ERP生產(chǎn)計劃模塊的現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化研究（上）

董鵬 張曉良

（1.卡萊(梅州)橡膠制品有限公司計劃部 廣東梅州 514759；2.清華大學(xué)軟件學(xué)院，北京 100084）

1 引言

2012年1 月到4月期間，在對全國企業(yè)（涉及石化、鋼鐵等387家）實施ERP情況的調(diào)查數(shù)據(jù)來看，應(yīng)用ERP的約占80%(見圖1)。經(jīng)過仔細(xì)研究，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)ERP只在財務(wù)管理、進(jìn)銷存管理等環(huán)節(jié)應(yīng)用比較成熟，在生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用主要是以事后的數(shù)據(jù)補(bǔ)錄和數(shù)據(jù)統(tǒng)計功能為主，生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)綜合產(chǎn)能預(yù)估和生產(chǎn)實況反饋等功能的應(yīng)用比較簡單，真正實現(xiàn)生產(chǎn)計劃控制的則更少。其中還有部分ERP系統(tǒng)是企業(yè)內(nèi)部自行定制開發(fā)，品質(zhì)難以保證。ERP實施的成功率之所以普遍不高，其中一個很重要的原因就是忽略了生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)的落地與改進(jìn)。生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)是ERP軟件的核心，也是企業(yè)運營管理的基礎(chǔ)。好的生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)能讓企業(yè)生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等環(huán)節(jié)保持暢通無阻的實時互動，提高對緊急訂單和突發(fā)事件的反應(yīng)速度，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供快速準(zhǔn)確地實況信息。如果生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)成為ERP系統(tǒng)的瓶頸，那么ERP系統(tǒng)自“生產(chǎn)計劃單”之后的生產(chǎn)狀況就處在ERP系統(tǒng)的信息化之外，使得生產(chǎn)狀況的統(tǒng)計在時間上嚴(yán)重滯后，決策時無法獲取即時全面的生產(chǎn)狀況，只能憑經(jīng)驗做決定，導(dǎo)致非常大的誤差。這樣ERP整體性的功能根本無法發(fā)揮出來，只能算做一個事后統(tǒng)計數(shù)據(jù)的簡單工具。可見，要使得ERP系統(tǒng)完美地發(fā)揮整體的效力，生產(chǎn)計劃、控制模塊的建設(shè)和使用完善與否關(guān)乎整個ERP系統(tǒng)的成敗。

近年來，ERP系統(tǒng)上線完全失敗的案例在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)已不存在，所建立的系統(tǒng)或多或少能使用某幾個模塊或功能，能夠在一段時間內(nèi)發(fā)揮實際效用，最起碼能用來處理流水賬。在已實施的案例中，有55%的被調(diào)查者認(rèn)為最難實施的模塊是生產(chǎn)控制模塊，已經(jīng)應(yīng)用了生產(chǎn)計劃管理的企業(yè)不到5.8%，而且應(yīng)用效果一般。美國先進(jìn)制造研究機(jī)構(gòu)AMR(Advanced Manufacturing Research)于2011年調(diào)查結(jié)果顯示，53%的客戶反映ERP對工廠生產(chǎn)存在負(fù)面影響 。這些負(fù)面影響多體現(xiàn)在為滯后的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析所付出的管理和人力成本的增加上。目前實施ERP的企業(yè)中，在ERP應(yīng)用現(xiàn)狀方面，調(diào)查顯示：10%的企業(yè)在整個公司中全面應(yīng)用了信息化，7%的企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到深化應(yīng)用階段，另有20%的企業(yè)在核心業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了廣泛應(yīng)用；但仍然有55%的企業(yè)處于局部應(yīng)用階段，而且在企業(yè)生產(chǎn)管理職能方面，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用僅以基本的物料管理模塊為主，核心功能模塊的應(yīng)用并不多；還有8%的企業(yè)仍處于信息化的起步階段，如圖2所示。總的來說，2011年中國制造企業(yè)應(yīng)用最多的，首先是ERP系統(tǒng)中與財務(wù)管理、庫存管理相關(guān)的模塊；其次是與生產(chǎn)計劃、成本管理相關(guān)的模塊；應(yīng)用最少的是車間管理與決策支持系統(tǒng)，而這恰恰是在ERP系統(tǒng)最需發(fā)揮其強(qiáng)大效力的領(lǐng)域卻出現(xiàn)了問題。

2 ERP生產(chǎn)計劃模塊存在的主要問題

傳統(tǒng)的ERP產(chǎn)品實施將主要精力集中于各子系統(tǒng)、子模塊的建設(shè)，主要針對企業(yè)內(nèi)部各種資源的集成，卻忽視了ERP的基礎(chǔ)和核心 生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)調(diào)度。如何既滿足企業(yè)復(fù)雜多變的生產(chǎn)計劃需求，又能提高生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確性，是ERP系統(tǒng)中生產(chǎn)計劃模塊面臨的主要問題。目前，ERP生產(chǎn)計劃管理模型多采用制造資源計劃 (Manufacturing Resource Planning，MRPⅡ)，這是在物料需求計劃 (Material Requirement Planning，MRP)的基礎(chǔ)上逐漸優(yōu)化形成的，但仍存在較大的局限性。具體來說體現(xiàn)如下幾點：

