企業(yè)財務(wù)危機的形成與防范研究

■孫德美 內(nèi)蒙古廣播電視大學(xué)

一、企業(yè)財務(wù)危機的界定

眾所周知，任何企業(yè)在經(jīng)營中都面臨著各種各樣的風(fēng)險，一旦風(fēng)險積累到一定程度或者處理不當(dāng)，企業(yè)就可能陷入財務(wù)危機。企業(yè)財務(wù)危機預(yù)警和管理的前提是合理界定財務(wù)危機。對于到底什么是財務(wù)危機，如何闡釋和界定財務(wù)危機，理論界和實務(wù)中有各種不同的方法，至今仍沒有公認(rèn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

總體而言，國內(nèi)外學(xué)者通常從兩個角度來判定企業(yè)是否陷入財務(wù)危機之中。一個角度是從法律的角度，如果企業(yè)已經(jīng)資不抵債并且不能與債權(quán)人達成任何和解協(xié)議而進入破產(chǎn)清算的境地時，企業(yè)即陷入了財務(wù)危機狀態(tài)。由于這種方法簡單而直觀而且可以避免很多爭議，很多西方學(xué)者都以此為標(biāo)準(zhǔn)來判定企業(yè)是否陷入財務(wù)危機。這種觀點的缺陷是破產(chǎn)清算是企業(yè)財務(wù)危機的最終極狀態(tài)，如果單純以是否破產(chǎn)清算來界定財務(wù)危機，則很難揭示財務(wù)危機形成過程的漸進性及其導(dǎo)致財務(wù)危機的深層次原因。另一個角度是從企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營來判斷企業(yè)是否陷入了財務(wù)危機，即企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力如果已經(jīng)受到了嚴(yán)重影響，則可以判斷該企業(yè)遭遇了財務(wù)危機，比如運營失敗、持續(xù)虧損、再融資困難、資不抵債等情況發(fā)生，而企業(yè)又無法找到恰當(dāng)?shù)姆椒ǘ冗^難關(guān)時則可以判定企業(yè)已經(jīng)陷入了財務(wù)危機之中。我國的很多學(xué)者就是以此為標(biāo)準(zhǔn)來界定財務(wù)危機的。這種方法最大的優(yōu)點在于其能夠解釋企業(yè)財務(wù)危機的漸進性以及導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)危機的具體原因，從而有利于企業(yè)對癥下藥，化解財務(wù)危機。

從上述分析不難看出，財務(wù)危機與財務(wù)風(fēng)險既有聯(lián)系，又有區(qū)別，兩者并非是一對同質(zhì)的概念。風(fēng)險是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，是競爭機制下的孿生體，財務(wù)風(fēng)險并非一定導(dǎo)致財務(wù)危機，它雖然隱含著危機，卻也孕育著無限的商機。財務(wù)危機與財務(wù)風(fēng)險相生相伴，因而評價企業(yè)風(fēng)險的大小可以估計其潛在的危機。財務(wù)風(fēng)險與財務(wù)危機有時候只是一步之遙，當(dāng)風(fēng)險大到一定程度，而公司的發(fā)展和盈利能力已經(jīng)不足以抵抗這種風(fēng)險時，或者公司由于自身運作能力和財務(wù)控制能力低下時，風(fēng)險就可能直接轉(zhuǎn)換為財務(wù)危機，隨時可能使企業(yè)陷入滅頂之災(zāi)。財務(wù)危機實質(zhì)上就是財務(wù)風(fēng)險規(guī)?；?、高強度的集中爆發(fā)。應(yīng)該特別注意的是，任何一個企業(yè)的財務(wù)危機從初步萌芽到進一步發(fā)展直至最終惡化，并非瞬間發(fā)生，均是一個逐步累積和轉(zhuǎn)化的過程，這也給我們提前預(yù)防和化解危機提供了可能性。

