基于目標(biāo)管理的三本高校教師績(jī)效考核研究——以武昌工學(xué)院為例

王巧霞，張西平

（武昌工學(xué)院，湖北 武漢430065）

一、三本高校教師績(jī)效考核中存在的主要問(wèn)題

（一）教師績(jī)效考核設(shè)計(jì)不科學(xué)

三本高校普遍采用教師聘用制，被聘用的專職專任教師的績(jī)效考核主要集中在年末。目前對(duì)于教師績(jī)效評(píng)價(jià)主要側(cè)重于教學(xué)，績(jī)效考評(píng)方面又過(guò)多地依賴學(xué)生的評(píng)教。這種評(píng)教設(shè)計(jì)雖然充分關(guān)注了教師的教學(xué)能力、教學(xué)態(tài)度、教學(xué)效果、教學(xué)組織等任務(wù)績(jī)效，但是卻很少關(guān)注教師的科研成果、科技競(jìng)賽、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作、奉獻(xiàn)精神等關(guān)系績(jī)效；所以不能全面評(píng)價(jià)教師工作績(jī)效。

（二）教師績(jī)效考核方法單一

目前，我國(guó)不少三本學(xué)校年終績(jī)效考核采用“打分法”，然后將各類分值加總之和作為最后的成績(jī)；這種方法雖然簡(jiǎn)便易行，但考核結(jié)果的信度與效度等方面存在著一定的缺限。各部門年終績(jī)效考核主要采取“量表評(píng)分法”，但考核的表格設(shè)計(jì)單一，適用性較差，同一張考評(píng)表上，既有考評(píng)者的自評(píng)分，又有系部同事互評(píng)分和系部考核小組的評(píng)分。由于系部很多同時(shí)和考核小組并不熟悉考評(píng)者的教學(xué)情況，所以在評(píng)分時(shí)往往無(wú)法客觀評(píng)價(jià)，無(wú)形之中降低了績(jī)效考評(píng)的信度和效度。

（三）教師績(jī)效考核等級(jí)過(guò)少

當(dāng)前，三本高校教師年終績(jī)效考核等級(jí)一般分為三個(gè)等次，即“優(yōu)秀”、“稱職”和“不稱職”。多數(shù)三本高校歷年來(lái)的考核結(jié)果顯示：每年被評(píng)為“優(yōu)秀”的教師僅占10%左右，90%左右的教師都集中在“稱職”檔次，“不稱職”檔次教師也就1個(gè)或2個(gè)。正因?yàn)閷W(xué)校設(shè)定的“優(yōu)秀”名額過(guò)少，所以各系部在推、評(píng)“優(yōu)秀”教師時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)就變得異常激烈，挫傷了教師之間的同時(shí)感情甚至誘發(fā)深層次的矛盾?？梢?，這種“三級(jí)式”劃分的考核等級(jí)根本不能體現(xiàn)教師工作的績(jī)效差別，難以發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)教師“正確引導(dǎo)、有效激勵(lì)”的作用。

二、三本高校教師績(jī)效考核引入目標(biāo)管理的必要性

1954年，美國(guó)管理大師德魯克于在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”（Management by Objective）的概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。因此，管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)一個(gè)組織的高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者才能根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。自目標(biāo)管理方法提出之后，美國(guó)通用電氣公司最先采用這種方法，并取得了明顯效果。其后，在美國(guó)、西歐、日本等許多國(guó)家和地區(qū)得到迅速推廣，被認(rèn)為是一種先進(jìn)、科學(xué)的管理方法。

三本高校隨著其辦學(xué)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、社會(huì)對(duì)其辦學(xué)質(zhì)量的要求也越來(lái)越高，隨著管理體制、教學(xué)改革、人才培養(yǎng)模式不斷向深層次推進(jìn)，三本高校的管理也曝露出諸多問(wèn)題，傳統(tǒng)的管理體制已不能滿足效率和效益的需要、不能實(shí)現(xiàn)三本高校進(jìn)一步發(fā)展壯大的需要。而目標(biāo)管理作為一種科學(xué)的管理方法正逐漸受到各大高校的關(guān)注，高校通過(guò)實(shí)施目標(biāo)管理責(zé)任制，全面提升學(xué)校管理水平，強(qiáng)化內(nèi)涵建設(shè)，特別是教學(xué)、科研建設(shè)，為高校持續(xù)發(fā)展、科學(xué)發(fā)展、跨越發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。比如，作為三本高校代表的武昌工學(xué)院在建校十周年之際正式引入目標(biāo)管理，并對(duì)全校員工進(jìn)行分層、分批培訓(xùn)，積極學(xué)習(xí)目標(biāo)管理這種新的管理方法，各系部以教研室為單位，集思廣益，共同制定目標(biāo)實(shí)施細(xì)則，統(tǒng)一思想，責(zé)任到人，全方位調(diào)動(dòng)了教職工的積極性和創(chuàng)造性。

