粵派地產商冰與火——布登布洛克式衰落的典型報告

本刊記者│程磊

“粵派”房企已名副其實地雄霸行業(yè)之巔。萬科、恒大和保利分別是目前行業(yè)的冠、亞、季軍，粵派構成了行業(yè)的第一集團，開啟了千億時代。而在排名前20的房企中，粵派房企亦占了8席。這8家粵派房企去年完成的銷售總額，占到前500強房企銷售總額的近20%。

粵派“雄霸”的另一面是，曾經航母級的也曾“稱霸”過的粵派房企大佬逐漸衰落。屢次叫板也屢次接近萬科的富力地產、中國第一家市值2000億的碧桂園、和在過去10年行業(yè)競爭中唯一曾在銷售規(guī)模上超越萬科的合生創(chuàng)展，都曾被視為距行業(yè)NO.1僅一步之遙的競爭者，先后不同程度的掉隊，與行業(yè)大佬的差距已拉至千億元上下（銷售額）。包括雅居樂、恒大在內的粵派房企典型代表的“華南五虎”中，只有“后來者”恒大，連續(xù)三年綜合實力排名一直緊隨萬科居亞軍位置。

究其原因，持續(xù)的宏觀調控政策改變了游戲規(guī)則，全球性的金融震蕩改變造富走向。很多企業(yè)在這兩個關口遭受重創(chuàng)，成為粵派房企分化加劇最早的兩個節(jié)點。這兩個節(jié)點代表了房地產黃金10年的兩個發(fā)展階段：野蠻發(fā)展的結束和精細管理的開端。

粵派房企中曾經的強者現(xiàn)在的弱者，他們的衰落具體起來都有各自的原因，但他們有一個共同的特點：家族化色彩濃厚。遺憾的是，粵派房企中此消彼長的這一過程更多是應對政策的不適和對不同發(fā)展階段的渾然不覺，而不是市場拼殺的結果。很多公司仍舊熱衷于機會而不是戰(zhàn)略性增長，成功大都源于英雄式的推動。

家族式的經營管理體制容易形成經營家族的折舊，經營管理能力遞減，導致家族企業(yè)早衰，“何氏美的”變身“公眾美的”被喻為中國家族企業(yè)現(xiàn)代化的典范。何享健退休時強調：“股東、董事會和管理層的分立治理機制，是每一個立志于做國際品牌的企業(yè)的必經之路?！?/p>

德國著名作家托馬斯曼的小說《布登布洛克家庭的衰落》，小說講述了一個典型的“富不過三代”的故事。經濟學家從這本書里讀出了家族企業(yè)的發(fā)展定勢：家族化企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，如果不走現(xiàn)代企業(yè)治理，必將衰落?！安嫉遣悸蹇耸剿ヂ洹钡哪е?，一個多世紀以來，沒有企業(yè)逃出。

研究粵派房企“布登布洛克式衰落”的意義在于，在已經到來的“拼刺刀”時代，是讓家族下一代“爽”幾年，還是尋找合適的下一代接班人以期基業(yè)長青。

粵派地產商是行業(yè)分化感受最深的群體，長期盤踞前三的和掉隊最明顯的都是粵派房企。深度的分化，讓過去10年的行業(yè)排名發(fā)生了戲劇性的變化：大佬能變成小弟、小弟能變成大佬；強者恒強、強者亦能失勢；早起的鳥兒有蟲吃、早起的蟲兒被鳥吃。預測、規(guī)律，一再被顛覆，這些景象構成了行業(yè)的冰火兩重天。

和鯊魚游泳

現(xiàn)在的中國房地產行業(yè)無疑是粵派地產商的天下。萬科、恒大和保利是目前行業(yè)三強，構成了行業(yè)的第一集團，他們把年銷售額的門檻拉升至千億級。

根據中房研、中房協(xié)與中國房地產測評中心連續(xù)五年發(fā)布的《中國房地產開發(fā)企業(yè)500強測評研究報告》認為，過去三年來，恒大持續(xù)緊隨萬科之后把持著亞軍位置；而保利在過去五年來，除了在2012年的測評中排第六，其他四年均在三甲之列。這三家廣東企業(yè)已連續(xù)多年牢牢占據了中國房地產行業(yè)的主要名次。

