供電企業(yè)人力資源管理措施探討

（江蘇省電力公司如皋市供電公司，江蘇 如皋 226500）

1 供電企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析

供電企業(yè)是指通過輸配電裝置將電能安全、可靠、連續(xù)的銷售給電力客戶，以滿足經(jīng)濟(jì)建設(shè)和生產(chǎn)生活用電的需求。一般說來，供電企業(yè)是由職能部門和生產(chǎn)單位組成的。這種生產(chǎn)過程決定了供電企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)需要，主要分為生產(chǎn)技術(shù)人員、科研人員和管理人員。當(dāng)前，供電企業(yè)高度重視人力資源管理，不斷提升集約化管理水平，加強(qiáng)人力資源診斷分析，優(yōu)化人力資源科學(xué)配置。但是，隨著現(xiàn)代人力資源管理理念和模式的發(fā)展，供電企業(yè)的人力資源管理還存在著一些問題和不足，主要表現(xiàn)在以下方面：

1.1 冗員與結(jié)構(gòu)性缺員矛盾并存

供電企業(yè)實行“定員、定編、定崗”管理，人力資源組成整體較為穩(wěn)定，但從企業(yè)的特征和發(fā)展需求來看，供電企業(yè)在原先體制下的管理模式，造成勞動力增長持續(xù)攀高。雖然已經(jīng)進(jìn)行了改革，調(diào)整了定員標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)控用工總量，但仍然形成了大量冗員。而作為技術(shù)密集型企業(yè)，目前供電企業(yè)的員工隊伍老化，新進(jìn)人員在能力上與職業(yè)要求不能完全匹配，造成了結(jié)構(gòu)性缺員，專業(yè)領(lǐng)軍人才、復(fù)合型人才和特高壓、智能電網(wǎng)等緊缺性人才的培養(yǎng)儲備不足。就某縣級供電公司而言，該公司現(xiàn)有員工389人，40歲以上者占職工總數(shù)的47.3%，其中，51～60歲者占職工總數(shù)的16%，多為初中及以下文化。員工整體年齡（結(jié)構(gòu)）偏大,基礎(chǔ)差，學(xué)習(xí)能力弱，培訓(xùn)愿望低，現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)和人才隊伍所具備的能力與企業(yè)的發(fā)展要求不相適應(yīng)，與管理信息化、生產(chǎn)自動化、經(jīng)營集約化的水平不相匹配。因此，供電企業(yè)要發(fā)展就必須解決這一問題。

1.2 體制改革期，人力資源管理改革難以深化

企業(yè)進(jìn)行人力資源管理需要依據(jù)人力資源管理制度中的相關(guān)條款進(jìn)行確定，然而供電企業(yè)各個職能部門種類繁多，進(jìn)行人力資源管理需要考慮下屬各單位的實際情況，根據(jù)人員需求與企業(yè)人力配置的需求制定切合實際的人力資源管理方案，尤其是中、長期的規(guī)劃。但目前，供電企業(yè)正處于體制的改革期，機(jī)構(gòu)和職能的劃分具有較強(qiáng)的不確定性，不同程度地導(dǎo)致了企業(yè)行為短期化，在人力資源管理制度建設(shè)方面體現(xiàn)在缺少了創(chuàng)新動力，制度建設(shè)停滯不前。又由于供電企業(yè)體制的原因，員工能錄不能辭，“鐵飯碗”至今未能打破，許多人力資源管理舉措難以配套實施，制約了人力資源改革的深化。

1.3 績效管理體系不完善，激勵作用不明顯

績效管理是企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理環(huán)節(jié)中的重要組成部分，績效管理的應(yīng)用能夠提高企業(yè)競爭力，提升員工的工作積極性。供電企業(yè)雖然加快了薪酬管理模式的改革，實行了崗位績效管理制度，但是績效管理體系還不完善，傳統(tǒng)的管理理念阻礙著現(xiàn)代薪酬激勵機(jī)制的形成和推行。在實際操作中，績效評價相對粗放，存在著“先進(jìn)”輪流做的現(xiàn)象，而員工的實際績效評價對其收入報酬影響的幅度較小，拉不開個人收入分配的合理檔次，薪酬激勵與績效考核約束不足，發(fā)揮不出杠桿作用。而企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定工作、人員對于績效改革不支持，使供電企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)也遇到了一定的難題。

