國有企業(yè)薪酬管理的淺析與對策

聶海榮 聶海濱 趙曉青

（石家莊鐵路職業(yè)技術(shù)學(xué)院1） 河北石家莊 050041中國石油工程技術(shù)研究所2） 天津 300451）

1 緒論

在當(dāng)今這個(gè)競爭激烈的市場上，企業(yè)面對日趨激烈的競爭環(huán)境，設(shè)計(jì)公平合理的薪酬系統(tǒng)企業(yè)人工成本，而且可以極大地激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。全面薪酬體系在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的框架下，通過對其薪酬組成元素的優(yōu)化配置，經(jīng)整體薪酬方案的形式來發(fā)揮薪酬體系的整體效能。有效的全面薪酬體系能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)人力資源的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工利益的平衡和最大化。

2 薪酬管理的涵義與管理

2.1 薪酬管理的涵義

2.1.1 薪酬的涵義

薪酬理一項(xiàng)人力資源管理功能，是員工得到的作為完成組織任務(wù)回報(bào)的各種類型的獎(jiǎng)勵(lì)。薪酬是一種關(guān)系，雇員用勞動(dòng)和忠誠交換經(jīng)濟(jì)的和非經(jīng)濟(jì)的薪酬。經(jīng)濟(jì)薪酬由兩部分組成：直接經(jīng)濟(jì)薪酬，包括記雇員收到的工資、獎(jiǎng)金或傭金形式的薪酬；間接經(jīng)濟(jì)薪酬，也叫福利，包括福利，包括度假、包括保險(xiǎn)、照看小孩或老人的服務(wù)等不在直接經(jīng)濟(jì)薪酬中的貨幣薪酬。非經(jīng)濟(jì)薪酬包括像表揚(yáng)、尊重、認(rèn)可等能夠影響雇員的生產(chǎn)率、工作積極性和滿意度的各項(xiàng)內(nèi)容。

2.1.2 薪酬管理

薪酬管理是指為達(dá)成組織的目標(biāo)，主要由人力資源部負(fù)責(zé)、由其他職能部門參與的、涉及薪酬系統(tǒng)的一切管理工作。薪酬管理是企業(yè)對其薪酬戰(zhàn)略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的確定、控制和調(diào)整過程；薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一種重要職能活動(dòng)；薪酬管理是一項(xiàng)影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的戰(zhàn)略管理活動(dòng)。

（1）薪酬管理是一種復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的組織行為。從管理的角度看，它與其它管理一樣，包括管理決策、管理控制等基本職能活動(dòng)；從薪酬本身的內(nèi)涵看，它又包括著薪酬戰(zhàn)略、薪酬政策、薪酬制度以及薪酬功效等問題。

（2）薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的主要構(gòu)成部分，具有評(píng)價(jià)員工勞動(dòng)、回報(bào)員工以及激勵(lì)員工充分發(fā)揮其能力和潛能的職責(zé)和職能。在薪酬管理過程中，薪酬管理活動(dòng)與組織設(shè)計(jì)、員工聘用、業(yè)績考評(píng)、生涯發(fā)展等職能活動(dòng)密不可分的。

（3）薪酬管理雖然僅僅是人力資源管理的職能活動(dòng)之一，但是，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞具有直接的、重大的影響。有效的薪酬管理能夠增強(qiáng)員工的滿意度，激發(fā)員工的積極性，引導(dǎo)員工的行為。

2.2 國有企業(yè)薪酬管理的特點(diǎn)

（1）政企不分，政府對企業(yè)的薪酬管理干預(yù)過多，有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預(yù)一企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體管理決策。這使企業(yè)的薪酬管理自主權(quán)難以落。實(shí)，嚴(yán)重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。

（2）平均主義嚴(yán)重，雖然經(jīng)過二十多年的改革開放，許多國有企業(yè)在薪酬上的平均主義仍很嚴(yán)重。職工工資獎(jiǎng)金差距拉不開，干好干壞收入差不多，優(yōu)秀員工缺乏動(dòng)力，后進(jìn)員工缺乏壓力。

（3）薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力。勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，經(jīng)濟(jì)效益不佳，造成工資水平偏低，員工積極性不高，反過來助長了經(jīng)濟(jì)效益下滑，形成惡性循環(huán)。

（4）現(xiàn)行的崗位技能工資以技能為主，年資的影響過大，不利于調(diào)動(dòng)青年員工的積極性。由于難以實(shí)現(xiàn)同工同酬，嚴(yán)重挫傷了技能高、績效好的年輕員工的積極性，