二、誘發(fā)企業(yè)財務(wù)危機的因素分析

1.缺少核心競爭力與長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)?？偨Y(jié)失敗的教訓(xùn)，反觀成功企業(yè)的經(jīng)驗，正是由于企業(yè)彼此之間在核心競爭力和發(fā)展思路方面存在顯著的差異，最終導(dǎo)致了成與敗的懸殊命運。核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造。核心競爭力決定著企業(yè)資源配置的總體思路、基本方向與運行軌跡，決定著企業(yè)在沖破市場壁壘、防御風(fēng)險與危機并謀求競爭優(yōu)勢時，能否從數(shù)量與質(zhì)量方面提供優(yōu)勢的經(jīng)濟資源的支持。核心競爭力是保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的最主要因素，它是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉和長期發(fā)展的支撐力。企業(yè)之間的競爭歸根到底就是核心競爭力的競爭。沒有了核心競爭力也就沒有了市場，最終斷送企業(yè)財富的源泉。

2.片面追求發(fā)展速度，盲目進行多元化投資。大量的研究表明，當(dāng)企業(yè)或企業(yè)集團發(fā)展到一定的時期，特別是當(dāng)企業(yè)步入成熟階段以后，由于沉淀了大量的自由現(xiàn)金流量，管理者為了突出自己的業(yè)績往往有著強烈的將企業(yè)做強做大的沖動。加之步入成熟期以后，企業(yè)未來的走向具有很大的不確定性，這種不確定性風(fēng)險增加了管理者對未來戰(zhàn)略決策的難度。這時最容易產(chǎn)生的問題就是管理者對資源的無效投資與濫用。這種無效投資和濫用體現(xiàn)在不顧企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，將資本投入到與企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)業(yè)或行業(yè)不相關(guān)的領(lǐng)域，或者投資前未經(jīng)過科學(xué)調(diào)研與論證就盲目上項目，投資于達不到企業(yè)設(shè)定的必要報酬率的領(lǐng)域或項目，其后果是降低了企業(yè)資產(chǎn)的整體收益水平，增加了大量的劣質(zhì)資產(chǎn)，甚至成了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。為企業(yè)未來發(fā)展埋下重大隱患。

3.過度依賴負(fù)債，導(dǎo)致財務(wù)杠桿負(fù)面效應(yīng)。負(fù)債經(jīng)營對企業(yè)來說是一把雙刃劍。適度負(fù)債可以給企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng)，即企業(yè)凈資產(chǎn)收益率隨著息稅前利潤的增加而增加的幅度會更大。但是負(fù)債規(guī)模一旦超出企業(yè)的承受范圍或者企業(yè)的資產(chǎn)報酬率達不到預(yù)期的收益水平時，負(fù)債經(jīng)營也會給企業(yè)帶來財務(wù)杠桿的負(fù)面效應(yīng)，即隨著企業(yè)息稅前利潤的下降，企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率下降的幅度也會更大，嚴(yán)重的情況甚至?xí)蛊髽I(yè)陷入財務(wù)危機。韓國大宇集團在政府政策和銀行信貸的支持下，走的是典型的負(fù)債經(jīng)營的道路，該公司為達到快速擴張的目的而大規(guī)模舉債經(jīng)營，當(dāng)亞洲金融危機爆發(fā)后，公司出現(xiàn)了經(jīng)營困難，銷售額和利潤均達不到預(yù)期目標(biāo)。但該公司仍然一意孤行，繼續(xù)推行高負(fù)債策略，結(jié)果由于經(jīng)營管理不善，再加上資金周轉(zhuǎn)困難，最終被銀行接管，加快了集團的解散?？梢娯?fù)債經(jīng)營的關(guān)鍵還是要把握好負(fù)債的“度”的問題。

4.價值鏈管理不當(dāng)，外部環(huán)境惡化。企業(yè)的快速成長離不開外部條件——銀行、原材料供應(yīng)商、分銷商和代理商、生產(chǎn)或服務(wù)外包商等，他們形成了一個價值網(wǎng)絡(luò)。價值鏈理論認(rèn)為：對于一個企業(yè)來說，生產(chǎn)管理過程的每一個環(huán)節(jié)都是相互獨立又彼此相連的，這些不同的環(huán)節(jié)都能給企業(yè)創(chuàng)造出一定價值，企業(yè)最終獲得的利潤就來自內(nèi)部不同鏈條上的特定價值活動。當(dāng)一個企業(yè)處于快速成長時，這些外部單位是否了解企業(yè)的狀況和需求？他們是否在一些特殊要求上與企業(yè)配合？企業(yè)是否與這個價值網(wǎng)絡(luò)保持經(jīng)常性溝通？企業(yè)在成長階段，往往疲于奔命，高度重視市場中的客戶，忽略對價值網(wǎng)絡(luò)的建造。沒有一個緊密的價值網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)成長的危機時，往往會自食其果，外援無助。在某些情況下，甚至被價值網(wǎng)絡(luò)中的某個環(huán)節(jié)卡死。