三、三本高校實(shí)施目標(biāo)管理的主要工作流程

（一）目標(biāo)設(shè)立

目標(biāo)設(shè)立是目標(biāo)管理最重要的階段。武昌工學(xué)院全面引入目標(biāo)管理，進(jìn)行目標(biāo)設(shè)立時(shí)嚴(yán)格遵循了SMART原則，并舉行系部目標(biāo)考核責(zé)任書簽字儀式，由各系負(fù)責(zé)人在目標(biāo)管理責(zé)任書上進(jìn)行簽字。S（Specific）是明確性，盡可能將目標(biāo)量化為具體數(shù)據(jù)，如武昌工學(xué)院要求專職專任教師每年必須完成1篇論文；如果目標(biāo)不能量化或難以量化時(shí)，應(yīng)盡可能細(xì)化，如武昌工學(xué)院對(duì)教師工作態(tài)度的考核主要從是否攜帶教學(xué)大綱、教學(xué)進(jìn)度表、教案、教材，是否按時(shí)上課等方面進(jìn)行細(xì)化。M（Measurable）是衡量性，要把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)，指標(biāo)可以按照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，如各系部每年必須完成3篇核心論文，如果完不成，每篇扣1分等。A（Attainable）是可實(shí)現(xiàn)性，要根據(jù)三本高?，F(xiàn)有的資源、教師水平、能力來(lái)設(shè)計(jì)目標(biāo)，保證目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的。否則制定的目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，就失去了目標(biāo)的意義。R（Relevant）是相關(guān)性，指合理的，各項(xiàng)目標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)，相互支持，符合實(shí)際。T（Time-bound）是時(shí)限性，目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，武昌工學(xué)院要求教師在2012年12月7日之前必須完成當(dāng)年秋季學(xué)期的出卷工作。12月7日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒(méi)有時(shí)間限制的目標(biāo)沒(méi)有辦法考核，或帶來(lái)考核的不公。各項(xiàng)目標(biāo)只有訂出明確地完成時(shí)間或日期，才能進(jìn)行監(jiān)控評(píng)價(jià)。

（二）目標(biāo)分解

目標(biāo)管理需要將學(xué)校整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各系部、各處室、各員工的分目標(biāo)。在目標(biāo)分解過(guò)程中，權(quán)、責(zé)、利三者必須明確和對(duì)等。只有每個(gè)教師順利完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)系部、學(xué)校的總目標(biāo)才有希望實(shí)現(xiàn)。所以，目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。武昌工學(xué)院一級(jí)總目標(biāo)確定之后，各系部應(yīng)根據(jù)具體情況對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解、細(xì)化，進(jìn)一步明確目標(biāo)責(zé)任者，各個(gè)教師按照各系部、各教研室的目標(biāo)要求，制定各自的教學(xué)、科研、聽課等具體計(jì)劃。例如，武昌工學(xué)院每名教師每學(xué)期至少完成四次聽課任務(wù)，其聽課時(shí)間、地點(diǎn)必須事先納入聽課計(jì)劃。

（三）目標(biāo)實(shí)施與監(jiān)控

完成了目標(biāo)分解之后，就要使之付諸于行動(dòng)，關(guān)注所完成的工作情況，并對(duì)目標(biāo)在實(shí)施中所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和是否產(chǎn)生偏差進(jìn)行檢查。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的管理是不可缺少的，將定期檢查與突擊檢查結(jié)合進(jìn)行；監(jiān)控過(guò)程中發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，及時(shí)進(jìn)行溝通、糾正偏差。

（四）目標(biāo)考核與獎(jiǎng)懲

目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。教師工作績(jī)效結(jié)果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。根據(jù)之前所制定的目標(biāo)，組織考核評(píng)估組進(jìn)行認(rèn)真的考核，將目標(biāo)的實(shí)施情況和個(gè)人的考核聯(lián)系起來(lái)。

（五）信息溝通與反饋

三本高校推行目標(biāo)管理需要重視信息溝通與反饋，信息工作是目標(biāo)管理得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。目標(biāo)管理體系中，信息扮演著舉足輕重的角色，設(shè)立目標(biāo)時(shí)需要獲取大量的信息作為依據(jù)；可以說(shuō)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程就是信息不斷傳遞與轉(zhuǎn)換的過(guò)程。