（5）許多企業(yè)工作分析、職位評(píng)價(jià)工作十分薄弱，薪酬管理處在經(jīng)驗(yàn)管理階段，缺乏科學(xué)管理的基礎(chǔ)，因此薪酬制度陳舊、不健全。

（6）獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼種類繁多、項(xiàng)目繁雜，發(fā)放中的平均主義和隨意性大，往往沒有激勵(lì)作用，而用去的資源往往占工資總額的一半左右。

（7）績效考核不科學(xué)、欠公平，使薪酬的激勵(lì)作用雪上加霜，造成員工滿意度不高。

（8）主要經(jīng)營管理者和技術(shù)骨干的薪酬與市場脫節(jié)，缺乏競爭力，造成管理骨干、技術(shù)骨干積極性不高，人才流失嚴(yán)重。

（9）由于制度不健全，資金不到位，社會(huì)保障機(jī)制遲遲對立不起來，致使“員工能進(jìn)能出”的機(jī)制大打折扣，下崗工人的安排也成為一大社會(huì)問題。

（10）國有企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)者到普通員工的觀念落后，嚴(yán)重妨礙市場機(jī)制的建立，嚴(yán)重地阻礙企業(yè)內(nèi)部嶄新薪酬制度和動(dòng)力機(jī)制的建立。

2.3 國外薪酬管理的介紹

2.3.1 美國的薪酬管理

美國企業(yè)的薪酬決定主要是通過市場機(jī)制進(jìn)行的。首先，根據(jù)勞動(dòng)力再生產(chǎn)費(fèi)用和勞動(dòng)力市場供求關(guān)系形成勞動(dòng)力價(jià)格，這是企業(yè)決定該類雇員薪酬水平的依據(jù)和基礎(chǔ)；其次，企業(yè)本著“吸引人才”、“內(nèi)外部平衡”、“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”等原則，依據(jù)社會(huì)上各類勞動(dòng)力價(jià)格，相應(yīng)自主決定本企業(yè)同類雇員的工資水平；最后，勞資雙方進(jìn)行談判，最終確定雙方都能接受并以契約或合同形式體現(xiàn)的薪酬水平。

2.3.2 德國的薪酬管理

德國實(shí)行社會(huì)市場經(jīng)濟(jì)制度。從企業(yè)的薪酬管理看，勞動(dòng)工資按照市場競爭的原則加以確定，實(shí)行所謂“工資自治”。具體包括三方面的內(nèi)容：工會(huì)與雇主協(xié)會(huì)形成合同；單個(gè)企業(yè)內(nèi)部職工委員會(huì)與雇主簽訂合同；單個(gè)雇員與雇主簽訂合同。企業(yè)職工薪酬的決定與增長一般由勞資談判來決定。具體到企業(yè)，薪酬則是通過對崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，相應(yīng)確定等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)的，而不同層次的人員有不同的薪酬等級(jí)。

2.3.3 日本的薪酬管理

終身雇傭制和年功序列制是日本人事管理制度的核心，甚至被認(rèn)為是日本企業(yè)發(fā)展的兩大法寶。終身雇傭制，即雇傭關(guān)系長期穩(wěn)定，直至終生；年功序列制是與之配套的薪酬管理，指根據(jù)職工的年齡、學(xué)歷和在一個(gè)企業(yè)內(nèi)連續(xù)工作的年限來確定薪酬極別，實(shí)行定期薪酬，隨工齡一年一增。進(jìn)入90 年代扯不少企業(yè)開始引進(jìn)更重視能力和工作實(shí)績的新的薪酬管理。日本企倡導(dǎo)所謂“自由的工作體系”，即建立彈性工作制等容易發(fā)揮個(gè)人才智的工作體系。為了鼓勵(lì)員工敢于向新事物挑戰(zhàn)的態(tài)度和員工的創(chuàng)造性，日本企業(yè)意識(shí)到需要建立嶄新的激勵(lì)體系。實(shí)際業(yè)績主義的評(píng)價(jià)制度和激勵(lì)性高的報(bào)酬制度也使得日本企業(yè)應(yīng)付經(jīng)營規(guī)則變化能力大大提高。

3 國有企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀與分析

3.1 國人企業(yè)薪酬體系不夠完善

現(xiàn)在我國大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬體系是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系。存在的問題可以從三個(gè)方面來進(jìn)行分析。