2.1 ERP生產(chǎn)計劃模塊難以應(yīng)對不確定性干擾因素

ERP生產(chǎn)計劃模塊是在一定的假設(shè)條件下開發(fā)設(shè)計的：（a）假定生產(chǎn)計劃的工件集合是確定的，沒有考慮到生產(chǎn)過程中可能會產(chǎn)生突發(fā)事件，如預(yù)先確定訂單的取消或急件的加入等；（b）假定工件的加工時間是確定的，并且在安排計劃時，全部工件都已經(jīng)到達(dá)可用。這是一種很理想化的狀態(tài)，但是在實際生產(chǎn)中，加工時間的延誤和質(zhì)量異常是經(jīng)常發(fā)生；（c）假定用以加工工件的工裝、設(shè)備是連續(xù)可用的，沒有將工裝、設(shè)備發(fā)生故障的可能性加以考慮；（d）假定所有參與生產(chǎn)計劃產(chǎn)品的工藝設(shè)計描述和約束都不變，然而一個產(chǎn)品的設(shè)計描述，是隨客戶需求及市場需求的變化而變更的；（e）假定在生產(chǎn)計劃過程中所需要的知識庫與數(shù)據(jù)庫都集中在一個地方，然而在實際生產(chǎn)中，所有這些資源都可能分布在不同的地理位置 。

ERP模型的提前期是推式計劃的結(jié)果，需要提前設(shè)定，因而勢必造成與實際情況不符，導(dǎo)致在制品庫存增加，進(jìn)而增加倉儲管理成本。在實際生產(chǎn)過程中，存在著各種不確定性干擾因素，如設(shè)備損壞、負(fù)載能力有限、工序延誤、原材料延期到達(dá)、操作人員不穩(wěn)定等。這些不確定因素，通常會導(dǎo)致生產(chǎn)計劃方案無法按預(yù)定目標(biāo)正常執(zhí)行，即使可執(zhí)行，也會嚴(yán)重影響生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確性 。一般來說，ERP系統(tǒng)收集到的車間加工生產(chǎn)能力是根據(jù)以往實際生產(chǎn)能力得出的經(jīng)驗值，或者來自整條生產(chǎn)線中“瓶頸設(shè)備”、“瓶頸工序”的標(biāo)準(zhǔn)值，但在實際執(zhí)行計劃時，總會出現(xiàn)各種特殊情況，導(dǎo)致車間當(dāng)前的生產(chǎn)能力發(fā)生改變，也就是說，ERP系統(tǒng)中關(guān)于車間生產(chǎn)能力的信息實際上已“過時”。這樣常常會導(dǎo)致任務(wù)到達(dá)以后被擱置，時常出現(xiàn)系統(tǒng)中任務(wù)到期而實際卻并未排產(chǎn)的情況，造成生產(chǎn)線設(shè)備負(fù)荷不均勻、生產(chǎn)能力不平衡，極大地影響了車間生產(chǎn)任務(wù)的按時完成和產(chǎn)能的充分利用。它根本無法自動得到具體準(zhǔn)確而又復(fù)雜的生產(chǎn)作業(yè)過程，從而造成車間作業(yè)計劃與生產(chǎn)調(diào)度計劃的脫節(jié)，進(jìn)而引起企業(yè)內(nèi)部的連鎖反應(yīng)，波及到倉儲、采購等相關(guān)業(yè)務(wù)部門，極容易造成大量庫存積壓和資金占用。所以這些不確定性因素導(dǎo)致了“應(yīng)用確定性的ERP模型”成為不可能，難以取得預(yù)期的理想結(jié)果。由于生產(chǎn)需求的隨機(jī)性，生產(chǎn)需求發(fā)生變化時，人工生產(chǎn)排程與調(diào)度將很困難；同時，當(dāng)生產(chǎn)瓶頸無法預(yù)測時，人工排產(chǎn)很難操作，資源不能充分利用，訂單不能按期交付。尤其是在小批量、多品種、工序復(fù)雜的制造型企業(yè)矛盾十分突出。

