談如何加強施工企業(yè)的成本控制

王雅萍

(山西四建集團有限公司，山西太原 030012)

談如何加強施工企業(yè)的成本控制

王雅萍

(山西四建集團有限公司，山西太原 030012)

針對建筑市場競爭日趨激烈的趨勢，對目前建筑企業(yè)成本管理中存在的問題進行了分析，并探討了相應的成本控制措施，提出施工企業(yè)應從理念、制度、施工方案、質(zhì)量、基礎(chǔ)資料等各個環(huán)節(jié)嚴格控制成本，實現(xiàn)向管理要效益。

成本管理，成本意識，事前控制，效益

身處建筑施工企業(yè)二十余年，深深感到，施工企業(yè)要想盈利是愈來愈難，分析原因主要有兩點：一方面是外部大環(huán)境造成，施工企業(yè)數(shù)量逐年增加，尤其是“南軍”北上，占據(jù)了相當一塊市場，導致建筑市場的競爭日趨激烈，加之市場競爭機制的不完善，招投標價格逐級走低，施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，不得不壓價讓利，甚至為中標不惜以接近甚至低于工程成本價作為投標報價，即使中標，盈利空間也極為有限，導致企業(yè)微利或無利經(jīng)營;另一方面原因來自于企業(yè)內(nèi)部，目前大部分企業(yè)的項目管理仍處于粗放型的管理模式，管理效果比較差，尤其不重視成本控制，成本意識普遍不到位，致使成本管理流于形式。改變市場大環(huán)境，對施工企業(yè)來講基本沒有可能，那么，要想實現(xiàn)企業(yè)盈利，使企業(yè)走出困境，只有苦練內(nèi)功，增強成本意識，加強成本管理，實現(xiàn)向管理要效益。下面，從幾個方面談一下個人對如何加強建筑施工企業(yè)成本管理的一些認識。

1 目前項目成本管理中存在的主要問題

1)項目成本意識薄弱。目前的施工企業(yè)里，往往機構(gòu)和崗位設置都比較健全，表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但各崗位的成本控制意識普遍薄弱，缺乏成本控制人人有責的意識。項目經(jīng)理作為項目成本的第一責任人，往往缺乏成本控制的全局意識和事前控制意識，不少施工項目開工前沒有編制項目成本測算和成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設計中的降低成本措施;在施工過程中，項目經(jīng)理往往也只關(guān)心利潤，對成本開支的情況較少過問，對如何合理控制工料機及各項管理費用的支出，缺乏制度和控制措施。技術(shù)員只關(guān)心如何通過施組來確保施工質(zhì)量，但往往只從單方面考慮卻忽視了施組的經(jīng)濟合理性。施工員只從組織施工，確保進度的角度出發(fā)，一味追求工程進度，對明顯不合理的勞務和機械投入?yún)s不加考慮。

2)成本管控流程不明確，制度缺乏可操作性。多數(shù)企業(yè)雖然對項目成本管理有一些規(guī)章制度，但往往比較空洞，口號性的東西比較多，制度不夠細化，缺乏一套明確的可操作性強的管理流程，致使成本管控流于形式。比如，某企業(yè)成本管理制度中有“要加強項目成本的事前控制”一條，但如何落實成本的事前控制，卻沒有可操作的詳細規(guī)定;又如，有的企業(yè)的成本管理制度中提到“為有效控制要嚴格控制材料費的支出，要對材料的發(fā)料過程進行把控”和“為控制人工費成本，要嚴格控制里工發(fā)生”，但是，對如何控制材料的發(fā)料和如何控制里工，卻沒有設定詳細的制度和流程。這樣空泛的成本管理制度，在項目成本管理中，能夠起到的指導作用甚微。

3)成本控制重點仍停留在事后控制，缺乏對項目實施全過程成本控制的理念。眾所周知，建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，項目成本亦是如此。而我們施工企業(yè)目前的成本控制，大多數(shù)仍只是進行成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算，只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)，這種典型的事后管理的模式，對控制項目成本的產(chǎn)生效果甚微。真正有效的成本控制，重心應當移向成本的事前預控和事中的過程控制。當前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結(jié)束或進行到相當階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，成本控制的效果可想而知。