（1）良好薪酬體系的運(yùn)作必須以完善的考核體系為基礎(chǔ)體系為基礎(chǔ)，但我國現(xiàn)在許多國有企業(yè)的考核體系都不太健全，即只在基本薪酬方面建立了考核，而在其它輔助薪酬方面沒有一整套完善的考核機(jī)制。而且既有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績。其次考核過程和結(jié)果也沒有做到透明化，從而使得許多人員靠拉幫結(jié)派或者靠關(guān)系走上較高的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，最為重要的一點(diǎn)是，考核結(jié)果往往并沒有作為支付各種薪酬的有效參考依據(jù)。

（2）現(xiàn)有的崗位薪酬體系本身存在著各種弊端，由于這各種薪酬體系主要是崗位為基礎(chǔ)，并沒有和能力和個(gè)人的業(yè)績聯(lián)系在一起，造成的直接結(jié)果就是：①很多人為了獲得相對較高的工資，注意力往往放在如何謀取更高的職位上，從而會(huì)使自己的工作精力分散。②我國的國有企業(yè)長期存在著崗位的剛性問題，即一旦擔(dān)任了某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位，除非犯了很大的錯(cuò)誤才有可能被降職，因此，很有可能是在獲取職位后就松懈下來。努力程度的高低并不影響其獲得較高的崗位工資和應(yīng)得利益。

（3）獎(jiǎng)金在很大程度上是和級(jí)別和基本工資相掛鉤，而并沒有和員工在某一時(shí)段的工作表現(xiàn)相聯(lián)系，如果說獎(jiǎng)金在激勵(lì)員工方面并沒有發(fā)揮出有效作用，那么福利就更是有過之而無不及了。因?yàn)橹灰蔀槠髽I(yè)的員工，往往都會(huì)獲得相同的福利，激勵(lì)效果幾乎沒有。

（4）缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的工作崗位分析和職位說明書，各職位、各崗位間的相對價(jià)值無法科學(xué)界定。現(xiàn)代薪酬制度的設(shè)計(jì)前提是有詳盡的職位說明書和工作標(biāo)準(zhǔn)，但大多數(shù)國有企業(yè)沒有建立工作分析崗位鑒定制度，即使建立了，也不過是因人而設(shè)的一紙空文。企業(yè)沒有科學(xué)、合理的報(bào)酬制度，導(dǎo)致的結(jié)果是：其一，崗位工資差距小，不能真實(shí)反映各崗位價(jià)值差別；其二，薪酬級(jí)別設(shè)置套用行政級(jí)別，不是按照各崗位在企業(yè)當(dāng)中的相對重要性設(shè)置的，引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象的發(fā)生。

3.2 薪酬總體水平偏低

我國國有企業(yè)雖然過去工資比較低，但我們有比較完善的行政晉升體系和精神鼓勵(lì)體系，使得廣大員工尤其是骨干力量能夠盡心盡力為企業(yè)做出貢獻(xiàn)?，F(xiàn)在精神鼓勵(lì)體系的作用不大了，行政職位晉升的激勵(lì)效果也沒有過去明顯，很多企業(yè)管理人員也許行政級(jí)別很高，但是工資非常微薄。放眼整個(gè)社會(huì)，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)和自己奮斗程度一樣的私企和三資企業(yè)的人員拿著豐厚的收入時(shí)，心里就有可能產(chǎn)生一種平衡的感覺。經(jīng)過考慮之后，其往往會(huì)有三種選擇：（1）從國企跳槽到私企或三資企業(yè)。（2）留在企業(yè)，但開始尋找能夠獲得灰色收入的渠道。（3）同時(shí)在外面兼職。前兩種行為舉措造成的結(jié)果就是企業(yè)人才和國家資產(chǎn)的流失。而第3 種行為造成的結(jié)果就是企業(yè)的效率降低。因?yàn)橄惹盀楸ＷC企業(yè)效率提高而進(jìn)行的專業(yè)化分工會(huì)由于許多員工在外兼職而使其作用弱化。

3.3 薪酬體系缺乏激勵(lì)作用

多年來，國有企業(yè)增加職工收入基本走升級(jí)一條道。調(diào)整工資時(shí)沒有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核，造成職工等級(jí)與實(shí)際技術(shù)等級(jí)不匹配。不管上班是否履行了崗位職責(zé)，“上班拿錢”已成為天經(jīng)地義。獎(jiǎng)金應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)超額勞動(dòng)，但在相當(dāng)程度上失去了激勵(lì)作用，已變成固定的附加工資。多勞多得實(shí)際上為一句空話，更談不上效率優(yōu)先?，F(xiàn)在普遍實(shí)行的崗位技能工資制，也沒有與效益、貢獻(xiàn)緊密結(jié)合起來。如崗位結(jié)構(gòu)工資中的技能工資部分是在原來的等級(jí)工資基礎(chǔ)上演變過來的。