而在排名前20的房企中，粵派房企亦占了8席。這8家粵派房企去年完成的銷售總額為5055億元，占到前20名銷售總額的45%，占到前500強房企銷售總額的近20%。這還不是粵派房企的全部，中國房地產業(yè)黃金10年上半場時間里，也有一批與目前那些一再刷新行業(yè)新高度但如今已掉隊的粵派房企，如果它們和往昔一樣輝煌，我們這篇報道的主題就會改為“粵派房企壟斷全國”。

無論怎樣，就現(xiàn)在的局面來看，“粵派”房企已名副其實地雄霸行業(yè)之巔。在巔峰的另一端，則是失勢的粵派曾經的“大佬”們。其中合生創(chuàng)展首當其沖，這家在2004年便已成為中國首家年銷售額突破100億的公司，業(yè)績下滑得令人惋惜，年銷售額不及2005年，利潤不如2004年。

而在2005年完成中國首家市值超過200億、且屢次叫板萬科的富力地產，在銷售額上，與萬科相差了近1000億。在2007年創(chuàng)造了2000億市值的碧桂園，這家曾被王石視為真正競爭對手的公司，在公司發(fā)展史上最黑暗時刻的2008年，旗下項目全面滯銷，直到去年才開始逐漸恢復元氣。等等這些曾經一度接近萬科甚至許多指標超過萬科的企業(yè)，總是剛與萬科站到同一起跑線后，很快就后繼乏力。

商業(yè)世界的理想境界是：和市場上最大的鯊魚一起游泳，但自己身上沒有傷痕。市場競爭本就是一個優(yōu)勝劣汰的過程，但遺憾的是，粵派房企中此消彼長的這一過程更多是應對政策的不適和對市場判斷的失策，而不是市場拼殺的結果。很多公司仍舊熱衷于機會而不是戰(zhàn)略性增長，成功大都源于英雄式的推動。

如今，發(fā)展進步的難度正在加大。目前地價在成本中占比越來越高，勞動力成本也漲得很快，銷售、融資、人力等成本的不斷上升，2012年500強房地產開發(fā)企業(yè)三項成本比率創(chuàng)下近五年內的最高值，達13.76%，費用壓力凸顯。

商業(yè)世界的理想境界是：和市場上最大的鯊魚一起游泳，但是自己的身上沒有傷痕。

另一方面，從2009～2012年的房企銷售情況來看，銷售額最大的四家房企的銷售收入占全國銷售額的比重分別為3.3%、5.8%、5.9%和7.5%，行業(yè)集中度越來越高，其他企業(yè)和他們的差距越來越明顯，追趕起來也越來越困難。

以前那種輕易獲得巨幅土地、房子不愁賣、有地不愁錢的時代早已遠去，回歸消費者和企業(yè)屬性的房地產行業(yè)，未來拼技術、拼產品、拼服務、拼品牌。房地產行業(yè)幾乎已完成轉型，去年在轉型期排名靠前的企業(yè)已奠定了未來幾年的發(fā)展基礎，行業(yè)的座次定勢已基本固定。這對于掉隊的開發(fā)商而言，要恢復“當年之勇”，難上加難。

為何是粵派

“廣東作為改革開放的前沿陣地”僅此一句話，就可以將粵派房企雄霸行業(yè)的原因說了個大概。而全國化則是粵派房企強弱分野產生的時間節(jié)點。

從最早一家房地產企業(yè)成立，到成為中國最具影響力的開發(fā)商群體，粵派房地產企業(yè)走過了30多年歷程。1988年廣州花地灣招標，開啟了中國房地產市場“摸著石頭過河”的探索，廣東開發(fā)商開始批量涌現(xiàn)，房地產行業(yè)初具規(guī)模。因為毗鄰香港，通過向成熟、開放的香港地產業(yè)學習，摸出了蓋房子和賣房子的門道，也首次把物業(yè)管理和“會所”、“花園”這樣的概念帶來內地；隨著政策的開放，第一次引進外資開發(fā)房地產，中國土地第一拍等，都在廣東實現(xiàn)。

