順美西服“另類”電商路

郭娟

魯錫章很健談，他是北京順美服裝的電商負責人。他戲稱，自己一天的工作有一半分配在電商上，剩下的一半則在集團內(nèi)部各部門做溝通，目的是讓更多人理解電商正在做的事。

對很多傳統(tǒng)品牌來說，電商是不是“一把手”工程至關(guān)重要，如果電商業(yè)務的推動力來自于中層甚至是下層，執(zhí)行力和效果都會大相徑庭。現(xiàn)在，順美西服的電商，線上價略高于線下，大概與此有關(guān)。這場由職業(yè)經(jīng)理人推動的傳統(tǒng)品牌的電商之路，顯得有些另類。

發(fā)端

順美西服是一家已經(jīng)存在28年的合資企業(yè)，擁有一個強大的線下直營店鋪體系，卻一直與電商絕緣。這種絕緣，并不是順美沒有察覺到電商對于零售的變革，而是因為傳統(tǒng)零售體系過于強大，讓它們對電商望而卻步。

一個案例讓魯錫章至今難忘，約在2009年，天貓起步，邀請知名的品牌商入駐，天貓來到順美，拿出300萬元的框架協(xié)議。當時魯滿懷信心，但經(jīng)過公司討論仍選擇了拒絕簽約。順美一方面擔心投入太大不能夠得到產(chǎn)出，另一方面擔心電商會影響門店的銷售。魯總結(jié)說：“那時，凡跟天貓簽了約的KA商家（Key Account，重要客戶），電商一定是做起來的，那是一個窗口期，錯過了永遠不會再來?！?/p>

彼時的魯錫章剛剛研究生畢業(yè)分配到順美，他到來不久，便開始提出要順美做電商，之所以這么堅持，是因為那個階段是電商最佳的占地盤時機，“不管做不做得起來，卡位是必須的”。他甚至用了個形象的比喻：“15年前的西單，買塊地，無論當時的效益如何，到了今天，其商業(yè)價值不言而喻?！?/p>

當時的領(lǐng)導還不太理解，但架不住魯?shù)挠握f，便讓他做方案，并且這套方案還必須細化，分為可行性方案、調(diào)研方案和實施方案。這著實讓魯錫章感到為難，因為他只是憑直覺認為，電商對于順美的未來意義重大，但自己也不懂電商。為了那3套細分的方案，他開始做 “順藤摸瓜式的調(diào)研”。

魯錫章先從淘寶找來后臺數(shù)據(jù)，挑出電商做得比較好的企業(yè)和最早一批的“淘拍檔”目錄，包括淘品牌、代運營商、攝影公司、傳統(tǒng)品牌等，為了節(jié)約成本，他圈定北京的企業(yè)后逐個拜訪。

起初，他的拜訪更像一名記者做采訪，把問題設計好，帶著錄音筆去錄音，對方說到一些他不太懂的話時，立即用筆記下來，回來再反復聽錄音，查資料。

魯錫章也拜訪過一些合作伙伴，如北京的數(shù)家攝影公司，從400元拍攝一件西服到20元拍攝一件，他基本上都去找過。他去問400元一件的那家企業(yè)，你們?yōu)槭裁匆獌r這么貴？最終順美電商找到一家性價比合適的拍攝伙伴——紅動世紀。

電商調(diào)研初期，魯錫章還去寧波拜訪過一個叫唐獅的服裝品牌，認識了那里的電商操盤手李淑君，當時她還不是江湖上傳說的“千萬姐（觸電幾個月，日銷售額破1000萬元）”，這個從奢侈品行業(yè)轉(zhuǎn)行過來的電商巾幗在她辦公室的小黑板上給魯錫章解釋了什么叫UV（獨立訪客），什么叫PV（訪問量），什么是每個月翻倍的增長。

2009年夏天，李淑君創(chuàng)辦的GXG上線，魯錫章親眼看到李的團隊辦公區(qū)擺著大大的黑板，上面寫著每天的銷售額是多少、目標是多少、本月已經(jīng)超額了多少……整個團隊像打了雞血一樣。半年后的“雙十一”， GXG就做到了單日一千萬元的銷售額。魯錫章很興奮，拿著這個數(shù)據(jù)去找領(lǐng)導：“你看，才半年GXG從零開始，到了現(xiàn)在一天能賣到1000萬元，大家都在飛速發(fā)展，如果我們再不開始，要拖到什么時候？”

這個銷售額對于順美領(lǐng)導層來說，觸動非常大，終于開始停止對方案一遍一遍的討論，正式把電商項目列入公司計劃，次年3月，順美電商正式上線。魯錫章總結(jié)道：“馬云的‘雙十一，對于吸引傳統(tǒng)企業(yè)的眼球、顛覆它們的觀念來說非常有效。不管你愿不愿意，誰家都不敢小覷電子商務的潛力?！濒斿a章認為，順美電商的真正發(fā)端是從那一天開始的。