普遍缺乏系統(tǒng)、規(guī)范、科學(xué)、定量的績效考核體系，導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)功能不明顯。建立考核組織、明確考核標(biāo)準(zhǔn)和完善考核程序以及實(shí)施與考核結(jié)果相掛鉤的分配制度，是完善用人用工機(jī)制，提升企業(yè)核心競爭力的有力保證。目前，不少國企在績效考核仍沿用傳統(tǒng)的“以主觀評(píng)價(jià)”為主體的績效考核手段，甚至摻雜著復(fù)雜的人際關(guān)系，從而使企業(yè)的薪酬激勵(lì)缺乏針對性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效地促使員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)開展工作。有的企業(yè)即使開展了績效考核工作但也還是存在很多問題，比如，設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)不科學(xué)、設(shè)計(jì)的指標(biāo)沒有科學(xué)地量化，達(dá)不到激勵(lì)和鞭策的作用、考核者本身素質(zhì)不高等等。

3.4 員工的薪酬與市場勞動(dòng)力價(jià)值脫節(jié)

勞動(dòng)和社會(huì)保障部一項(xiàng)調(diào)查顯示：員工的薪酬不能正確反映市場勞動(dòng)力價(jià)值水平和供求狀況的局面。目前大部分國有企業(yè)在一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場價(jià)位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場價(jià)位，造成“人才留不住，庸才不愿走”。國有企業(yè)在薪酬分配問題上遠(yuǎn)離是市場的突出表現(xiàn)是違背市場經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律——價(jià)值規(guī)律。薪酬水平與勞動(dòng)力市場脫節(jié)，造成的結(jié)果：

（1）是國有企業(yè)關(guān)鍵、重要職位上的人才大量流失。據(jù)有關(guān)研究表明，我國外資企業(yè)和私營企業(yè)中的中、高級(jí)技術(shù)人員、管理人員的70%以上來自國有企業(yè)。

（2）是國有企業(yè)較難吸引到優(yōu)秀人才。由于薪水的原因，許多人才就業(yè)更愿意選擇三資企業(yè)、民企等。

（3）是企業(yè)富余人員不愿離去。由于薪酬的原因，那些富余職工過于依賴企業(yè)，成為企業(yè)負(fù)擔(dān)，最終導(dǎo)致企業(yè)勞動(dòng)力配置結(jié)構(gòu)極不合理。

（4）是對目前薪水不滿意的在職員工可能會(huì)尋找另外能夠獲得“灰色”收入的渠道，這樣既可能造成國有資產(chǎn)流失，又不能讓員工全身心地投入工作，影響了工作績效。

4 加強(qiáng)國有企業(yè)薪酬管理的措施

4.1 建立現(xiàn)代薪酬體系，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

一個(gè)合理薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能工資、工齡工資、福利等，又有浮動(dòng)薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎(jiǎng)金等。薪酬結(jié)構(gòu)比例應(yīng)視從事不同性質(zhì)工作的員工比例有所不同，不同薪酬等級(jí)的員工薪酬結(jié)構(gòu)比例也應(yīng)有所不同。

4.1.1 進(jìn)行工作分析，編制崗位說明書

工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)，進(jìn)行工作分析必須以公司經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確崗位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn)，最后形成崗位說明書。

4.1.2 進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價(jià)值

崗位評(píng)價(jià)是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對崗位本身所具有的特性（比如崗位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位相對價(jià)值的過程。它有兩個(gè)目的：

（1）比較各個(gè)崗位相對價(jià)值的大小，得出崗位等級(jí)序列；崗位等級(jí)常常被企業(yè)作為劃分工資級(jí)別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)；

（2）為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的崗位標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于崗位名稱不同、或即使崗位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的崗位難度差異，使不同崗位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。目前用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的崗位價(jià)值評(píng)估方法是因素評(píng)分法，又稱要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)值法等。它首先要選擇影響崗位價(jià)值的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分值，然后按照這些關(guān)鍵的評(píng)價(jià)要素對崗位進(jìn)行評(píng)估，以此決定崗位的等級(jí)及相對薪酬。