5.公司治理結(jié)構(gòu)不完善，無法形成有效制衡。目前我國公司治理結(jié)構(gòu)依然存在很多亟待解決的問題。股東與管理層、大股東與中小股東的代理問題均比較突出。雖然經(jīng)歷了國有股減持，國有股“一股獨大”的股權(quán)結(jié)構(gòu)沒有根本改變，大股東控制著董事會，監(jiān)事會形同虛設(shè)，獨立董事成為“花瓶董事”，無法形成有效制衡。上市公司決策失誤頻繁發(fā)生，財務(wù)造假現(xiàn)象屢禁不止。如果從公司治理角度挖掘更深層次的原因，實際上就是公司法人治理結(jié)構(gòu)失效的問題。公司在實際運行中并沒有形成制衡機制，經(jīng)營者目標(biāo)逆向選擇傾向嚴(yán)重，激勵與約束機制欠缺，導(dǎo)致不能及時糾正經(jīng)營者的失誤，提高公司的績效。

三、財務(wù)危機防范對策探討

“預(yù)防是解決危機的最好方法”，英國危機管理學(xué)家邁克爾里杰斯特的名言道出了危機管理的真諦。任何危機管理最理想的狀況應(yīng)該是有效的預(yù)防，而不是等到真正陷入危機后再進行處置。預(yù)防手段的合理與有效，將會大大減輕預(yù)警的壓力。

1.引入競爭機制，培育核心競爭力。只有企業(yè)的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)在市場競爭中能獲得超過市場平均水平以上的投資報酬水平時，才意味著企業(yè)取得了競爭優(yōu)勢。培育核心競爭力與多元化投資并不矛盾。許多國際知名企業(yè)所實施的多元化戰(zhàn)略，并非是一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。諸多成功的國際大企業(yè)，在發(fā)展多元化投資和培育核心競爭力方面基本上都是沿著這樣一條發(fā)展軌跡運行的：首先聚合資源優(yōu)勢→培育生成核心能力→確立并支持名牌的核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品→謀取市場競爭優(yōu)勢→增大資源聚合優(yōu)勢并強化與拓展核心能力→在進一步支持名牌的核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，依托核心能力有效支持或滲透區(qū)域，自動衍生或拓展到新的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品→最終走出一條以競爭優(yōu)勢為目的，以核心能力為杠桿支撐點與衍生母體、以品牌優(yōu)勢為紐帶的核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品的多元化經(jīng)營發(fā)展道路。

2.樹立正確的理財觀念，制定危機應(yīng)對計劃。若不能及時解決企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的種種財務(wù)困難,久而久之就會形成財務(wù)危機。企業(yè)要避免財務(wù)危機,就必須做出制度安排,建立企業(yè)財務(wù)預(yù)警機制,從而做到事前監(jiān)測,防患于未然。要做到真正有效預(yù)防企業(yè)財務(wù)危機的發(fā)生，首先要對企業(yè)的領(lǐng)決策者和全體員工，特別是企業(yè)的管理層進行廣泛的風(fēng)險意識教育，樹立正確的理財觀念，防止好大喜功、不顧成本、不看市場的盲目的管理行為。應(yīng)該樹立財務(wù)狀況是企業(yè)生存之本的理念，再成功的企業(yè)，只要財務(wù)狀況惡化，即使有再好的技術(shù)、質(zhì)量和市場，但由于資金的失控，都會使這一切化為泡影。穩(wěn)扎穩(wěn)打的經(jīng)營方針和相對穩(wěn)健的財務(wù)理念，應(yīng)始終作為企業(yè)管理者的警訓(xùn)，如果每個管理者和員工都深知，企業(yè)始終生活在一個可能隨時面臨破產(chǎn)的環(huán)境之中，那么風(fēng)險意識就是一種自然而然的觀念，而不是外在的強加于其中的。其次，企業(yè)應(yīng)該對重大危機事項確定應(yīng)變的決策程序，做到處急不亂，有備無患。據(jù)美國學(xué)者對《幸?！冯s志排名前500強企業(yè)的調(diào)查，受危機困擾的時間和危機后遺癥波及的時間，沒有危機應(yīng)對計劃的企業(yè)都要比有計劃的企業(yè)長2.5倍。這充分說明了預(yù)先制定危機應(yīng)對計劃對企業(yè)危機管理是多么重要。

