資源整合礦井管控途徑及舉措

文/衛(wèi)秀紅

資源整合礦井管控途徑及舉措

文/衛(wèi)秀紅

山西省實(shí)施煤炭資源整合政策以來(lái)，山西晉煤集團(tuán)沁秀公司作為晉煤集團(tuán)資源整合主體之一，圍繞晉煤集團(tuán)資源整合戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃，對(duì)沁水、陽(yáng)城區(qū)域的地方煤礦和私營(yíng)煤礦通過(guò)收購(gòu)、控股等方式進(jìn)行整合，為公司可持續(xù)發(fā)展奠定了資源基礎(chǔ)。隨著整合礦井基建、技改的深入開(kāi)展,如何加強(qiáng)對(duì)整合煤礦管控成為沁秀公司必須面對(duì)的問(wèn)題。沁秀公司通過(guò)不斷研究、探索、總結(jié)，對(duì)資源整合礦井的管控做了一些探索和嘗試，并取得了較好的效果。2011年4月18日，山西省煤炭基本建設(shè)暨重組整合礦井建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)在沁秀公司岳城煤礦召開(kāi)，岳城煤礦被作為煤炭資源整合樣板礦井在全省加以宣傳推廣。

一、整合礦井管控存在的主要問(wèn)題

整合礦井管理基礎(chǔ)各不相同。整合礦井的原所有制形式多樣，在整合的礦井中多以地方煤礦為主，經(jīng)營(yíng)形式有縣營(yíng)、集體經(jīng)營(yíng)(個(gè)體經(jīng)營(yíng))、聯(lián)辦、聯(lián)合、私人承辦、承包、租賃、轉(zhuǎn)包等，組織管理模式多樣，生產(chǎn)方式大多單一、規(guī)模較小。這些都直接造成各資源整合礦井管理模式及管理基礎(chǔ)參差不齊。

安全管理基礎(chǔ)薄弱。整合礦井多為小型礦井，職工安全生產(chǎn)意識(shí)相對(duì)淡薄，安全生產(chǎn)基礎(chǔ)工作薄弱，制度不健全，安全生產(chǎn)責(zé)任制難以落實(shí)，安全觀念和管理理念落后。如：整合前的曲堤瓦斯抽放井，生產(chǎn)任務(wù)單一，現(xiàn)轉(zhuǎn)為基建礦井，職工受專(zhuān)業(yè)知識(shí)的限制，基建過(guò)程中的安全管理知識(shí)相對(duì)薄弱，安全管理難度大。

整合兼并重組后管理難度大。整合后的礦井性質(zhì)不一，有的是分公司，有的是子公司；整合礦井資源分散、安全隱患多，整合后技術(shù)改造也大;有的整合后是生產(chǎn)礦井、有的是基建礦井，這些都給原來(lái)管理形式單一的沁秀公司實(shí)現(xiàn)整體管控帶來(lái)了難度。

二、加強(qiáng)資源整合礦井管控的主要途徑及措施

鑒于資源整合礦井存在的問(wèn)題及煤炭行業(yè)的特殊性，資源整合主體在安全管理上的責(zé)任相比較其他行業(yè)更為重大，所以不能直接借鑒其他行業(yè)的管控模式，需要結(jié)合實(shí)際研究控索適合煤炭企業(yè)的管控模式、方式及措施。

構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的母子管控體系是實(shí)現(xiàn)對(duì)資源整合礦井管控的基礎(chǔ)。資源整合結(jié)束后，如何對(duì)整合后的礦井實(shí)施有效的管理和控制，是整合主體需要著重研究的問(wèn)題。首先要根據(jù)整合后的礦井性質(zhì)采取不同的管控模式，構(gòu)建科學(xué)合理的母子公司管控體系，充分體現(xiàn)整合主體發(fā)展規(guī)劃的引導(dǎo)方向，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有的組織架構(gòu)和權(quán)責(zé)配置調(diào)整，對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)和職能流程進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)溝通監(jiān)管機(jī)制進(jìn)行完善，使資源得到合理配置，風(fēng)險(xiǎn)得到有效監(jiān)控，組織運(yùn)作效率達(dá)到最佳水平。

沁秀公司通過(guò)不斷探索和研究，制訂了《沁秀公司母子公司管控指導(dǎo)意見(jiàn)》，根據(jù)各個(gè)子分公司性質(zhì)不同、生產(chǎn)類(lèi)型不同、發(fā)展期不同，制訂不同的管控重點(diǎn)，設(shè)置不同的管控模式。如對(duì)基建期的礦井實(shí)施操作型管控，對(duì)生產(chǎn)期的礦井實(shí)施戰(zhàn)略型管控，對(duì)投股的子公司通過(guò)委派股東代表、董事、監(jiān)事等方式實(shí)現(xiàn)出資人管控。在此基礎(chǔ)上，明確界定母子公司的功能定位，建立母子管控的運(yùn)作平臺(tái)，公司總部承擔(dān)的主要職能為戰(zhàn)略決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、業(yè)績(jī)考評(píng)、業(yè)務(wù)監(jiān)管、服務(wù)支持五個(gè)方面，子分公司主要承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、安全管理、基本建設(shè)管理、日常業(yè)務(wù)管理等。根據(jù)對(duì)公司總部的職能定位，對(duì)沁秀機(jī)關(guān)總部實(shí)施機(jī)構(gòu)改革，實(shí)施扁平化管理，合并、撤銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)相近專(zhuān)業(yè)部門(mén)，構(gòu)建“小機(jī)關(guān)、大實(shí)體”組織架構(gòu)。目前公司總部有十二個(gè)業(yè)務(wù)部室，實(shí)現(xiàn)了管理機(jī)構(gòu)的精干高效，著眼于公司的戰(zhàn)略決策職能的發(fā)揮。

