平衡計(jì)分卡在企業(yè)的嘗試與運(yùn)用

何炯杰

(山西太鋼不銹鋼股份有限公司 焦化廠，山西 太原 030003)

當(dāng)今企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中立有一席之地，就得拓寬視野，不斷著眼于自身，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素由硬件變?yōu)檐浖?，如何充分利用各種無(wú)形資產(chǎn)就成了企業(yè)制勝的法寶。太鋼焦化廠運(yùn)用平衡計(jì)分卡這一先進(jìn)的管理理念把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工行動(dòng)，鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)將自己日常行為舉措和企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)化了績(jī)效管理與企業(yè)整體目標(biāo)的一致性;明確了股東、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、客戶滿意、員工成長(zhǎng)四方面達(dá)到經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo);采用績(jī)效合同的方式對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核，建立起一套科學(xué)合理的評(píng)價(jià)管理體制，將企業(yè)的利益和員工的個(gè)人利益融合在一起，全面提升了焦化廠的業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力。

一 平衡計(jì)分卡實(shí)施的背景

太鋼焦化廠始建于1934年，原名煉焦部，是解放前“西北煉鋼廠”的一個(gè)基礎(chǔ)單位，現(xiàn)有兩座7.63米焦?fàn)t，工藝裝備控制、干熄焦、煤調(diào)濕、脫硫脫氫等技術(shù)達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。同時(shí)作為一個(gè)老國(guó)企，在轉(zhuǎn)型發(fā)展中存在不少制約的因素:包袱重，老職工多，溝通效率有待提高;兩座焦?fàn)t都處于超負(fù)荷連續(xù)生產(chǎn)狀態(tài)，產(chǎn)能目標(biāo)仍難以實(shí)現(xiàn);對(duì)新工藝和新技術(shù)的消化吸收還需要加強(qiáng)，現(xiàn)在還不能做到完全發(fā)揮設(shè)備功能;技術(shù)研發(fā)人才較少，員工的積極性有待提高，技術(shù)人才的內(nèi)部培養(yǎng)有待加強(qiáng)。在外部既有發(fā)展機(jī)遇又面臨挑戰(zhàn)，結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政策法律要求焦化行業(yè)向節(jié)能、環(huán)保、新技術(shù)、合理布局、大型化發(fā)展，為技術(shù)研發(fā)、資源配置提供了政策上的支持;經(jīng)濟(jì)方面，國(guó)家及山西采取積極政策，減少了金融危機(jī)的不良影響，但上游煤炭的緊缺和下游鋼鐵行業(yè)的不穩(wěn)定又構(gòu)成了焦化發(fā)展的重大威脅;社會(huì)與文化環(huán)境方面，環(huán)保要求的日益細(xì)化和提高，對(duì)焦化的發(fā)展提出了更高的要求。分析優(yōu)勢(shì)與不足、機(jī)遇與挑戰(zhàn)，焦化人明確了自己的發(fā)展目標(biāo):以太鋼戰(zhàn)略為指引，引進(jìn)、消化、開(kāi)發(fā)國(guó)際最先進(jìn)的煉焦技術(shù)，堅(jiān)持管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、形成自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，堅(jiān)持走循環(huán)經(jīng)濟(jì)之路，做可持續(xù)發(fā)展的行業(yè)典范。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，迫切需要一個(gè)激勵(lì)平臺(tái)，把全員的言行凝聚起來(lái)，集聚優(yōu)勢(shì)。

二 平衡計(jì)分卡的核心內(nèi)容

平衡計(jì)分卡的內(nèi)容主要包括戰(zhàn)略地圖和考核指標(biāo)兩大體系。

確認(rèn)戰(zhàn)略地圖。太鋼焦化廠結(jié)合實(shí)際，嚴(yán)格按照平衡計(jì)分卡從股東、客戶、運(yùn)行、成長(zhǎng)四個(gè)緯度繪制出戰(zhàn)略地圖，做到分工明確，任務(wù)明確，突出可操作性。股東要求:提升經(jīng)濟(jì)效益、管理水平、技術(shù)水平、服務(wù)社會(huì)能力;客戶要求:太鋼內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)、職能管理部門的要求、外部同行業(yè)客戶的技術(shù)服務(wù)需求;運(yùn)營(yíng)要求:產(chǎn)能合理、成本與費(fèi)用控制、優(yōu)化安全機(jī)制、提升質(zhì)量、環(huán)保、技術(shù)、設(shè)備、計(jì)劃運(yùn)營(yíng)、人力資源管理水平;成長(zhǎng)要求:組織規(guī)范、員工成長(zhǎng)成才。針對(duì)地圖中的每一點(diǎn)，焦化廠認(rèn)真梳理工作流程、完善部門職能、明確了各部門及員工的職責(zé)、利益、權(quán)利，把廠目標(biāo)細(xì)化為部門、崗位目標(biāo)，將每個(gè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一項(xiàng)項(xiàng)可實(shí)施的行動(dòng)舉措。附圖如下。

