鐵路EPC 工程總承包合同管理研究

李圣明

(鐵道第三勘察設(shè)計(jì)院集團(tuán)有限公司，天津 300142)

我國鐵路建設(shè)行業(yè)具有工程投資大、時(shí)間緊、技術(shù)要求高等特點(diǎn)，采用傳統(tǒng)的管理模式已不能滿足目前鐵路的發(fā)展，EPC工程總承包模式近20年來發(fā)展迅速，得到越來越廣泛的應(yīng)用，可以有效解決傳統(tǒng)模式存在的問題?？偝邪坛袚?dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，提供從項(xiàng)目立項(xiàng)到建成的全過程服務(wù)。EPC工程總承包采用快速跟進(jìn)方式，可以使設(shè)計(jì)、采購、施工合理銜接，提高效率，有效縮短工期。EPC工程總承包模式在我國鐵路建設(shè)行業(yè)的應(yīng)用還處于起步階段，并沒有一套完整的可操作性文件，在實(shí)施的過程中出現(xiàn)一些問題是難免的，因此對(duì)EPC工程總承包合同管理研究，總結(jié)已有經(jīng)驗(yàn)，使工程總承包模式合同規(guī)范化，必然會(huì)促進(jìn)我國鐵路建設(shè)行業(yè)健康、穩(wěn)固地發(fā)展。

1 EPC模式合同的特點(diǎn)

EPC工程總承包合同最大特點(diǎn)是固定總價(jià)。業(yè)主提出項(xiàng)目的功能要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)原則，招標(biāo)前并沒有完成工程設(shè)計(jì)。招標(biāo)單位依據(jù)業(yè)主提出的要求編制標(biāo)書，進(jìn)行投標(biāo)報(bào)價(jià)。中標(biāo)后總承包單位承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等全過程工作及服務(wù)。業(yè)主與總承包商雙方要先談妥合同總價(jià)，總承包商因費(fèi)用變化而調(diào)整合同價(jià)格的情況是不允許的。

EPC合同模式可以有效縮短工期。與傳統(tǒng)模式設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后再進(jìn)行招標(biāo)不同，EPC總承包模式可以在主體設(shè)計(jì)方案確定后，隨著工程的進(jìn)展，對(duì)分項(xiàng)工程分別組織設(shè)計(jì)、招標(biāo)及施工，可以有效縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期。

2 EPC工程總承包合同管理存在的主要問題、分析及建議

2．1 合理確定合同范圍

在鐵路工程建設(shè)招投標(biāo)中，一般征地不列入招標(biāo)范圍，而拆遷工程列入工程總承包范圍，這給總承包商工作造成很大困難。征地與拆遷都具有工作周期長、不確定性因素多等特點(diǎn)，它們并無本質(zhì)上的區(qū)別。再加上工程項(xiàng)目申報(bào)立項(xiàng)、審批，設(shè)計(jì)調(diào)查深度不夠等原因，造成項(xiàng)目開工時(shí)間未定，工程數(shù)量和拆改方案無法明確確定，到真正開展施工圖設(shè)計(jì)和施工時(shí)，實(shí)際拆遷工程數(shù)量和方案與初步設(shè)計(jì)階段相比發(fā)生了較大的變化。所以應(yīng)將征地、拆遷工程都不列入招標(biāo)范圍，其工作由建設(shè)單位根據(jù)工程具體情況負(fù)責(zé)實(shí)施。此外對(duì)于初步設(shè)計(jì)階段不能確定的工程量，比如巖溶處理等，也可以采用調(diào)價(jià)總價(jià)合同，分為包干部分和非包干部分，對(duì)于非包干部分按實(shí)際工程量計(jì)價(jià)，有效減少成本風(fēng)險(xiǎn)。

2．2 工程節(jié)點(diǎn)劃分及節(jié)點(diǎn)驗(yàn)工計(jì)價(jià)

工程總承包采用總價(jià)下的節(jié)點(diǎn)計(jì)價(jià)方式，計(jì)價(jià)節(jié)點(diǎn)一般依據(jù)工程類別和工點(diǎn)進(jìn)行設(shè)置，節(jié)點(diǎn)的設(shè)置應(yīng)充分考慮到工程的進(jìn)度計(jì)劃，劃分清楚、節(jié)點(diǎn)大小適中。如某項(xiàng)目橋涵工程節(jié)點(diǎn)設(shè)置為:基礎(chǔ)、承臺(tái)、墩身、托盤頂帽、墊石支座、架梁、橋面系及附屬工程等;軌道工程設(shè)置為:底砟、面砟、道床、鋪軌、道岔、附屬工程等;基礎(chǔ)房屋工程設(shè)置為基礎(chǔ)、主體、裝飾3個(gè)節(jié)點(diǎn)。根據(jù)工作內(nèi)容和工作量將合同總價(jià)分配到各節(jié)點(diǎn)，按照節(jié)點(diǎn)驗(yàn)工計(jì)價(jià)和合同價(jià)款支付方式支付款項(xiàng)。根據(jù)鐵路投資項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及工程總承包的特點(diǎn)，采用節(jié)點(diǎn)驗(yàn)工計(jì)價(jià)支付工程款有利于驗(yàn)工計(jì)價(jià)工作的順利進(jìn)行，對(duì)業(yè)主與總承包商都非常有利，節(jié)點(diǎn)計(jì)價(jià)直觀有效，既保證了業(yè)主對(duì)工程款的嚴(yán)格管理，又減輕了管理協(xié)調(diào)工作量，對(duì)于總承包商來說解決了施工圖設(shè)計(jì)與初步設(shè)計(jì)階段的量差計(jì)價(jià)問題。

