試論企業(yè)購并的財務戰(zhàn)略

沈宏楊

（安徽財經大學，安徽 蚌埠 233000）

一、企業(yè)購并設定戰(zhàn)略目標的必要性

公司在明確其競爭環(huán)境、選擇了相應的競爭戰(zhàn)略后，公司購并就成為實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要手段之一。公司可以選擇通過內部積累逐步擴大市場份額，增加公司價值；也可以選擇通過購并現(xiàn)有的公司，迅速提高市場份額，降低競爭風險，增加公司價值。但是公司購并是一項有風險的業(yè)務，數百萬元的損失往往產生于戰(zhàn)略決策上的失誤。因此，每個從事購并活動的公司，為了實現(xiàn)目標，都必須制定一個可行的戰(zhàn)略，以適應不斷變化的各種條件。無論是理論上還是實踐中，適用于所有公司的最佳購并戰(zhàn)略是不存在的，每個公司都必須根據自己在市場上的地位及其目標、機會和資源，確定一個有意義的購并戰(zhàn)略。

二、垂直型整合戰(zhàn)略

根據合并的目標的差異，公司并購整合戰(zhàn)略的目的可分為縱向一體化和橫向一體化戰(zhàn)略。

（一）垂直型整合戰(zhàn)略的基本特點

垂直型整合戰(zhàn)略，又稱縱向一體化戰(zhàn)略，是相關公司通過購并的方式與本公司生產經營有關聯(lián)的上下游公司以實現(xiàn)規(guī)模經濟的戰(zhàn)略。

垂直型整合戰(zhàn)略的基本指導思想史：公司只有控制生產的每一個過程才能獲得長遠利益。所以，一般在產業(yè)進入壁壘較高的情況下，企業(yè)必然會施行這一戰(zhàn)略目標。

垂直型整合策略，可以做到分散風險，但同時要求該公司在一個特定行業(yè)的固定成本和資本支出大幅增加，這樣會導致未來可轉換到其他行業(yè)的靈活性大大降低。反而將投資風險過度集中于某一行業(yè)，實際上并不利于分散經營風險。

（二）垂直整合戰(zhàn)略的利與弊

公司為什么要尋求整合？大多數僅僅是為了獲得相對穩(wěn)定的原材料、半成品、產成品的供應，或更好的商品銷售市場，或者是為了將經濟規(guī)?；?，在相同的時間，這樣的表現(xiàn)在專業(yè)化系統(tǒng)中，制造商總是希望增加上游和下游的控制力度和改善他們的經營業(yè)績，這是縱向一體化戰(zhàn)略的重點。在實際運用中也出現(xiàn)過很多企業(yè)實行垂直型整合戰(zhàn)略的情況，如：“長城汽車把垂直整合作為一貫戰(zhàn)略，斥巨資收購長城橋業(yè)、長福、格瑞特、曼德、杰華、天球等數家企業(yè)，經過整合后的長城汽車擁有了研制開發(fā)、材料供應、技術創(chuàng)新以及市場營銷等一體化的全新格局，這大大地提升了長城汽車公司的市場競爭力，進而成為國內自主品牌中最賺錢的上市公司?！?/p>

可見合理地實行垂直型整合戰(zhàn)略，可以很好地使企業(yè)因為客戶穩(wěn)定、銷路暢通，進而實現(xiàn)營業(yè)成本降低和經濟效益提高的長遠目標。

然而在企業(yè)實行垂直整合戰(zhàn)略決策時，不得不考慮一些問題。很多企業(yè)在收購了供貨方之后，自認為在獲得穩(wěn)定貨源之后，相應的管理成本會大大降低。但是，他們沒有考慮到在幾乎沒有壓力的情況下，工作效率是很難得到提升的，甚至會不如以往，這導致實際上企業(yè)的管理成本大大增加，同時造成企業(yè)的收益相應減少，進而降低了企業(yè)的競爭力。類似的情況也會發(fā)生在針對于出貨方的整合的過程中，新希望公司就是由于在實施垂直型整合過程中，由于投資決策失誤導致企業(yè)每況愈下，進而破產。

（三）企業(yè)在實行垂直整合戰(zhàn)略時需注意的問題

當公司決定實施垂直整合戰(zhàn)略決策時，必須考慮以下幾個問題：完成內部成長的時間是否足夠，收購價格與自行創(chuàng)設相比較，與自行創(chuàng)設進行生產的產品相比較，目標公司生產設備所生產的產品品質是否更好。

三、水平型整合戰(zhàn)略

（一）什么是水平型整合戰(zhàn)略

水平型整合戰(zhàn)略的實質就是橫向購并，是指生產或經營同一、相似產品的企業(yè)間的整合。例如中海油公司與優(yōu)尼科公司之間的購并就是一種橫向購并。根據購并的不同目的，可以分為三種類型：完善產品線與擴大市場規(guī)模的動機、提高市場競爭力的動機和以取得基礎設備為目的動機。