1.4 企業(yè)缺乏用人自主權(quán)，供給與需求錯位

2003年前，縣供電企業(yè)人員的來源主要有三種途徑：一是省公司統(tǒng)一招聘的大學(xué)?？萍耙陨系母黝惍厴I(yè)生；二是復(fù)轉(zhuǎn)軍人分配；三是職工子女頂替。三種進(jìn)人途徑使企業(yè)用人處于一種被動狀態(tài)：企業(yè)想要的人才不一定能得到，而不需要的人員卻不能不接收；而能進(jìn)不能出的體制，又使企業(yè)無法對那些不合適的人員進(jìn)行淘汰，大量低素質(zhì)人員涌入并沉淀下來，高素質(zhì)的人才卻被擋在門外，企業(yè)擁有人才的數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等，均與企業(yè)發(fā)展的要求不匹配。2004年，省電力公司調(diào)整了進(jìn)人政策，取消了后兩條進(jìn)人政策，縣級供電企業(yè)用人權(quán)有所改善。但由于供電企業(yè)具有很強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)性，技術(shù)人才占據(jù)了絕大多數(shù)的比例，使得管理人才的選拔又成為難題。

2 提升供電企業(yè)人力資源管理水平的措施

2.1 加強(qiáng)企業(yè)人力資源的科學(xué)規(guī)劃和合理配置

人力資源是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉，必須通過科學(xué)的手段加以開發(fā)和利用。首先，供電企業(yè)要提高意識，從戰(zhàn)略高度制訂人力資源的規(guī)劃。其次，要做好人力資源管理現(xiàn)狀的分析，了解企業(yè)需要怎樣的人才，為企業(yè)制訂人才培養(yǎng)計劃，確定用人方向，正確預(yù)測企業(yè)的崗位數(shù)量，分析崗位的具體要求，做好工作崗位的預(yù)測、分析工作。再編制好科學(xué)高效的崗位管理方案，優(yōu)化勞動組織結(jié)構(gòu)，將合適的人放到合適的崗位，實現(xiàn)人才的合理配置。人力資源管理部門要積極參與企業(yè)的整體經(jīng)營活動，通過與一線管理人員的通力合作，來落實人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。

2.2 從人力資源的管理轉(zhuǎn)向人本資源的開發(fā)

企業(yè)的發(fā)展離不開人才的培養(yǎng)和開發(fā)。在人才劃分上，要將人本資源、人力資源和勞力資源有重點(diǎn)的區(qū)別。人本資源是以人為本的資源，包括綜合能力、行業(yè)經(jīng)驗、人脈資源、專業(yè)才能、資質(zhì)聲望、創(chuàng)新思維、道德品質(zhì)、個人魅力、知識結(jié)構(gòu)、特殊技能等等。在供電企業(yè)，人力資源管理部門是企業(yè)發(fā)展的伯樂，為企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)、甄別和挑選人才，并將合適的人才輸送到合適的崗位。要建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜瞬排囵B(yǎng)開發(fā)的管理流程，建立健全全員職業(yè)生涯設(shè)計體系，關(guān)注員工的全面發(fā)展，加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)和評估，注重發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚、引領(lǐng)作用，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時也實現(xiàn)員工的目標(biāo)。

2.3 建立健全科學(xué)有效的績效管理體系

建立績效管理體系要注重績效管理的寬度和精度，完善績效管理的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在各個層級間的準(zhǔn)確傳遞。健全完善基于能力和業(yè)績的科學(xué)合理的薪酬分配體系，通過對員工職位性質(zhì)及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)價值來決定薪酬分配。在同一職位等級內(nèi)，還要體現(xiàn)出員工技能的差異。要注重精神與物質(zhì)激勵并重，按照系統(tǒng)動力原理，激發(fā)人的工作熱情。針對不同類型的員工，應(yīng)采取不同的激勵手段，更好地激發(fā)員工的潛能。要建立起績效管理的溝通和反饋機(jī)制，通過溝通和反饋系統(tǒng)做出對績效管理的成效評估，加以持續(xù)改進(jìn)。

3 加強(qiáng)供電企業(yè)人力資源制度建設(shè)的建議

3.1 制定適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理制度

供電企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)方面要對從員工的分配方面著手，制定適合企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的人力資源管理制度。在制定人力資源管理制度之前，需要先對企業(yè)的人員素質(zhì)分布狀況進(jìn)行分類評價，確定相應(yīng)的人力資源分配指標(biāo)，在已有制度的基礎(chǔ)上加入符合企業(yè)本身條件的人力資源管理制度規(guī)劃，明確劃分企業(yè)職能部門人員需求比例。

