關(guān)于企業(yè)績效管理工作的若干思考

（中鐵一局重慶分公司，重慶 401121）

目前，企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式難以與現(xiàn)代化發(fā)展要求相適應(yīng)，在企業(yè)向著現(xiàn)代化發(fā)展與進(jìn)步的過程中，新型的企業(yè)管理模式，即績效管理逐漸被引入，在其目的明確、獎罰分明的體系中，企業(yè)職工的工作積極性得以調(diào)動、和諧的企業(yè)氛圍得以構(gòu)建。

1 績效考核的概念

企業(yè)績效管理工作通常是指利用重要的成績績效的指標(biāo)和評估方法，對企業(yè)各部門和員工的工作業(yè)績進(jìn)行評估與衡量，通過明確賞罰制度的制定，使企業(yè)內(nèi)各級領(lǐng)導(dǎo)和員工得以保質(zhì)保量的完成相應(yīng)工作。實際工作中，企業(yè)通常通過系統(tǒng)的績效管理對其內(nèi)部發(fā)展結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)，對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行完善。組成績效管理的因素主要有客戶關(guān)系管理、生產(chǎn)運(yùn)營管理及財務(wù)管理等。

2 績效管理工作的特性

企業(yè)進(jìn)行的績效管理工作主要有以下特點(diǎn)：

2.1 目標(biāo)性。企業(yè)進(jìn)行績效管理工作通常具有非常明確的目標(biāo)，對于高層領(lǐng)導(dǎo)管理及各部分分工等更是具有明確的要求和目標(biāo)，通過這些目標(biāo)使員工對于自身的職能能夠充分了解，對于自己份內(nèi)的工作能夠清晰掌握。此外，明確的目標(biāo)也有利于領(lǐng)導(dǎo)階層對方向的辨析，在指導(dǎo)員工進(jìn)行合作與分工的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

2.2 系統(tǒng)性。作為一個全面完整的系統(tǒng)，企業(yè)績效管理工作的操作實施具有完整的環(huán)節(jié)和過程，同時各個環(huán)節(jié)具有不可分割、密切聯(lián)系的關(guān)系。

2.3 溝通調(diào)節(jié)性。在進(jìn)行績效管理工作時，要充分重視領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通與交流，在致力于提高管理者溝通交流意識和能力的基礎(chǔ)上，促進(jìn)績效管理水平的有效提高。

3 績效管理現(xiàn)狀

目前，我國企業(yè)在進(jìn)行績效管理的過程中主要存在以下問題：

3.1 過分重視企業(yè)內(nèi)部員工的績效考核，忽視了對相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者考核工作的應(yīng)有重視。

3.2 過分重視考核結(jié)果，忽視了對績效管理過程的應(yīng)有重視。

3.3 片面理解績效考核，職場中的有關(guān)信任法則遭到破壞。

3.4 績效考核活動過后缺乏應(yīng)有的進(jìn)一步評價和分析。

比如：某公司在創(chuàng)業(yè)之初，將國外先進(jìn)的管理系統(tǒng)進(jìn)行引進(jìn)，從而使系列的管理人力資源制度得以建立，在對自身力量的依靠上，對員工績效考核制度進(jìn)行建立。其施行了半年一期的員工績效考核，并將考核結(jié)果作為進(jìn)行獎金分配的依據(jù)。然而，實際工作中，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)，由于公司評分標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)模糊，致使打分過程中困難較大，員工則認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)打分有失公正。長期下來，員工與領(lǐng)導(dǎo)者均滿腹牢騷。

4 強(qiáng)化績效管理工作的途徑

根據(jù)績效管理工作特點(diǎn)，結(jié)合績效管理現(xiàn)狀，可以通過以下途徑強(qiáng)化其工作：

4.1 強(qiáng)化操作性

進(jìn)行績效管理要重視其工作的可操作性、實際性和價值性。因此，在實際工作中，要在對企業(yè)人力資源隊伍和管理基礎(chǔ)的專業(yè)水平及企業(yè)自身發(fā)展實際情況的充分考慮中，對相應(yīng)的工作計劃進(jìn)行制定，通過分步推動促進(jìn)其逐步深化。同時，在開展其工作時，還要堅持不懈、善于改進(jìn)、勇于嘗試，要致力于對現(xiàn)代績效管理的提高和未來績效管理的發(fā)展。

4.2 確定指標(biāo)與目標(biāo)