（二）完善產品線與擴大市場規(guī)模的動機

購并公司通過購并取得目標公司現(xiàn)有的產品生產線，在此過程中，購并公司不僅要考慮取得現(xiàn)在的生產技術，同時還要考慮目標公司現(xiàn)有的產品品牌及營銷渠道。用水平型整合的方法來擴張產品線，有助于提高企業(yè)在購并后對整體市場的影響力，但是在考慮決策的可行性時，購并公司必須權衡此項購并的成本及此項購并達成后所能帶來效益。這兩部分是相互作用的，如果未來的競爭能力廣泛提高，投資回收期自然會縮短。2012年5月23日，浙江利歐股份有限公司（利歐股份）發(fā)布公告稱，富士特股東簽訂了《股權收購意向書》，擬收購富士特的部分股權，收購完成后，利歐股份將持有富士特60%股權。在擬收購富士特60%股份的公告公布后，利歐股份這個中國最大的微小型水泵制造商，終于有望通過“三部曲”式的橫向并購，完成公司的泵業(yè)全領域布局。山東綠葉制藥集團亦通過全資收購四川寶光，擴展其糖尿病領域市場地位，豐富了綠葉制藥消化科和骨科領域的產品線。太太藥業(yè)為了在處方藥和非處方藥市場尋求突破，將發(fā)展空間延伸到生化醫(yī)藥領域。這些都是很典型的收購案例。

但是還需要注意的是，在收購后可能會產生很多前期無法預料的情況出現(xiàn)，使收購后需要投入的資金超過收購前的估計，因此，購并公司在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時必須加以防范。

（三）提高市場競爭力的動機

從收購市場競爭的角度來看：購并是最常用的市場競爭手段收購，通過收購競爭對手的方式，可以迅速提高自己的市場份額，從而減少需要承受市場壓力。西泵股份公司與重慶江利圣特機械制造有限責任公司并購后，進一步豐富了西泵股份公司的產品結構，完善市場布局，增強市場競爭能力，擴大市場份額，屆時西泵股份公司汽車水泵市場占有率將達到30%左右，增強了西泵股份公司在汽車水泵行業(yè)的話語權。

（四）取得基礎設備的動機

取得對方擁有的基礎設備是許多購并行為的動機之一，許多公司在擴大預期的市場需求的同時，出現(xiàn)自己生產能力無法同步的情況，這時假如采用自主建設基礎設施、購買設備等方式不僅費時，而且不一定能達到預期效果，這時可并購具有相同特點的公司，這樣不僅可以取得所需的基礎設備，而且也省去了新員工培訓的過程。通常情況下，采用這種方式實施收購的目標公司大部分是財務狀態(tài)不佳、經營狀況紊亂的公司。

四、企業(yè)并購戰(zhàn)略的優(yōu)缺點

（一）企業(yè)并購的優(yōu)點

1.可以充分利用對方資源，包括銷售網絡、管理制度、人力資源。

2.可以在短時間內迅速擴大生長經營規(guī)模，確立或鞏固其在同類型企業(yè)中的龍頭地位。

3.可以充分整合市場緊密度，合理使用資源，減少市場資源浪費。

（二）企業(yè)并購的缺點

1.容易照成市場壟斷，對市場的公平性、合理性造成一定的破壞。

2.風險較大，企業(yè)并購后可能由于無法實現(xiàn)資源互補、決策失誤等無法實現(xiàn)預期效益，并對企業(yè)資金運營造成嚴重影響。

3.由于雙方信息不對稱，可能造成高估或低估資產等情況，造成企業(yè)巨大的經濟損失。

購并事實上只是企業(yè)提升資本運營能力、增強企業(yè)競爭力的途徑之一，建立對應的戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式也可以達到同樣的效果，如諾基亞與微軟的聯(lián)合，在聯(lián)合之后微軟可以借助諾基亞這一老牌手機巨頭推廣他們的window手機應用系統(tǒng)，來對抗當今市場占有率最高的谷歌、安卓系統(tǒng)。另外，購并活動有著極大的風險性，它需要企業(yè)管理者有著沉著冷靜的頭腦，合理地制定和運用購并策略。 企業(yè)應該結合自身的實際情況，在適當的時機實施符合自己的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。

[1]陸正飛.高級財務管理[M].北京：北京大學出版社，2008.

[2]歐高敦.麥肯錫高層管理論叢[M].生活、讀書、新知三聯(lián)書店，2001.

[3]維高.兼并資本運營核心論[M].北京：中國物資出版社，1997.