，主要包括續(xù)建項(xiàng)目、具備新開工條件的項(xiàng)目等。

6.年度投資計(jì)劃的調(diào)整：各業(yè)務(wù)單元或分公司嚴(yán)格控制投資計(jì)劃規(guī)模，原則上不得任意突破和自行調(diào)整。確因市場發(fā)生變化和重點(diǎn)工程進(jìn)度加快等原因，原則上在8月份提出本年度建設(shè)項(xiàng)目和投資規(guī)模調(diào)整意見和建議，總公司將根據(jù)當(dāng)期資金狀況可適當(dāng)調(diào)整項(xiàng)目和投資計(jì)劃規(guī)模。

7.計(jì)劃的監(jiān)督和考核：投資計(jì)劃具有嚴(yán)肅性和權(quán)威性，年度投資計(jì)劃一經(jīng)下達(dá)，必須嚴(yán)格執(zhí)行，嚴(yán)禁違規(guī)超計(jì)劃和安排計(jì)劃外項(xiàng)目，嚴(yán)禁虛列項(xiàng)目、挪用建設(shè)資金等。投資計(jì)劃部門要對各企業(yè)年度投資計(jì)劃的執(zhí)行情況監(jiān)督和檢查，計(jì)劃、財(cái)務(wù)、工程、物資、審計(jì)、監(jiān)察等部門對建設(shè)項(xiàng)目全過程和各環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督檢查。檢查結(jié)果作為總部對各企業(yè)年度績效考核的內(nèi)容。

國際石油公司計(jì)劃管理介紹

一般國際石油公司的計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃就是五年、十年發(fā)展規(guī)劃，是確定如何以最理想的形式來運(yùn)用現(xiàn)有的和將來的資源形成競爭優(yōu)勢，并運(yùn)用這些優(yōu)勢來增加企業(yè)價(jià)值，在未來的環(huán)境中達(dá)到長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的總體計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃考慮的十分全面和深遠(yuǎn)，包括新技術(shù)的應(yīng)用、傳統(tǒng)能源和新能源的接替、新地區(qū)的開發(fā)等。預(yù)算計(jì)劃就是年度計(jì)劃，是公司年度內(nèi)達(dá)到的目標(biāo)，一般包括產(chǎn)量預(yù)算計(jì)劃、投資預(yù)算計(jì)劃、生產(chǎn)成本預(yù)算計(jì)劃、現(xiàn)金流量預(yù)算計(jì)劃等。戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)控制年度計(jì)劃，年度計(jì)劃主要是預(yù)算制定控制，年度計(jì)劃為企業(yè)整體目標(biāo)服務(wù)。國際石油公司非常重視戰(zhàn)略計(jì)劃工作，一些公司包括公司高層決策者都必須將自己的行為納入戰(zhàn)略計(jì)劃的框架中，以使公司的藍(lán)圖得以實(shí)現(xiàn)。

國際石油公司大都圍繞年度計(jì)劃，建立一種正式的、固化的戰(zhàn)略計(jì)劃流程：公司總部提出年度計(jì)劃指導(dǎo)原則、各業(yè)務(wù)單元起草業(yè)務(wù)計(jì)劃草案、討論并修正各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)計(jì)劃、年度資本和經(jīng)營預(yù)算、公司年度計(jì)劃、董事會批準(zhǔn)、績效指標(biāo)、業(yè)績評價(jià)。

差異對比

（一）共性

分析對比中外石油公司的計(jì)劃管理設(shè)計(jì)，在流程上基本一致，都是自上而下和由下而上的結(jié)合，計(jì)劃的編制由公司總部管理層和各部門、各業(yè)務(wù)單元管理層共同確定?；径既诤狭恕袄硇栽O(shè)計(jì)”和“突發(fā)過程”兩種理念：一是“理性設(shè)計(jì)”理念，即計(jì)劃管理是一個(gè)自上而下管理體制的產(chǎn)物，公司總部制定出理性的戰(zhàn)略計(jì)劃及其有效的全面預(yù)算，強(qiáng)調(diào)各部門下屬業(yè)務(wù)單位對計(jì)劃與預(yù)算不折不扣地落實(shí)與執(zhí)行，計(jì)劃與預(yù)算的“剛性”特征明顯；二是“突發(fā)過程”理念，即計(jì)劃是對環(huán)境變化即時(shí)反應(yīng)的結(jié)果，由于外部環(huán)境的動蕩、戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性和內(nèi)部信息不對稱等原因，計(jì)劃指標(biāo)很難做到果斷、理性和準(zhǔn)確，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃確定不可能是“一年一次”，只能反復(fù)溝通并強(qiáng)調(diào)自下而上的計(jì)劃與預(yù)算的過程，通過部門間反復(fù)溝通，能迅速對環(huán)境變化做出反應(yīng)，增加戰(zhàn)略執(zhí)行力，同時(shí)突出計(jì)劃的宏觀性，保證總部在戰(zhàn)略問題上的領(lǐng)導(dǎo)力。