3.2 績效因素對人力資源管理產(chǎn)生的影響

績效管理是企業(yè)人力資源管理的有效手段，把績效管理制度化的過程是對人力資源管理制度方面的創(chuàng)新。通過將績效因素擬定進(jìn)人力資源管理制度中，員工在企業(yè)生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)中都與績效有直接關(guān)系，可以通過績效來提升人力資源管理的水平。另外，績效管理對于目標(biāo)的制定、規(guī)劃和實施都具有重要的引導(dǎo)作用，在全面提高企業(yè)員工的積極性的同時，能夠更為有效地達(dá)成目標(biāo)。

3.3 職務(wù)管理

職務(wù)管理是企業(yè)人力資源管理中對于崗位管理的分配，對企業(yè)部門的配置和職能進(jìn)行明確劃分。人力資源管理制度對于植物管理的過程要依據(jù)三個方面的要求進(jìn)行：首先是要擬定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)來確定人力資源的配置結(jié)構(gòu)；其二是對崗位職務(wù)職能進(jìn)行明確劃分，確定崗位職責(zé)，以制度規(guī)定崗位職能的規(guī)范條件；第三是要完善不同崗位的績效考核目標(biāo)的制定，績效考核指標(biāo)與崗位的職能狀況有直接的聯(lián)系。

4 關(guān)于提升供電企業(yè)人力資源管理水平的創(chuàng)新探討

第一，要轉(zhuǎn)變企業(yè)人力資源管理的工作方式，以集約式人才管理來提高企業(yè)人力資源效能。企業(yè)在人員的配置和使用上要做到精簡、高效的基本原則，在人力資源管理制度建設(shè)中，對崗位職責(zé)、績效、任務(wù)量等條件進(jìn)行說明，并就企業(yè)崗位管理制定一套企業(yè)崗位人力資源管理具體方案。

第二，要建立科學(xué)的人力資源管理體系，完善績效考核制度規(guī)范。企業(yè)要對各類職能部門的人員組成情況進(jìn)行優(yōu)化，保持企業(yè)部門人員配比的平衡。供電企業(yè)對日常工作中的中心環(huán)節(jié)進(jìn)行人力資源優(yōu)化，如生產(chǎn)、營銷等，完善各部門人員的配比，確定管理目標(biāo)，并結(jié)合績效管理的相關(guān)舉措，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)。績效管理要進(jìn)行分級考核，不僅員工要進(jìn)行績效考核，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)上崗也必須在完成績效考核的基礎(chǔ)上，部門職責(zé)也應(yīng)當(dāng)有部門績效考核的項目指標(biāo)。

第三，要對人力資源管理制度做到適時地補(bǔ)充。任何商之都都不可能由始至終都完美運(yùn)行，在時代發(fā)展和變化的同時，人力資源管理制度也要隨著變化而做修改，如近年來，企業(yè)將績效管理納入人力資源管理的范疇內(nèi)，并且將績效考核與職工在企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r緊密聯(lián)系，能夠從人力資源調(diào)配的角度上優(yōu)化企業(yè)人才的使用。

第四，要不斷優(yōu)化和推進(jìn)人力資源管理模式?？梢詫W(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的人力資源管理模式。如：美國的制度契約型模式、日本的心理契約型模式。通過科學(xué)的人才測評體系推進(jìn)人力資源管理流程的改革，將人力資源管理模式建立在我國傳統(tǒng)文化和供電企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，從人性化的角度出發(fā)，提倡人際倫理道德，注重人才心靈的關(guān)注，尊重人的個性和價值，按照人文關(guān)懷、人本主義的思想，找準(zhǔn)員工需求和企業(yè)發(fā)展的契合點(diǎn)，實現(xiàn)企業(yè)對員工的有效管理。

結(jié)語

人力資源管理是供電企業(yè)發(fā)展的基本方法支持，在人力資源管理制度建設(shè)方面還面臨著艱巨的改革任務(wù)，通過人力資源管理實踐，來不斷完善供電企業(yè)人力資源管理的制度建設(shè)，提升人力資源管理的水平。

[1]董軍.淺談我國配電自動化的發(fā)展[J].中國電力，2008.

[2]謝華.配電自動化的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢[J].科技縱橫，2007.

[3]趙大疆.淺談供電企業(yè)人力資源管理存在問題及戰(zhàn)略管理[J].輕工科技，2012.