廠級(jí)平衡計(jì)分卡

構(gòu)建考核指標(biāo)。目標(biāo)落實(shí)了，行動(dòng)確定了，這就要求為每一個(gè)目標(biāo)或行動(dòng)舉措設(shè)置一個(gè)可衡量、可監(jiān)控的指標(biāo)，來(lái)評(píng)價(jià)每個(gè)行動(dòng)舉措的實(shí)施情況以及相關(guān)崗位的業(yè)績(jī)狀況。焦化廠將指標(biāo)概括為來(lái)自戰(zhàn)略地圖分解的平衡計(jì)分卡指標(biāo)、工作態(tài)度考核指標(biāo)、工作能力考核指標(biāo)三類，按照重要性、戰(zhàn)略相關(guān)性、職責(zé)相關(guān)性、改善性、概括性、客觀性進(jìn)行了篩選，分別賦予不同的權(quán)重及考核周期，如科級(jí)及以下管理專技人員月度僅有業(yè)績(jī)考核，副科級(jí)以上季度增加了態(tài)度考核，年度增加了能力考核，而普通員工只有業(yè)績(jī)考核一項(xiàng)，使得指標(biāo)評(píng)價(jià)更具操作性。每一名員工指標(biāo)均與其部門指標(biāo)緊密相連，是部門指標(biāo)的崗位分解。例如:綜合科分管績(jī)效、工資、培訓(xùn)等工作，月度指標(biāo)大致如下。

考核人被考核焦化廠部門月度績(jī)效考核卡考核起止日期部門序號(hào) 指標(biāo)名稱 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)值 實(shí)際分值 權(quán)重 得分1標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的建立與評(píng)估出現(xiàn)一次無(wú)章可尋，扣20分100分10%2分管工作受到公司批評(píng)及考核分管工作受到公司批評(píng)，一次扣 10分;考核金額小于1萬(wàn)元，扣5分，1-2萬(wàn)元扣 10分，2-5萬(wàn)元扣20分，5-9萬(wàn)元扣30分，10萬(wàn)元以上扣40分批評(píng)0考核05%3員工工資發(fā)放差錯(cuò)次數(shù)每出現(xiàn)一次，扣10分 0次15%4人力資源服務(wù)滿意度根據(jù)實(shí)際調(diào)查結(jié)果評(píng)分 分10%5特殊工種崗位取證及時(shí)性特殊工種崗位及時(shí)取證數(shù)/應(yīng)取證數(shù)*100%100% 10%100% 20%實(shí)培訓(xùn)人數(shù)/計(jì)劃培訓(xùn)人數(shù)*100 6 培訓(xùn)參與率7 培訓(xùn)計(jì)劃完成率培訓(xùn)完成數(shù)/培訓(xùn)計(jì)劃數(shù)*100 100% 20%8臨時(shí)安排重點(diǎn)工作完成情況已完成的臨時(shí)重點(diǎn)工作/安排的所有臨時(shí)重點(diǎn)工作*100%100% 10%月度績(jī)效考核成績(jī)