2．3 加強(qiáng)資金管理

在EPC工程實(shí)施過程中，承包單位承擔(dān)了很大的資金壓力，面臨業(yè)主拖欠工程款和分包商索賠雙重壓力，所以加強(qiáng)資金管理是非常重要的。對(duì)一項(xiàng)EPC工程來說，項(xiàng)目運(yùn)行過程中資金狀態(tài)應(yīng)保持現(xiàn)金流始終為正，即收入大于支出，同時(shí)也不能拖欠分包商工程款，以免對(duì)工程進(jìn)度質(zhì)量造成影響。為了達(dá)到資金管理的目標(biāo)，通常采用以下措施:1)根據(jù)承包合同規(guī)定，結(jié)合施工組織安排，編制詳細(xì)的資金利用計(jì)劃，并根據(jù)施工進(jìn)度和存在的問題進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。2)督促業(yè)主嚴(yán)格按照合同約定的計(jì)量辦法執(zhí)行，制定合理的審核辦法，縮短審核周期。3)根據(jù)工程節(jié)點(diǎn)進(jìn)度和承包合同的有關(guān)規(guī)定，及時(shí)計(jì)價(jià)結(jié)算工程款，做到不影響總承包單位的信譽(yù)和違反合同約定。

2．4 加強(qiáng)合同風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理是工程項(xiàng)目合同管理的核心內(nèi)容，是保證項(xiàng)目工期、造價(jià)和質(zhì)量的重要基礎(chǔ)。EPC工程為了加快施工進(jìn)度，縮短建設(shè)周期，通常在招投標(biāo)簽訂總承包合同時(shí)只完成了初步設(shè)計(jì)，并沒有完成全部施工圖設(shè)計(jì)。待開展施工時(shí)，工程范圍和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)可能都發(fā)生了較大的變化，承包方面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)，因此鐵路總承包企業(yè)在簽訂總承包合同時(shí)，應(yīng)盡可能明確界定工程范圍、職責(zé)范圍，并且應(yīng)注重積累鐵路總承包合同條款經(jīng)驗(yàn)，制定有利于鐵路EPC工程總承包項(xiàng)目的合同范本，減小風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)也可以利用分包合同適當(dāng)對(duì)總承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理轉(zhuǎn)移，付款方式可以采取背靠背條款，分包合同也可以采取總價(jià)合同，總價(jià)包死，將二、三類設(shè)計(jì)變更納入到風(fēng)險(xiǎn)包干費(fèi)中，通過合同條款對(duì)分包商構(gòu)成約束，有效控制成本風(fēng)險(xiǎn)。合同簽訂后，要對(duì)施工中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析，總結(jié)自身的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，完善各種風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法，針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，采取切實(shí)可行的對(duì)策和措施，消除風(fēng)險(xiǎn)，保證建設(shè)目標(biāo)的順利實(shí)施，并且最終形成適合鐵路EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

3 結(jié)語

我國鐵路工程EPC總承包處于起步和發(fā)展階段，傳統(tǒng)模式思想根深蒂固，建設(shè)相關(guān)方對(duì)總承包模式?jīng)]有深入了解，同時(shí)EPC總承包相關(guān)管理制度、細(xì)則的制定都不夠規(guī)范和完善。但隨著越來越多總承包項(xiàng)目的展開，及各方對(duì)EPC工程管理模式認(rèn)識(shí)的深入，借鑒化工等其他行業(yè)總承包管理模式的經(jīng)驗(yàn)，我國鐵路工程實(shí)行工程總承包模式將日趨成熟。工程總承包模式可以充分發(fā)揮總承包商的系統(tǒng)集成能力和施工管理上的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)地位，對(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)行一體化的實(shí)施和管理，達(dá)到資源共享、優(yōu)化配置，保證施工質(zhì)量，加快施工進(jìn)度，獲取更大利潤。可以預(yù)見，具備設(shè)計(jì)、施工綜合能力的大型企業(yè)集團(tuán)，將是鐵路工程建設(shè)的主力軍。

［1］ 王伍仁．EPC工程總承包管理［M］．北京:中國建筑工業(yè)出版社，2008．

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