變革

真正開始做起電商來，順美要選一套適合的訂單系統(tǒng)支撐電商運營，魯錫章找到E店寶。那時的E店寶還在天通苑創(chuàng)業(yè)，20多個年輕人擠在一個3居室的房間里，這熱火朝天的場面令他至今難忘。

他走進里間與E店寶的創(chuàng)始人陳濤聊系統(tǒng)，聊著聊著，陳說，你等我5分鐘，有個人面試。魯錫章聽見門口一個年輕人對陳濤說：“我是工商銀行的，做數(shù)據(jù)庫，這次應聘……”。魯錫章基本上已經(jīng)心里有數(shù)了，這家的產(chǎn)品應該不賴。

隨后的長聊在接近尾聲時，魯對陳濤說：“你說你們的系統(tǒng)好用，這不能算數(shù)，得要你們的用戶說了好我才相信。”陳濤當即給他推薦了江浙一帶的用戶。魯錫章順藤摸瓜，到江浙拜訪了當?shù)氐脑S多企業(yè)，而且到每家企業(yè)調(diào)研都去倉庫，直接找打包員了解情況。經(jīng)過細致的調(diào)研，順美電商決定上線E店寶。

而這時，順美信息部門開始發(fā)出不同的聲音。順美上線ERP、門店系統(tǒng)等各種信息化系統(tǒng)，應該歸信息部門審批，這次上線電商訂單系統(tǒng)，是魯錫章自己去跑，而且找了一家從沒聽過的企業(yè)。當時，順美門店系統(tǒng)已經(jīng)和某企業(yè)有多年合作，繼續(xù)簽下順美電商系統(tǒng)應該是順理成章的事。這家企業(yè)的銷售找到魯，帶著他去見客戶。他們?nèi)Χ吮本R連道的一家電商企業(yè)。但當著魯錫章的面，這家客戶的老總問銷售：“你們怎么還沒解決我們的問題，很多需求去年就提了，到今年還沒解決，系統(tǒng)每天都很卡?！?/p>

經(jīng)過詳細調(diào)查，魯錫章發(fā)現(xiàn)這套系統(tǒng)雖然對于傳統(tǒng)零售門店管理很成熟，但電商模塊的功能非常欠缺。不久后，這家企業(yè)的技術(shù)總監(jiān)又找到魯錫章。這次，魯攤牌了：“你們的系統(tǒng)跟E店寶相比，可用性上至少相差兩代，不要瞧不起淘寶系成長起來的創(chuàng)業(yè)公司，你雖然有200多人的開發(fā)團隊，但是你們現(xiàn)在做的不是企業(yè)想要的?！?/p>

到今天，魯錫章還是認為選系統(tǒng)是非常關(guān)鍵的一件事情，要選擇適合自己的：“順美曾經(jīng)上過一套Oracle的ERP，差點沒給上死。電商要吸取這個教訓，我們要的是一上手就能解決實際問題的系統(tǒng)。”因為順美跟門店系統(tǒng)企業(yè)是長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，調(diào)研的結(jié)果卻又這么不盡人意，對方相當不高興，魯卻堅持：“我只相信調(diào)研結(jié)果?！?/p>

就這樣，2010年3月，順美電商正式上線，上線第一天，賣出3件衣服，物流人員去倉庫，卻找不到。魯錫章這時發(fā)現(xiàn)，庫存管理是順美電商更大的一個問題。當他進入倉庫時，出現(xiàn)在他眼前的是一個多年沒人整理的倉庫，他忽然明白，為什么平時會有那么多門店經(jīng)理大老遠的坐車來到位于北京郊區(qū)的順美總部，從倉庫里抱出一個大箱子，自己找貨。

魯錫章認為，庫存對門店的零售效率影響非常大，這是許多傳統(tǒng)企業(yè)的硬傷，既然搞電商，就要逼著我們提高效率，一定要把原來的倉庫重新盤點一遍。與此同時，公司也有人勸說魯不要去觸及這一塊，因為把倉庫弄清楚，就意味著會有一堆“死產(chǎn)”浮出水面，這些“死產(chǎn)”過去許多人不碰，因為一定會涉及到責任擔當?shù)膯栴}，也有可能得罪人。但此時，順美國內(nèi)貿(mào)易事業(yè)部的部長卻支持他：“錫章，你要是把庫盤好了，即使電商做不成，對公司也有很大貢獻?！?/p>