對于民營企業(yè)而言，1998年房改啟動，國企獨大的年代結束，民營企業(yè)進入房地產市場逐步放開，房改的啟動也讓市場的需求量大增，這些因素都讓萬科、合生創(chuàng)展、富力地產、碧桂園、雅居樂、奧園、祈福等民營企業(yè)開始有機會先后嶄露頭角。并在有限的市場經濟條件下，展現(xiàn)出了國企所沒有的活力，成了原始積累。之后被封為“華南五虎”的碧桂園、合生、富力、雅居樂和恒大，正是在這個階段誕生，并為騰飛做好準備。

很早之前，粵派房企就已經在行業(yè)占據了重要的位置。國家統(tǒng)計局首次發(fā)布的《中國大型房地產與建筑業(yè)企業(yè)年鑒（2004年）》中，國家統(tǒng)計局根據自有資金、本年完成開發(fā)土地面積等40多項指標評出，從300家開發(fā)商中綜合評價領先企業(yè)。在綜合評價前10名中，粵派開發(fā)商占了3個。

房地產作為不動產，有著一定的區(qū)域局限性，這種局限性也被粵派房企通過“北伐”打破。

20世紀90年代初，粵派房企開始走出廣東，全國化發(fā)展。同步啟動的還有房地產企業(yè)的IPO潮，而有了萬科和合生早期的示范效應，富力、碧桂園、保利、金地等一批粵派房企先后在香港或內地完成IPO，迅速解決了擴張過程中的資本支持。

粵派地產的崛起與分野都在于全國化。廣東經濟近年突飛猛進，房地產在經濟中的分量已越來越輕，特別是深圳、廣州等一線城市，過去4年時間里，房地產投資占固定資產投資的比重逐年降低。再考慮到城市產業(yè)結構、可供開發(fā)的土地、城鎮(zhèn)化進程高峰已過等問題，發(fā)跡于廣東的粵派開發(fā)商需要一個全國化的戰(zhàn)略來支撐此后的發(fā)展只是時間早晚的問題。

粵派房企從戰(zhàn)略上不約而同的走上了和率先全國化的萬科一樣的路子。戰(zhàn)略上的前瞻性讓粵派房企踏對了中國經濟增長的脈搏，介于土地的資源稀缺性和地緣性特點，利用關系資源或在市場蕭條、復蘇期獲取相對廉價、支付條件寬松的大塊土地，盡管機會主義導向很明確，大家在第一階段的“跑馬圈地”中占得先機，制造了若干首富。

但戰(zhàn)略的前瞻并沒有匹配相應策略的前瞻：在單一模式的這一階段，輕易積累財富讓一些企業(yè)忘記這終究是一個有規(guī)律、有競爭、有政策風險的市場。一方面缺乏地域布局的系統(tǒng)性分析，一方面忽視產品整體戰(zhàn)略的布局。為了實現(xiàn)快速開發(fā)，“打一槍換一個地方”，深耕意思薄弱。

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粵派地產的全面崛起

上圖：2004年7月27日，恒大集團董事長許家?。ㄓ遥?、富力地產董事長李思廉（中）與時任廣東省委副書記歐廣源暢談民營經濟發(fā)展，足見粵派房企在廣東之地位。黨的十六大的召開和廣東民營經濟工作會議提出的“四不限”，把粵派房企推到了“前途無限”的路口。而2004年的百億之爭，也被視為粵派房企的全面崛起。

左圖：廣州華南板塊無疑是“中國地產試驗田”。1999年，廣州番禺碧桂園開盤創(chuàng)造月銷3000套奇跡。1200畝的星河灣、3000畝的南國奧林匹克花園、4000畝的錦繡香江、3000畝的華南新城、4500畝的雅居樂，加上1992年就開盤的老大哥7500畝的祈福新村和廣地花園，華南板塊創(chuàng)造了中國房地產“大盤時代”傳奇。華南板塊的成功使粵派開發(fā)商進軍全國化，珠江合生、星河灣北上京城。奧園集團揮師上海。粵派房企全面全國化。

2004年年底當市場上涌現(xiàn)出“百億銷售額”之爭時，中國地產界最大的聲音就是：我要做大，我要做更大，我要做行業(yè)的大哥大。在這種狂熱追逐背后無法掩飾的是對未來的野心。一些還沒有搞清楚怎么做公司的公司，無視胃的容量，瘋狂拿地，以為和“低地價、大規(guī)?！眲澋忍柕谋厝皇歉哳~利潤。