（二）差異

1.基本指導(dǎo)原則的差異。中國石油公司是國家企業(yè)，其計(jì)劃管理的基本出發(fā)點(diǎn)是規(guī)范性和市場的結(jié)合，即計(jì)劃的指導(dǎo)原則是國家的中長期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策，預(yù)測依據(jù)是國內(nèi)外市場研究、綜合競爭力分析、發(fā)展趨勢等，突出戰(zhàn)略性、前瞻性和可持續(xù)發(fā)展性。國際石油公司則完全面向市場，其計(jì)劃管理的基本出發(fā)點(diǎn)面向變化的生產(chǎn)經(jīng)營商業(yè)環(huán)境和市場的不確定性。

2.投資主體的結(jié)構(gòu)差異。國內(nèi)項(xiàng)目的投資主體基本是企業(yè)或控股，由企業(yè)負(fù)責(zé)運(yùn)營。國際上石油項(xiàng)目基本是多家石油公司共同參與，按照權(quán)益比例共同出資，作業(yè)者或聯(lián)合體負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)營，合資公司董事會或聯(lián)合委員會是計(jì)劃管理的決定者，因此計(jì)劃管理要符合資源國政府的要求、各股東的要求。

3.計(jì)劃管理架構(gòu)的區(qū)別。中國石油公司一般的管理架構(gòu)是勘探部、開發(fā)部、計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)等共同直接支持一線的勘探、開發(fā)團(tuán)隊(duì)。很多國際石油公司是在一線的勘探、開發(fā)團(tuán)隊(duì)中融合了勘探、開發(fā)、計(jì)劃的管理，每一項(xiàng)勘探、開發(fā)業(yè)務(wù)，比如鉆一口井，測試一層等的方案都包括了地質(zhì)、工程、經(jīng)濟(jì)部分等，計(jì)劃團(tuán)隊(duì)的人員分散于各個(gè)勘探開發(fā)業(yè)務(wù)單元，匯報(bào)路線有兩條，即同時(shí)匯報(bào)給業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人和計(jì)劃部負(fù)責(zé)人。

4.方法的差異。中國石油公司更多是運(yùn)用總量控制、成本定額的方法，總部的指導(dǎo)原則和計(jì)劃假設(shè)更寬泛。國際油公司綜合運(yùn)營了經(jīng)濟(jì)預(yù)測、風(fēng)險(xiǎn)分析、投資組合計(jì)劃、情景分析方法，根據(jù)經(jīng)濟(jì)評價(jià)的效益進(jìn)行安排計(jì)劃，總部的指導(dǎo)原則和計(jì)劃假設(shè)更具體。

某國際石油公司計(jì)劃管理舉例

（一）計(jì)劃管理架構(gòu)

該公司計(jì)劃團(tuán)隊(duì)是公司的核心團(tuán)隊(duì)，但總部的計(jì)劃部只有部門負(fù)責(zé)人一個(gè)人，其余計(jì)劃人員分散在各業(yè)務(wù)單元中，在各單元的勘探開發(fā)業(yè)務(wù)中同時(shí)動態(tài)地進(jìn)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的支持，如圖。

某國際石油公司集中交叉的組織架構(gòu)

（二）計(jì)劃管理內(nèi)容

該公司計(jì)劃管理的內(nèi)容不是以年度投資計(jì)劃為主，而是從戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)、滾動計(jì)劃、經(jīng)濟(jì)評價(jià)、新項(xiàng)目收購為主，具體到年度計(jì)劃的內(nèi)容是與預(yù)算結(jié)合的年度預(yù)算。經(jīng)濟(jì)評價(jià)包括動態(tài)的整體評價(jià)和對具體業(yè)務(wù)的及時(shí)評價(jià)。

（三）計(jì)劃管理方法

1.收益法。主要為折現(xiàn)現(xiàn)金流法（Discounted Cash Flow, DCF）、內(nèi)部收益率法、決策樹法等。折現(xiàn)現(xiàn)金流法（DCF）主要是根據(jù)資源國的現(xiàn)行財(cái)稅制度（或合同規(guī)定的財(cái)稅條款）及預(yù)測的國際原油價(jià)格體系，以油氣資源為基礎(chǔ)，分析計(jì)算各項(xiàng)目的直接投入的費(fèi)用和產(chǎn)生的效益，計(jì)算評價(jià)指標(biāo)，考察各項(xiàng)目盈利能力，以判別油氣資產(chǎn)項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)上的可行性。內(nèi)部收益率（IRR）是公司項(xiàng)目投資所能達(dá)到的實(shí)際報(bào)酬率，是使公司以及投資項(xiàng)目的凈現(xiàn)值等于零時(shí)的折現(xiàn)率。內(nèi)部收益率反映的是項(xiàng)目本身的收益能力，反映其內(nèi)在的收益水平。