在隨后的兩個月里，魯錫章的工作重點轉(zhuǎn)移到整理倉庫上來。他每天一大早就從城里坐兩個多小時的班車到倉庫，晚上一身臭汗回到家。這個倉庫多年未經(jīng)整理，許多衣服的包裝上落滿塵土，于是，盤庫團隊開始流水線作業(yè)：有人負責拆包裝、有人負責熨燙、有人負責換吊牌，還有人負責換新包裝……魯錫章說：“我們甚至把1997、1998年的老貨都盤了出來。最終倉庫里清理了200來箱舊貨，當廢品賣掉，總共過我手的貨就有7萬～8萬件?！?/p>

盤庫的結(jié)果提高了倉儲管理的效率，與此同時，電商部門也承擔起全公司庫存產(chǎn)品的發(fā)出任務。起初，順美電商每天自己才出幾單貨，但是給各分公司發(fā)出的貨卻有十幾箱。“兩個發(fā)貨員眼都累綠了”，魯如此描述。最終，順美電商決定把倉庫分區(qū)，劃出電子商務專用的警戒庫存，才讓這個問題得以緩解。

定價

現(xiàn)在，外界一直把順美電商的定價，線上高于線下視為它們的特色，卻不知這里面暗藏幾多智慧。魯錫章說：“我在順美做電商，于內(nèi)部，是要把關(guān)系協(xié)調(diào)好，能夠有效調(diào)動資源；對外部，是要把社會上最好的電商機會傳達給自己的領(lǐng)導，利于公司決策?！?/p>

他坦承：“調(diào)研階段我發(fā)現(xiàn)許多傳統(tǒng)企業(yè)做電商，一開始很生猛，后期經(jīng)常被自己人干掉。”順美電商在準備上線階段，就有分公司經(jīng)理給他打電話：“你們那打算賣多少錢？低于我們的賣價影響到我們的生意怎么辦？”魯解釋說：“我絕對不會讓我們的分公司認為，電商的價格會對他們造成特別大的沖擊，這個矛盾一開始一定要避規(guī)。否則自己的部門還沒長大，就被自己公司的線下干掉了。我想到一個解決問題的辦法，就是電商價格比實體稍微高一點，或者基本與門店相當?！?/p>

但順美的實體店很多，同一款商品每個店會因為區(qū)域的不同而價格有高有低，順美的電商在定價時就采取一個折中的辦法：在諸多實體店實際銷售的均值上略高或者相當。

魯錫章反問：“打折誰不會賣，在網(wǎng)上能把商品賣出高價才算本事”。他說，順美成立28年，一直以來堅持做一件事情，就是讓消費者到了商場，看見順美西服，愿意為之掏出幾千元去購買。如果因為上線電商，最終讓消費者發(fā)現(xiàn)，門店5000千元賣的衣服，在網(wǎng)上1000元就能買到，同時既不是斷碼也不是過季，是新貨，號還挺全，這樣會把順美多年來形成的品牌溢價能力很快摧毀?！绊樏离娚痰纳虡I(yè)核心其實還是順美西服的商業(yè)核心，只不過是原來到商場去買，現(xiàn)在轉(zhuǎn)到網(wǎng)上去而已。電商給我們最大的沖擊是什么呢？是爆款、炮灰款、引流款對于銷售的引導，這是原來做傳統(tǒng)零售沒有感受到的。

現(xiàn)在，順美電商的退貨率高達12%，魯錫章把此歸為，西服是一個比較“偏門”的品類，它的一個屬性是“合身”，而且每款的號型會細到12～15個號，選購時只能靠客服的經(jīng)驗給客人做好推薦。也因為“偏門”，讓順美電商的數(shù)字看起來不像其他服裝品類那么好看。“我們不是大眾定位，不走大眾銷量，我們即使做品牌宣傳，放在網(wǎng)上也有展示的意義?！濒斿a章說，順美實體店的消費群體集中在60后，而順美電商的消費群體至少年輕5歲到10歲，公司完全可以通過電商去嘗試做新客群的挖掘和培養(yǎng)，為品牌的轉(zhuǎn)型和過渡打一個基礎。

“順美西服做電商最核心的競爭力在于品牌和品質(zhì)。”魯錫章說。28年前順美是從代工廠起步，那時候日本做西服的“匠”親自來中國，帶出了順美的第一批師傅，現(xiàn)在很多人仍在順美服務，多年的技術(shù)積累和沉淀是順美品質(zhì)的最大保障。這也讓順美今天成為紀梵希、阿瑪尼、巴寶莉、CK等一線奢侈品牌西服的代工企業(yè)?！斑@些國際一線品牌的驗產(chǎn)極其嚴格，能夠給他們做OEM的，全球能數(shù)得上來的也就那么幾家，而順美在這個圈子里的口碑一直很好，最起碼巴寶莉下一季的產(chǎn)品還沒上市，順美就知道它長什么樣子了?！濒斿a章說道。