4)對技術(shù)、質(zhì)量成本缺乏管理和控制。對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的返工維修及其他彌補措施，會給企業(yè)帶來巨大的損失，有時甚至造成嚴重的安全事故，一旦發(fā)生損失將更加慘重。例如，某施工企業(yè)進行某項目的基礎(chǔ)樁基工程，由于失誤發(fā)現(xiàn)未勘察報告的基準點與設計院的基準點不一致，在未核實基準點的情況下擅自進行了樁基施工，結(jié)果造成建筑物偏移60 m，業(yè)主要求其進行返工糾偏，給企業(yè)造成上百萬元的經(jīng)濟損失。另外，目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風險監(jiān)控體系。比如總包單位在進行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴重影響工程項目的質(zhì)量。

2 成本控制應采取的措施

綜上所述，施工項目成本管理應如何適應建筑業(yè)改革與發(fā)展的需要，是當前項目管理中出現(xiàn)的重要問題。建筑施工企業(yè)面臨激烈的市場競爭，只有建立與項目管理改革相適應的科學成本管理體系，才能使建筑企業(yè)擺脫困境，得以生存和發(fā)展，針對以上所述的問題，個人認為應采取以下措施：

1)加強項目管理人員的成本效益觀念，激勵全員控制成本。

可通過分公司與項目經(jīng)理簽訂《項目經(jīng)營管理責任狀》的形式，不但明確項目的工期、質(zhì)量、安全等方面的考核指標，還要在充分測算的基礎(chǔ)上，設定項目的成本控制目標，將其作為項目的成本考核指標，并明確工程完工后，未完成指標、完成指標，及超額完成指標時，如何處罰或獎勵。項目部內(nèi)部，可由項目經(jīng)理與各崗位管理人員簽訂《崗位責任書》，利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系。樹立成本控制好能得到獎勵，成本虧損要受罰的意識，真正形成“項目成本人人有責”的理念，形成人人關(guān)心成本，人人參與控制成本的良好局面，以獲得良好的經(jīng)濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。

2)細化成本管理制度，建立具體的成本控制流程。

企業(yè)應結(jié)合自身實際，制定出一整套具體的可操作性強的成本管理制度和流程，使項目成本管理制度化、流程化，使每個崗位的人員都明確自己在成本管理中應做的工作和應起到的作用。例如：省建某公司最新出臺的成本控制流程就很值得借鑒，對項目實施全過程成本管理的各個環(huán)節(jié)進行了流程梳理，簡潔明了，非常具有操作性?？煞譃槿蟛糠郑菏虑半A段、事中階段和事后階段。

事前階段要求：a．項目開工之前，分公司應組織相關(guān)人員進行成本測算和成本計劃，明確項目的目標成本;b．組織技術(shù)、質(zhì)量和造價專業(yè)人員對項目施工組織設計和施工方案進行優(yōu)化，努力從源頭上降低項目成本;c．與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標責任狀》，項目經(jīng)理與各崗位簽訂《崗位責任書》，明確項目管理人員在項目成本管理中的責權(quán)利。

事中階段明確：a．項目工料機費用支出的審批控制流程。具體包括勞務單價的確定和勞務合同的簽訂審批流程、月度任務書簽發(fā)和結(jié)算審批流程、里工審批流程等;材料收發(fā)料審批控制，包括限額領(lǐng)料單的審批流程、月度材料實際成本統(tǒng)計流程等;月度機械費用結(jié)算審批流程等。b．為確保項目成本的真實與形象進度的同步，制定了項目部每月與分公司財務部門核對成本的制度。c．規(guī)范成本核算帳表。d．制定施工過程中索賠資料的收集整理流程，做到定崗位、定職責不漏掉一份索賠證據(jù)，并及時找業(yè)主予以簽認，為項目盈利開源。