2.市場法。指根據(jù)市場上可比公司的價(jià)值，通過比較評估對象和可比公司在某一關(guān)鍵變量方面的差異，以確定評估對象價(jià)值的評估思路，常用的方法是參考公司比較法、并購案例比較法和市盈率法，在新項(xiàng)目收購中經(jīng)常用儲量成本的市場法進(jìn)行儲量定價(jià)。

3.成本法。對比各業(yè)務(wù)單元的成本以及歷史趨勢，對公司總體的業(yè)務(wù)成本按照高低順序進(jìn)行分類，控制年度投資和運(yùn)營成本，以落實(shí)長期目標(biāo)和總體戰(zhàn)略。

（四）管理實(shí)例

某區(qū)塊的財(cái)稅制度屬于產(chǎn)量分成制，合同者所能獲得的份額油包括成本油和利潤油兩部分，份額油的多少是合同者效益的直接體現(xiàn)。當(dāng)年成本油回收比例上限為55%，如果開發(fā)成本未能在5年內(nèi)全部回收，從第6年起，成本回收比例的上限可提高為65%，開發(fā)成本可按其原始投入的1.45倍分4年等額回收。成本回收后剩余的產(chǎn)量作為利潤油，按一個(gè)滑動比例在Sonangol和合同者之間分配。該滑動比例根據(jù)合同者的稅后名義收益率確定。

一般而言，合同者份額油隨著總產(chǎn)量的提高而增加，但利潤油分成比例下降時(shí)間的提前可能使合同者獲得的份額油隨著產(chǎn)量增加反而減少。

計(jì)劃管理要點(diǎn)：

1.動態(tài)壓縮產(chǎn)量。由于該項(xiàng)目對利潤油的回收按照產(chǎn)量進(jìn)行滑動控制，因此在產(chǎn)量安排上不同于一般思路追求最大產(chǎn)量的目標(biāo)，而是控制產(chǎn)量的進(jìn)度，在內(nèi)部收益率的曲線拐點(diǎn)之前適當(dāng)壓縮產(chǎn)量，延長高回收比例的時(shí)間，力爭在一定的產(chǎn)量前提下使合同者獲得更多的份額油。

2.合理增加投資。由于該項(xiàng)目對開發(fā)投資存在60%的回收上浮比例，使投資對項(xiàng)目NPV存在微小的正向影響關(guān)系，即投資的增加有助于提高效益，因此，應(yīng)該合理加大對項(xiàng)目的投資，在勘探工作的實(shí)施、開發(fā)建設(shè)的方案上選擇有利于投資較大方案，當(dāng)然，對項(xiàng)目的投資需要得到資源國的審計(jì)，這與一般理解的壓縮投資提高效益思路的典型區(qū)別。根據(jù)價(jià)值測算，通過產(chǎn)量優(yōu)化，壓縮投資，該公司權(quán)益收入提高約2300萬美元。

啟示和建議

中國的石油公司走出去已經(jīng)超過十年，在資源、管理等方面逐漸與國際接軌。計(jì)劃管理作為管理的核心，更應(yīng)率先走國際化道路，即建立以價(jià)值為導(dǎo)向，計(jì)劃與預(yù)算有效鏈接的計(jì)劃管理模式，通過“大計(jì)劃”與“小預(yù)算”的融合，使得很多個(gè)“小預(yù)算”像一個(gè)個(gè)小齒輪，在公司大計(jì)劃的牽引下有機(jī)契合在一起。因此，企業(yè)高層需要統(tǒng)籌規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，使計(jì)劃與預(yù)算能夠有效鏈接，在戰(zhàn)略問題上統(tǒng)攬全局，通過總公司的“大計(jì)劃”指導(dǎo)預(yù)算的編制；在具體執(zhí)行和反饋上強(qiáng)調(diào)各單位的自立自主，提高計(jì)劃執(zhí)行的靈活性。還需放棄單一、固化的計(jì)劃情形，把不確定性納入計(jì)劃與預(yù)算內(nèi)容，并相應(yīng)地制定備選的預(yù)算與業(yè)績目標(biāo)，逐步提高計(jì)劃的科學(xué)性和有效性，以切實(shí)提高公司的發(fā)展質(zhì)量和效益。