3.與時俱進調(diào)整企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和分配戰(zhàn)略，是企業(yè)整體戰(zhàn)略的主要組成部分，也是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略能夠有效實施的重要保障。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)應(yīng)該隨時對其現(xiàn)有的經(jīng)營戰(zhàn)略進行反思，反思其是否存在嚴(yán)重的不切實際和好大喜功的因素，反思企業(yè)的失誤是由于對市場環(huán)境不了解所導(dǎo)致的，還是戰(zhàn)略決策上的失誤，是由于環(huán)境的突變超出了企業(yè)的把控范圍，還是具體執(zhí)行過程中出現(xiàn)了問題等等。最后應(yīng)根據(jù)這些狀況，對企業(yè)一定時期的經(jīng)營戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整。一旦企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了變化，就必須及時對其財務(wù)戰(zhàn)略進行調(diào)整，因為財務(wù)戰(zhàn)略始終是為經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的。當(dāng)企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險較高時，就應(yīng)該適當(dāng)降低其財務(wù)風(fēng)險，從而使總體風(fēng)險始終處于企業(yè)可控范圍之內(nèi)。

4.完善預(yù)算管理，加強財務(wù)控制。風(fēng)險源自于市場競爭的客觀存在，是任何經(jīng)濟組織無法回避的基本約束因素。但通過合理預(yù)期以及資源配置的高效率，風(fēng)險能夠在相當(dāng)程度上得以規(guī)避。預(yù)算控制不僅以市場預(yù)測為基礎(chǔ)，而且更進一步針對預(yù)測結(jié)果及其可能的風(fēng)險制定應(yīng)對措施，從而使預(yù)算本身便具有了一種主動的反風(fēng)險的機制特征。不僅如此，以資源整合與有序運作為基本點的預(yù)算控制，不僅為企業(yè)沖擊市場、抗御風(fēng)險提供了優(yōu)勢的資源支持與保障，更直接帶來了資源配置與使用效率的提高，從而增強了企業(yè)的抗風(fēng)險能力。因此，應(yīng)將企業(yè)預(yù)算管理上升到戰(zhàn)略管理的高度。當(dāng)然成熟的預(yù)算管理和監(jiān)控制度不是一朝一夕能夠完成的，而是一個十分漫長和逐步積累完善的過程，而這也從某個角度反應(yīng)了一個企業(yè)管理水平的高低。企業(yè)預(yù)算管理和監(jiān)控制度應(yīng)該是全方位的和全程的，并且要求企業(yè)全員參與。如果企業(yè)經(jīng)營管理的所有環(huán)節(jié)都能處在一個有效監(jiān)控系統(tǒng)之中，它們將高效率而低風(fēng)險地運行；如果不能如此，企業(yè)的成功可能只是偶然的，最終面臨財務(wù)失敗直至破產(chǎn)可能是必然的。

5.拓寬融資渠道，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。在很多時候，企業(yè)財務(wù)危機往往表現(xiàn)為支付危機，即當(dāng)企業(yè)需要現(xiàn)金支出時，沒有相應(yīng)的現(xiàn)金流入作為保證，使企業(yè)面臨支付壓力，一旦再融資出現(xiàn)問題，就可能使企業(yè)陷入財務(wù)危機之中。因此，為了避免支付壓力，企業(yè)必須不斷拓寬融資渠道，采取各種方式增加資金來源，比如積極利用供應(yīng)鏈融資和商業(yè)信用融資，及時處理呆滯存貨和不良資產(chǎn)，積極爭取風(fēng)險投資，必要時進行債務(wù)重組等等。在企業(yè)擴大資金來源的同時也要合理控制債務(wù)比例，盡可能保持最佳資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)資本結(jié)構(gòu)并非一成不變，應(yīng)該視市場景氣度、企業(yè)生命周期以及企業(yè)盈利狀況的改變及時進行調(diào)整，以降低企業(yè)融資成本與融資風(fēng)險。

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