四、完善三本高校目標(biāo)管理背景下教師績(jī)效考核的相關(guān)建議

（一）構(gòu)建科學(xué)、合理的目標(biāo)管理背景下教師績(jī)效考核指標(biāo)體系

目標(biāo)管理能否在三本高校產(chǎn)生理想的效果、取得預(yù)期的成效，與目標(biāo)的制定是否科學(xué)合理密切相關(guān)。一旦目標(biāo)脫離了實(shí)際，輕則影響三本高校目前的工作進(jìn)程和成效，重則影響三本高校未來(lái)的發(fā)展大局。筆者認(rèn)為，三本教師工作績(jī)效考核是一項(xiàng)全面而非單一的考核工作，所以學(xué)校應(yīng)根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一制定出一級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)體系；然后各系部應(yīng)緊緊圍繞學(xué)校一級(jí)教師績(jī)效考核指標(biāo)體系，制定出二級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)體系，即針對(duì)不同級(jí)別的教師，制定切實(shí)可行的教師績(jī)效考核細(xì)則。比如，武昌工學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)系根據(jù)一級(jí)考核指標(biāo)體系，鼓勵(lì)所有教師積極參與制定出會(huì)計(jì)學(xué)系優(yōu)秀教師、優(yōu)秀工作者等二級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)體系。通過(guò)全員參與制定二級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)體系這種方式，會(huì)計(jì)學(xué)系在很大程度上調(diào)動(dòng)了廣大教師的工作熱情和積極性，激發(fā)了廣大教師的主觀能動(dòng)性和工作潛能。

（二）組建有執(zhí)行力的績(jī)效考評(píng)工作組，嚴(yán)格進(jìn)行考核、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲

任何一個(gè)目標(biāo)的達(dá)成、項(xiàng)目的完成，都必須有一個(gè)嚴(yán)格的考核評(píng)估。作為管理者，必須隨時(shí)跟蹤每一個(gè)目標(biāo)的進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)協(xié)商、及時(shí)處理、及時(shí)采取正確的補(bǔ)救措施，確保目標(biāo)運(yùn)行方向正確、進(jìn)展順利。三本高校教師績(jī)效考核、評(píng)估工作必須成立績(jī)效考評(píng)工作組，配備一些資歷深、執(zhí)行力強(qiáng)的教師代表與領(lǐng)導(dǎo)作為工作組成員，嚴(yán)格按照項(xiàng)目管理目標(biāo)，客觀、公正地進(jìn)行逐項(xiàng)考核并得出相應(yīng)結(jié)論?？?jī)效考評(píng)工作組最后將最終考核結(jié)果反饋給人事部門，由各部門對(duì)目標(biāo)完成度高、成效顯著、成績(jī)突出的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人按預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)錯(cuò)誤多、未完成設(shè)定目標(biāo)、影響整體工作的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行懲罰，真正達(dá)到表彰先進(jìn)、鞭策落后的目的。

（三）建立及時(shí)、有效的績(jī)效考核反饋機(jī)制，推動(dòng)教師更快、更好地發(fā)展

目標(biāo)管理需要不斷地將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給具體責(zé)任人，以便他們能夠及時(shí)地調(diào)整自己的行動(dòng)，不偏離個(gè)人具體目標(biāo)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要不斷提醒廣大教師對(duì)照預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，要努力創(chuàng)造一種激勵(lì)的環(huán)境，積極引導(dǎo)教師參加評(píng)價(jià)過(guò)程，用這種鼓勵(lì)自我評(píng)價(jià)和自我發(fā)展的方法，鞭策教師積極投入工作。在此，筆者建議，對(duì)各系部教職員工進(jìn)行年終績(jī)效考核后，應(yīng)由考核工作組對(duì)考核的結(jié)果進(jìn)行公開，并認(rèn)真分析和研究考核結(jié)果，盡可能地做到將“考核結(jié)果與被考核教師面對(duì)面地”進(jìn)行交流與溝通，并對(duì)今后怎樣在工作中進(jìn)行改進(jìn)，提出可行的方案或?qū)Σ?。通過(guò)這種方式，促使廣大教職員工充分、深刻地認(rèn)識(shí)到自身工作中的各項(xiàng)方面與考核目標(biāo)之間存在的差距。只有這樣，績(jī)效考核才能真正發(fā)揮出引導(dǎo)、激勵(lì)教師的作用，幫助廣大青年教師、新進(jìn)教師更快、更好地成長(zhǎng)和發(fā)展。

[1]袁志政.基于目標(biāo)管理的高校教師績(jī)效考核研究[J].中國(guó)成人教育，2012，（6）.

[2]田青.基于目標(biāo)管理的高職院校教師績(jī)效考核研究[J].中國(guó)成人教育，2012，（6）.

[3]卓志毅.論我國(guó)高校教師績(jī)效考核體制的改革和完善[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2011，（15).