4.1.3 建立公平的同一崗位級(jí)別體系

為了反映在同一崗位級(jí)別上的員工在能力上的差別，將傳統(tǒng)崗位工資制度變?yōu)橐粛彾嘈降墓べY制度，也稱能級(jí)工資制。企業(yè)根據(jù)員工的能力級(jí)別和工作績效考核確認(rèn)的工資，根據(jù)考核結(jié)果可升可降。低層次能級(jí)朝高層次能級(jí)晉升的條件應(yīng)當(dāng)越來越高。因?yàn)橐环矫婺芗?jí)工資的能級(jí)是有限的，不可能按同一條件無限制地晉升下去。比如，一個(gè)企業(yè)的能級(jí)分為15 級(jí)，可以規(guī)定1～6 級(jí)的晉升條件為考核2 次獲優(yōu)或6 次合格（一次獲優(yōu)可相當(dāng)于2 次合格），一次不合格降一級(jí)；7～9 級(jí)的晉升條件為3 次獲優(yōu)或9 次合格（一次獲優(yōu)可相當(dāng)于2 次合格），一次不合格降一級(jí)。

崗位級(jí)別體現(xiàn)了崗位對人員的要求，而崗位等級(jí)則可讓同一級(jí)別的職工充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，激活職工的創(chuàng)造性，干得好可以往上升，干不好則下降。這樣，同一崗位級(jí)別的職工所獲得的工資就與工作業(yè)績緊密掛鉤，從而成為可變動(dòng)的“活工資”。

4.1.4 充分發(fā)揮浮動(dòng)薪酬的激勵(lì)作用

浮動(dòng)薪酬也稱之為激勵(lì)薪酬，是指員工因部分或完全達(dá)到某一事先制定的工作目標(biāo)來給予獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬制度，這個(gè)目標(biāo)是以個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)業(yè)績或是三者綜合的預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)來制定的，其實(shí)質(zhì)就是將薪酬與績效緊密結(jié)合，可以看作是對基本工資的調(diào)整。不穩(wěn)定性是浮動(dòng)薪酬的特征，它的潛在盈利與潛在風(fēng)險(xiǎn)是并存的，是全面薪酬體系的核心部分之一。

浮動(dòng)薪酬可以根據(jù)時(shí)間定位可分為短期激勵(lì)計(jì)劃和長期激勵(lì)計(jì)劃。短期激勵(lì)計(jì)劃是通過獎(jiǎng)金或其他利潤分享的形式（如：業(yè)績工資、利潤分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)分享計(jì)劃等），基于過去一定時(shí)期內(nèi)員工的工作成績或績效，而額外支付的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬；相對于短期激勵(lì)計(jì)劃而言，長期激勵(lì)計(jì)劃主要是通過股權(quán)將員工與企業(yè)結(jié)成命運(yùn)共同體，吸引員工更多地參與企業(yè)的決策過程，更多地關(guān)注企業(yè)的長期業(yè)績和整體成功，并激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情，其主要形式有：員工持股計(jì)劃（ESOPS）、股票期權(quán)計(jì)劃等。

4.2 提高企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)增加低收入職工的收入

解決國有企業(yè)薪酬偏低的問題關(guān)鍵還在于如何有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，但是國有企業(yè)目前在各方面的競爭力都比較弱，所以，為了避免國有企業(yè)在激烈的時(shí)常競爭中遭淘汰，政府部門應(yīng)在短期內(nèi)給予薪酬成本和經(jīng)營環(huán)境方面的支持。針對我國現(xiàn)階段國有企業(yè)的中層管理人員薪酬水平低的狀況，政府可以分部門、分階段的給予企業(yè)短期資助，但同時(shí)應(yīng)要求所有的國有企業(yè)實(shí)行中上層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的競聘上崗制度，因?yàn)檎o予薪酬支持必須要保證擔(dān)任重要職務(wù)的是一批德才兼?zhèn)涞娜藛T，讓這些具備真才實(shí)學(xué)的人來運(yùn)作企業(yè)必然會(huì)使企業(yè)的效益有利于國有企業(yè)的市場制度，使國有企業(yè)相比較私營和三資企業(yè)來說更容易獲取資源，更容易開拓新的市場并擴(kuò)大既有市場。當(dāng)然，當(dāng)國有企業(yè)具備和其他所有制企業(yè)同等競爭力的時(shí)候，政府就應(yīng)該取消這些支持政策，讓國有企業(yè)進(jìn)入真正的市場淘汰期。以上這些措施可以從一定程度上提高國有企業(yè)的總體效益，進(jìn)而會(huì)使企業(yè)的薪酬水平有較為顯著的提高。