事后階段：對照《項目經(jīng)營管理責任狀》的成本目標，結(jié)合項目實際完成情況，兌現(xiàn)獎罰，使成本管控好的項目切實得到利益，對虧損的項目要按照責任狀條款對項目經(jīng)理予以處罰，獎罰分明，真正起到對成本控制的激勵作用。當然，每個企業(yè)情況不同，可因地制宜制定制度和流程，關(guān)鍵要便于操作，易于落實。

3)加強成本事前控制理念和措施，進行成本的動態(tài)管理。

如前所述，竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，所以，對于施工項目成本來說，應當特別強調(diào)項目成本的事前控制和事中控制。企業(yè)應建立成本事前和事中控制制度和流程，引導項目管理人員牢固樹立事前控制成本和從源頭控制成本的理念。在施工準備階段，應分別從測算項目成本、優(yōu)化施組和施工方案、建立項目成本考核目標指標三方面入手，搞好前期成本控制工作，為降低項目成本，實現(xiàn)項目盈利打下堅實基礎(chǔ)。同時，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，制定一系列開源節(jié)流的具體工作流程，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施整改糾偏，有效控制項目成本。

4)夯實企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)工作。

成本管理的基礎(chǔ)工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。具體要做到三個方面：a．應當制定與不斷完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎(chǔ)，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標準和依據(jù)。各企業(yè)應根據(jù)體制、管理機制、施工技術(shù)水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。b．健全并嚴格執(zhí)行預算管理制度。項目開工前要編制出施工圖預算、工料分析大表;每月應編制月度材料需用計劃，并以此作為限額領(lǐng)料的基礎(chǔ);項目竣工后要按規(guī)定時限準確及時提供竣工決算。c．完善并嚴格執(zhí)行計量和驗收制度以及各種分類賬。按勞動定額簽發(fā)施工任務書，尤其一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進行盤點，保證據(jù)物相符。

5)加強施工技術(shù)方案論證，嚴格控制施工質(zhì)量。

企業(yè)應重視對施工技術(shù)方案的論證工作，尤其對深基坑、高支模等難度較大的施工方案，應在充分論證其技術(shù)可行性和經(jīng)濟合理性的基礎(chǔ)上再進行施工，避免由于技術(shù)方案的不可行或不合理，給企業(yè)造成不必要的損失，加大項目成本。并且，企業(yè)應在樹立質(zhì)量為本、質(zhì)量興企思想的同時，理清一個觀念，對施工企業(yè)而言，無論是對質(zhì)量投入的不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。因此，要實行全面質(zhì)量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術(shù)交底，從施工規(guī)范方面嚴把質(zhì)量關(guān)，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術(shù)措施，建立工序質(zhì)量簽證制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因為出現(xiàn)質(zhì)量事故而導致成本增加，同時，在確保施工質(zhì)量達到設計要求和合同約定的質(zhì)量目標的前提下，盡可能降低工程成本。

3 結(jié)語

事實表明，施工企業(yè)要想創(chuàng)造經(jīng)濟效益，加強項目成本管理，苦練內(nèi)功，夯實基礎(chǔ)工作是必經(jīng)之路，我們每一個建筑施工企業(yè)的管理人員，必須牢固樹立向管理要效益的理念，在改進成本管理制度的同時，從嚴管理落實制度，切實降低項目成本，提高項目盈利能力，從而使企業(yè)整體經(jīng)濟效益得到提高。向管理要效益，任重而道遠。

Discussion on how to strengthen the cost control of construction enterprises

WANG Ya-ping

(Shanxi Fourth Construction Group Limited Company，Taiyuan 030012，China)

According to the trend of construction market competition were becoming increasingly fierce，this paper analyzed the existed problems in cost management of construction enterprises，and discussed corresponding cost control measures，put forward that the construction enterprises should strict control cost from concept，system，construction scheme，quality，basic data and other links，asked for benefit to management．

cost management，cost consciousness，beforehand control，benefit

TU723．31

A

10.13719/j.cnki.cn14-1279/tu.2013.10.022

1009-6825(2013)10-0235-03

2012-12-27

王雅萍(1971-)，女，工程師