作為開展績效管理工作的第一步，要重視對業(yè)績目標(biāo)與績效指標(biāo)的確定。在進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)計時，要重視“設(shè)計人性化，執(zhí)行剛性化”原則，在注重全面系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，還要兼顧關(guān)鍵易用。在進(jìn)行績效目標(biāo)確定時，要善于結(jié)合形勢變化進(jìn)行及時的改進(jìn)和調(diào)整。通過以工作分析為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，以企業(yè)業(yè)務(wù)流程為指導(dǎo)的關(guān)鍵系統(tǒng)績效指標(biāo)體系的建立，在將戰(zhàn)略目標(biāo)通過績效指標(biāo)體系在各個崗位、各個部門的工作進(jìn)行分解的基礎(chǔ)上，使員工的績效指標(biāo)得以最終形成。同時，形成的最終員工績效指標(biāo)應(yīng)該滿足大多數(shù)人能夠?qū)崿F(xiàn)，只有較少數(shù)人相對難以實現(xiàn)的目標(biāo)，從而促進(jìn)員工的積極努力工作。

4.3 重視溝通性

企業(yè)確立和制定的績效指標(biāo)應(yīng)該以上下溝通為基礎(chǔ)，保證上下級的一致性。因此，要對績效考核屬于員工與領(lǐng)導(dǎo)共同獲益的雙贏關(guān)系進(jìn)行充分認(rèn)識，使上下能夠團(tuán)結(jié)一致，在利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的基礎(chǔ)上，促進(jìn)共同發(fā)展與進(jìn)步。同時，還要明確企業(yè)各級成員不是簡單的單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，從本質(zhì)上說二者屬于績效合作關(guān)系。要使員工對企業(yè)績效目標(biāo)具有全面系統(tǒng)的了解和掌握，從而使其在工作的同時還要善于分析與探究。

4.4 加強(qiáng)反饋性

在績效管理實踐中，還要對績效反饋機(jī)制進(jìn)行建立和健全，在與員工的溝通交流中，明確績效管理工作的缺陷和不足，在及時的改進(jìn)和完善中，促進(jìn)其操作性和執(zhí)行性。同時，通過員工的反饋行為，在領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通交流中，還能使二者的關(guān)系進(jìn)行改善和增強(qiáng)，在幫助員工正視弱點(diǎn)、克服困難、提高強(qiáng)項的過程中，有助于其對工作任務(wù)的出色完成。

4.5 明確獎罰性

企業(yè)進(jìn)行績效管理的目的是對員工的工作進(jìn)行評估和判斷，對員工的認(rèn)真努力工作情況進(jìn)行檢查。因此，在進(jìn)行考核檢查后，要對結(jié)果進(jìn)行組織分析，從而對相應(yīng)結(jié)果進(jìn)行實質(zhì)性表示。針對有進(jìn)步的、表現(xiàn)好的、認(rèn)真努力的員工應(yīng)該給予一定的物質(zhì)或精神獎勵，從而使其工作積極性得以提高；對于落后的、表現(xiàn)不好的、工作不認(rèn)真的員工則要做出相應(yīng)的懲罰和批評，從而使其松懈行為得以改進(jìn)。

4.6 重視科學(xué)性

在進(jìn)行績效管理時，還要重視考核手段的科學(xué)性。傳統(tǒng)的績效考核通常采用“認(rèn)識考評”、“總結(jié)報告”、“檢查評比”及“德能勤績”等模式進(jìn)行考評，這些做法缺乏科學(xué)性和全面性。因此，現(xiàn)代績效考核要對其進(jìn)行改進(jìn)和完善，可以選取技能矩陣、EVA 價值管理、平衡計分卡、360 度打分法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等方法，實際工作中，可以采用一種或多種結(jié)合的方法進(jìn)行管理。

比如：針對上述公司的績效考核問題，可以按照以下方法進(jìn)行規(guī)避：

4.6.1 通過對各項目的界定進(jìn)行明確，使模糊的考核指標(biāo)問題得以解決；

4.6.2 通過對評分規(guī)則和計算公式進(jìn)行明確，使模糊的評分標(biāo)準(zhǔn)問題得以解決；

4.6.3 通過對不同的級別和崗位類別設(shè)置不同的考核周期，使不合理的考核周期問題得以解決；

結(jié)語

總之，作為一個動態(tài)的、系統(tǒng)的管理過程，企業(yè)在進(jìn)行績效管理工作時，要重視與自身實際情況的結(jié)合，在有效管理系統(tǒng)建立健全的基礎(chǔ)上，還要進(jìn)行長期持續(xù)的溝通與交流，從而使績效考核的操作性和管理水平得以不斷提升，使企業(yè)在員工的積極努力工作中得以不斷發(fā)展和進(jìn)步！

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