三 平衡計(jì)分卡的實(shí)施與落地

注重層級(jí)考評(píng)。突出一級(jí)考核一級(jí)、上級(jí)考核下級(jí)的原則。為保證指標(biāo)考評(píng)的準(zhǔn)確性，焦化廠實(shí)行逐級(jí)相關(guān)考評(píng)。廠長(zhǎng)和副廠長(zhǎng)同時(shí)參與對(duì)正科級(jí)的業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度考核;正科級(jí)對(duì)副科級(jí)、一般管理人員和專技人員的業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度考核;一般管理人員含班組長(zhǎng)，對(duì)一般管理人員和專技人員的考核，可以根據(jù)不同科室、作業(yè)區(qū)的實(shí)際職責(zé)分工模式來(lái)確定，如副作業(yè)長(zhǎng)相對(duì)于作業(yè)長(zhǎng)屬于協(xié)助職能，可由作業(yè)長(zhǎng)直接考核一般管理人員，如果副科長(zhǎng)(副作業(yè)長(zhǎng))與科長(zhǎng)(作業(yè)長(zhǎng))的職能屬于專業(yè)分工模式，可由副科長(zhǎng)(副作業(yè)長(zhǎng))直接考核對(duì)應(yīng)下屬，副科長(zhǎng)由廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考核，副作業(yè)長(zhǎng)由作業(yè)長(zhǎng)直接考核，最后由綜合科審核考核數(shù)據(jù)，并將考核結(jié)果報(bào)績(jī)效薪酬委員會(huì)，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審核、調(diào)整和確認(rèn);綜合科將委員會(huì)審核確定的績(jī)效考核結(jié)果反饋各部門負(fù)責(zé)人，由各部門直線上級(jí)向被考核人個(gè)人公布考核結(jié)果。而被考核人如對(duì)考核結(jié)果及過(guò)程有異議，可向績(jī)效薪酬委員會(huì)提出申訴;綜合科負(fù)責(zé)受理員工申訴，并對(duì)申訴情況進(jìn)行核實(shí)，報(bào)績(jī)效薪酬管理委員會(huì)裁決;綜合科負(fù)責(zé)一般申訴處理，績(jī)效薪酬管理委員會(huì)對(duì)員工申訴做出最終裁決。

實(shí)行指標(biāo)動(dòng)態(tài)化。制定的指標(biāo)并不是一成不變的，需要在推進(jìn)過(guò)程中對(duì)于出現(xiàn)的問(wèn)題分析并進(jìn)行修訂。一般在每年的年末，與年度工作總結(jié)同時(shí)進(jìn)行，除非有較大偏差，一般不對(duì)指標(biāo)做調(diào)整，以維護(hù)指標(biāo)的嚴(yán)肅性;在企業(yè)戰(zhàn)略方向沒(méi)有發(fā)生重大調(diào)整的時(shí)候，只需要對(duì)上年度指標(biāo)項(xiàng)、權(quán)重和目標(biāo)值做出調(diào)整即可。指標(biāo)考評(píng)得分對(duì)應(yīng)不同的績(jī)效系數(shù)，績(jī)效系數(shù)將直接影響職工績(jī)效工資的發(fā)放額度，平衡積分卡的使用極大地調(diào)動(dòng)了職工參與企業(yè)管理的主動(dòng)性、積極性，也使焦化廠的各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)有了大幅提升。

四 實(shí)施的效果

通過(guò)這項(xiàng)管理創(chuàng)新措施的學(xué)習(xí)和推行，全廠員工無(wú)論在管理知識(shí)的學(xué)習(xí)還是管理理念的提升方面都獲得了巨大的收獲，特別是各級(jí)管理干部，很多都來(lái)自于基層操作和管理崗位，管理知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)和管理方法都較為薄弱，經(jīng)過(guò)這次學(xué)習(xí)過(guò)程，大家的管理水平都有了不同程度的提升，通過(guò)平衡計(jì)分卡的全面實(shí)施，在績(jī)效管理戰(zhàn)略落實(shí)等管理環(huán)節(jié)，一改過(guò)去簡(jiǎn)單用獎(jiǎng)懲來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的措施，將管理改善、運(yùn)營(yíng)改善提高到一個(gè)新的高度。

平衡積分卡對(duì)于焦化廠才剛剛開(kāi)始，這其中我們經(jīng)歷了認(rèn)識(shí)外圍環(huán)境、透析行業(yè)特點(diǎn)、重新認(rèn)識(shí)定位自己的學(xué)習(xí)過(guò)程;經(jīng)歷了中高層管理干部進(jìn)行充分研討、企業(yè)上下各層員工知無(wú)不言、深入溝通的過(guò)程;轉(zhuǎn)變了安于現(xiàn)狀、過(guò)分重視自身收益、只重做事、不重方向的思想;倡導(dǎo)了平衡發(fā)展、高效執(zhí)行、業(yè)績(jī)?yōu)橄?、和諧管理的文化。平衡計(jì)分卡讓焦化廠明確了方向、統(tǒng)一了思想、堅(jiān)定了信心、找到了方法、掌握了工具、凝聚了團(tuán)隊(duì)，為焦化人實(shí)踐可持續(xù)發(fā)展的行業(yè)典范奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

[1](美)默哈·尼爾、鄧小芳，平衡計(jì)分卡實(shí)戰(zhàn)精要，北京，機(jī)械工業(yè)出版社，2007年1月