4.3 建立科學(xué)、合理、高效的績效考核評(píng)價(jià)體系

應(yīng)改變傳統(tǒng)績效考核觀念建立科學(xué)、合理、高效的績效考核評(píng)價(jià)體系，用“全面績效觀點(diǎn)”取代“任務(wù)績效觀點(diǎn)”，構(gòu)建操作性較強(qiáng)的基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效考核體系及科學(xué)、客觀、有針對性和操作性的考核指標(biāo)，并對這些指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)地量化，加大績效考核力度，將差異在薪酬中加以體現(xiàn)。對員工績效形成全面、準(zhǔn)確的反映，進(jìn)而為員工報(bào)酬制定提供客觀現(xiàn)實(shí)依據(jù)。要增強(qiáng)考核過程、結(jié)果的透明度，力爭做到考核的公平、公正。為杜絕考核過程中人情關(guān)系的影響，應(yīng)建立監(jiān)督舉報(bào)機(jī)制，維護(hù)考核的客觀公正，為分配公平奠定良好基礎(chǔ)。

公平、公正、公開、易于量化、便于操作的績效考核體系，是發(fā)揮薪酬激勵(lì)和約束機(jī)制的前提，如果沒有嚴(yán)格的績效考核制度，或?qū)⒖己斯ぷ髁饔谛问?，工資制度本身再好，也難以發(fā)揮相應(yīng)作用。

4.4 保持企業(yè)薪酬在外部勞動(dòng)力市場的競爭力

國有企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力價(jià)格必須與市場接軌，才能使其薪酬管理具有競爭性、激勵(lì)性。

4.4.1 國有企業(yè)勞動(dòng)力價(jià)格怎樣與市場接軌呢？

一方面，對于一般職工，將其月工資收入高于社會(huì)價(jià)格的部分拿出來作為獎(jiǎng)勵(lì)，并對獲取獎(jiǎng)勵(lì)的條件做出具體的規(guī)定。付出的勞動(dòng)超過社會(huì)平均勞動(dòng)和取得超額成績者，可以繼續(xù)獲取高于社會(huì)價(jià)格的工資；反之則只能拿到當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均水平的工資。這樣，想留在國有企業(yè)繼續(xù)當(dāng)“懶漢”的情形就不可能存在了。另一方面，與市場接軌，大幅度提高高水平工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理骨干以及被引進(jìn)人員的工資水平，并隨市場的勞動(dòng)力價(jià)格變動(dòng)而作相應(yīng)的調(diào)整。只有勞動(dòng)力價(jià)格與市場接軌，即國有企業(yè)薪酬管理具有競爭力，才能通過市場機(jī)制、市場壓力使員工提升自身價(jià)值。

4.4.2 企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考外部勞動(dòng)力市場的工資水平。

公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查，調(diào)查對象最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮本公司員工的流失去向和招聘來源。薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同崗位和級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、以及未來薪酬走勢分析等。通過以上方式方法在很大程度上可以改善工資水平并容易留住任用需要的人才。

5 結(jié)論

綜上所述，薪酬管理關(guān)乎國有企業(yè)的內(nèi)部公平和外部競爭力，不合理的薪酬管理會(huì)給國有企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。面對激烈的市場競爭，國有企業(yè)必須把薪酬管理企業(yè)的一項(xiàng)重要工作。目前國有企業(yè)的薪酬管理存在著許多不足，企業(yè)必須結(jié)合自身的特點(diǎn)，吸收優(yōu)秀的國外企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，制訂適合自身企業(yè)特色的薪酬管理體系。

現(xiàn)代的薪酬體系，合理薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該既有固定薪酬部分，又有浮動(dòng)薪酬部分，浮動(dòng)薪酬應(yīng)充分發(fā)揮激勵(lì)作用，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性提高企業(yè)效益，進(jìn)一步提高職工的收入水平。并且建立一套公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系保證薪酬體系的實(shí)施，充分發(fā)揮市場機(jī)制調(diào)節(jié)薪酬管理，使其薪酬管理具有競爭性、激勵(lì)性、更好的吸引人才、留住人才。

薪酬制度改革觸及到國有企業(yè)深層次餓矛盾，它的每一個(gè)動(dòng)作對企業(yè)職工切身利益的影響都是巨大的，并且深化分配制度改革，構(gòu)建科學(xué)的薪酬管理體系不是一蹴而就的事，需要耐心細(xì)致的工作和實(shí)事求是的精神。

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