持續(xù)的宏觀調控政策改變了游戲規(guī)則，全球性的金融震蕩改變造富走向。很多企業(yè)在這兩個關口面前受到重創(chuàng)，成為粵派房企分化加劇最早的兩個節(jié)點。

布登布洛克式衰落與基業(yè)長青

粵派房企中曾經的強者現(xiàn)在的弱者，他們的衰落都有各自的原因，有因擴張?zhí)於櫞耸П说模幸蝈e判形式而踏錯節(jié)奏的。他們有一個幾乎共同的特點是，家族化色彩濃厚，許多決策、判斷缺乏專業(yè)判斷和指引。他們的衰落是固步自封造成的。

德國著名作家托馬斯曼的小說《布登布洛克家庭的衰落》，小說講述了一個典型的“富不過三代”的故事。經濟學家從這本書里讀出了家族企業(yè)的發(fā)展定勢：家族化企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，如果不走現(xiàn)代企業(yè)治理，必將衰落。

美國發(fā)展經濟學先驅羅斯托在《經濟成長的階段》一書寫下他對“布登布洛克式衰落”的感悟：當經濟的發(fā)展由一個階段向另一個階段過渡時，消費者的欲望更替，家族企業(yè)在市場中的原有優(yōu)勢和地位就有可能喪失。當新的經濟增長點或者消費熱點形成之后，原有的領先產業(yè)就會讓位于新的領先產業(yè)，家族企業(yè)也難以擺脫歷史的篩選，如果不能及時創(chuàng)新，消費者不會為家族企業(yè)的基業(yè)常青買單。

廣州新電視塔

亞運城項目在2009年底創(chuàng)造的255億總地價記錄至今無人打破；富力、雅居樂、碧桂園組成的“聯(lián)合體”，以一種近似宣告的方式站在了行業(yè)之巔。半年后，三虎聯(lián)合體因項目耗資太大而“吞咽”困難，引進合作方，對市場和政策的不適明顯顯現(xiàn)。圖為2010年9月，亞運城產品發(fā)布會、五大股東公司高層歷史性聚首，從左到右分別為：世茂董事局副主席許世壇、雅居樂主席陳卓林先生、富力董事長李思廉、碧桂園董事長楊國強、中信財務總監(jiān)吳嵐。

從2003～2012年，合生先后有四位總裁離職。過去一年來總裁這個位置都一直空缺沒有合適的人選。有觀點認為是由于朱孟依親力親為、強勢的性格導致。去年3月，朱孟依的女兒朱桔榕開始擔任合生常務副總裁，2009年12月朱桔榕開始在合生擔任總裁助理時還是一個大學還沒畢業(yè)的學生。

碧桂園的家族化色彩一度極為濃厚，楊氏宗親和創(chuàng)業(yè)元老的裙帶關系，在2007年碧桂園最輝煌的時候遍布總部和各城市公司。碧桂園內部也承認，“集團制定的財務管理制度在下級單位一度得不到很好的貫徹執(zhí)行?！比缃竦谋坦饒@董事會，楊家成員在十名執(zhí)行董事席位中占據五位，主席楊國強為首，女兒楊惠妍、楊子瑩，侄子楊志成、楊永潮，頗有家庭決議的味道，總裁莫斌是其中唯一的職業(yè)經理人。

“交班”與“接班”不僅是新陳代謝的自然法則所決定，而且也是一個機體走向長久之治必然要面對的問題。一份研究表明，家族企業(yè)的平均壽命是24年，只有30%的家族企業(yè)能延續(xù)到第二代，而能夠成功地傳遞至第三代的僅為10%，而中國家族企業(yè)平均壽命更低，6年前江浙一帶民企普遍遭遇“傳承困境”，就是一例。

家族式經營管理體制容易形成經營家族的折舊，經營管理能力遞減，導致家族企業(yè)早衰。這些曾經的粵派老大失勢，很大程度上是布登布洛克式衰落。

2011年8月，吳亞軍宣布辭去龍湖CEO一職，上市僅僅兩年的龍湖便開始了去家族化。在后來一次內部談話中，吳亞軍說：“不管個人能力再強，都有思維局限性或天花板，當企業(yè)發(fā)展到一定程度，個人能力跟不上的話，就會限制企業(yè)的發(fā)展?！?/p>