在母子公司管控體系的運(yùn)行中，沒(méi)有“最佳”，只有“最適合”，需要根據(jù)整合礦井的建設(shè)進(jìn)度及時(shí)轉(zhuǎn)換管控方式，以使各子分公司自主管理的主動(dòng)性得到最大程度的發(fā)揮。

發(fā)揮資源整合主體的“整合”優(yōu)勢(shì)。母公司作為整合礦井投資主體和戰(zhàn)略決策中心，對(duì)能否發(fā)揮公司“整合“優(yōu)勢(shì)，提高公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力有決定性作用。

沁秀公司作為整合主體，發(fā)揮的作用有“推廣優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)、推行先進(jìn)技術(shù)、合理調(diào)配人力資源、煤炭銷(xiāo)售渠道的統(tǒng)一管理”等。比如在安全管理方面，2012年沁秀公司取得了瓦斯超限為零的目標(biāo)，并被晉煤集團(tuán)定為瓦斯治理的對(duì)標(biāo)單位。將岳城礦高瓦斯治理取得的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，在全公司推廣。針對(duì)整合礦井人力資源相對(duì)匱乏及發(fā)展不平衡的實(shí)際，發(fā)揮總部的“調(diào)節(jié)閥”功能，有計(jì)劃地在生產(chǎn)礦井為基建礦井轉(zhuǎn)生產(chǎn)提前培養(yǎng)急需人才，達(dá)到人力資源及時(shí)合理配置。特別是由于煤炭行業(yè)的特殊性，國(guó)家政策管控力度大，子分公司從設(shè)立到基建再到生產(chǎn)，各種程序、手續(xù)、證件的辦理需要有專(zhuān)人研究，不斷熟悉程序和環(huán)節(jié)。在這一方面，公司成立外協(xié)辦，專(zhuān)門(mén)研究涉及相關(guān)國(guó)家及行業(yè)行政法規(guī)、政策及程序，發(fā)揮公司總部對(duì)政策高靈敏度及外圍環(huán)境協(xié)調(diào)優(yōu)勢(shì)，由外辦統(tǒng)一對(duì)外協(xié)調(diào)、溝通，發(fā)揮總部的“協(xié)調(diào)服務(wù)”職能，使被整合礦井公司更明確地感受到母公司的優(yōu)勢(shì)和價(jià)值，增強(qiáng)所屬子分公司的凝聚力和歸屬感。

構(gòu)建制度體系，促進(jìn)文化融合，提升母子公司管控效能。企業(yè)的制度體系是為了讓企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)發(fā)展而制定的各種辦事規(guī)程或行動(dòng)準(zhǔn)則的有機(jī)整合體。制度體系建設(shè)無(wú)論對(duì)母子公司管控，還是對(duì)母子公司單體持續(xù)發(fā)展，都有積極的作用。

子公司在總公司的統(tǒng)一指揮下，管理如何做到“管而不死，放而不亂”？沁秀公司通過(guò)建立四層次制度體系，實(shí)現(xiàn)母子公司管控有序、運(yùn)作規(guī)范。

第一層次為《母子管控指導(dǎo)意見(jiàn)》，界定母子管控指導(dǎo)原則、模式和母、子公司的職能定位。第二層次為《管理手冊(cè)》明確了各專(zhuān)業(yè)管控重點(diǎn)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)及管理流程。第三層次為各專(zhuān)業(yè)管理制度，由各部門(mén)制訂具體的各專(zhuān)業(yè)管理要求及業(yè)務(wù)流程。第四層次為崗位職責(zé)規(guī)范，是企業(yè)制度體系的落腳點(diǎn)。沁秀公司在全公司推行管理崗位制度，建立《崗位說(shuō)明書(shū)》，操作崗位建立《崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》，明確崗位職責(zé)及規(guī)范，使崗位人員各司其職、各負(fù)其責(zé)，實(shí)現(xiàn)人人有標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效有考核。

通過(guò)四層次制度體系的建立，各子分公司建立與之對(duì)應(yīng)的制度，有效承接公司賦予的職權(quán)，并使整合后的各子分公司在短期內(nèi)達(dá)到制度文化的整合、承接、融合，有效克服文化需要長(zhǎng)時(shí)間滲透、周期較長(zhǎng)的問(wèn)題，達(dá)到短期內(nèi)整合礦井與整合主體形成統(tǒng)一的管理格局，維護(hù)和保證資源整合主體及被整合礦井的經(jīng)營(yíng)行為在戰(zhàn)略上統(tǒng)一、運(yùn)行步調(diào)一致、實(shí)現(xiàn)“管控有度、經(jīng)營(yíng)有序”，實(shí)現(xiàn)整合主體母子公司最佳管控的目的。

（作者單位：山西晉煤集團(tuán)沁秀公司）

（責(zé)任編輯：龐永厚）