2.2 ERP系統(tǒng)內(nèi)部運行機(jī)制與算法陳舊

ERP系統(tǒng)假定提前期是已知的，而提前期批量等參數(shù)是預(yù)先設(shè)定的。由于ERP系統(tǒng)軟件是針對原來特定環(huán)境設(shè)計的，而企業(yè)運營始終處在動態(tài)變化的市場環(huán)境中，當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時，該系統(tǒng)沒有與之相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，即在動態(tài)環(huán)境下應(yīng)用靜態(tài)的系統(tǒng)，系統(tǒng)缺乏柔性，這已經(jīng)成為企業(yè)信息化管理的一個瓶頸。生產(chǎn)提前期一般由生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、加工時間、運輸時間和等待時間構(gòu)成，在實際的生產(chǎn)環(huán)境中，等待時間是不確定的參數(shù)，目前的MRPⅡ系統(tǒng)無法處理等待時間的不確定性，只能按照統(tǒng)計平均值將等待時間設(shè)為固定時間 。實際上，等待時間是系統(tǒng)負(fù)荷的函數(shù)，應(yīng)隨系統(tǒng)負(fù)荷的變化而改變，系統(tǒng)負(fù)荷的變化又與任務(wù)量以及任務(wù)的協(xié)作相關(guān)度有關(guān)。ERP中的MRPⅡ運算，其需求時間按所謂“提前期（Lead Time）”進(jìn)行運算，而在實際生產(chǎn)中則會根據(jù)實際生產(chǎn)情況組織排產(chǎn)，甚至將若干小規(guī)模訂單進(jìn)行合并生產(chǎn)，以達(dá)到減少生產(chǎn)時間的目的。這就可能使實際生產(chǎn)情況，無法與系統(tǒng)編制生成的生產(chǎn)計劃相匹配。各種物料的提前期難以確定，且不能得到及時更新。實際上，影響自制件提前期的因素包括:(a)零件加工批量；(b)單道工序的加工時間；(c)準(zhǔn)備結(jié)束時間；(d)生產(chǎn)能力；(e)零件換線的等待時間；(f) 零件周轉(zhuǎn)等待時間；(g)外協(xié)件的等待時間。ERP軟件都沒有充分考慮這些因素。大多數(shù)ERP軟件能夠讓用戶了解其工廠的當(dāng)前運行狀況，但對于生產(chǎn)資源(如設(shè)備、工件和人力等)的實際能力卻未予以考慮，也就是說，無論生產(chǎn)資源是否超負(fù)荷使用，ERP都采用相同的備貨時間來計算投產(chǎn)時間。

MRPⅡ系統(tǒng)要求固定的工藝路線，實質(zhì)上等于回避了由物料清單（Bill of Material，BOM）展開的生產(chǎn)任務(wù)的規(guī)劃問題，根據(jù)MRPⅡ系統(tǒng)要求，任務(wù)規(guī)劃直接由工藝路線確定，使得后期制訂的生產(chǎn)計劃優(yōu)化空間有限。實際上，工藝部門通常會給出多個能夠滿足工藝要求的柔性工藝路線，但ERP缺少面向柔性工藝路線的任務(wù)規(guī)劃模塊，無法對滿足工藝要求的生產(chǎn)任務(wù)在協(xié)作制造單元之間進(jìn)行優(yōu)化分配 。

2.3 無限能力的假設(shè)前提過于理想化

ERP的物料需求計劃主要以固定提前期和無限能力為前提，在編制過程中，不能受到企業(yè)生產(chǎn)能力及其分布情況的制約。ERP無法識別生產(chǎn)瓶頸，從而造成了生產(chǎn)系統(tǒng)缺乏均衡性和預(yù)警性。無限能力計劃是在考慮生產(chǎn)計劃、采購計劃的時候，不考慮企業(yè)實際的生產(chǎn)能力，只管物料需求。這樣將致使生產(chǎn)計劃與能力計算的分離。MRPⅡ能力約束考慮不足，往往造成生產(chǎn)計劃無法完成，物料需求不切實際，從而產(chǎn)生額外費用，也正是很多ERP系統(tǒng)實施未能成功的重要原因之一。ERP在進(jìn)行BOM展開時，以無限能力的假設(shè)使生成的生產(chǎn)計劃有缺陷，盡管MRPⅡ系統(tǒng)有能力需求計劃(Capacity Requirement Planning，CRP)模塊的閉環(huán)反饋機(jī)制，然而物料需求計劃和能力需求計劃是分開編制的，在發(fā)生能力沖突時無法自動平衡沖突，只能由計劃人員憑經(jīng)驗調(diào)整MPS來平衡能力負(fù)荷，它只能被動地校核能。因為MRPⅡ模式下給出的生產(chǎn)計劃是按照訂單順序即生產(chǎn)優(yōu)先級給出的計劃，在得到了優(yōu)先級計劃以后，無法得知此MRPⅡ計劃是否可行或者是否足夠合理，還需要運行能力計劃來進(jìn)行確認(rèn)，再對比結(jié)果進(jìn)行人工調(diào)整，使負(fù)載與能力盡可能的平衡，來達(dá)到計劃合理性的確認(rèn)或者優(yōu)化生產(chǎn)計劃的要求。顯然，當(dāng)系統(tǒng)比較復(fù)雜、能力沖突嚴(yán)重時，手工調(diào)整只能部分地而不能全面地解決問題，并且可能造成更大的沖突。顯而易見，MRPⅡ邏輯沒有優(yōu)化機(jī)制，它的主生產(chǎn)計劃（Master Production Schedule，MPS）、MRPⅡ和CRP是順序執(zhí)行的，缺乏相互的協(xié)調(diào)和優(yōu)化，因此制訂出的生產(chǎn)計劃往往缺乏可執(zhí)行的基礎(chǔ)。對生產(chǎn)能力相對緊張的復(fù)雜生產(chǎn)系統(tǒng)，該邏輯甚至無法產(chǎn)生一個可執(zhí)行的生產(chǎn)計劃。由于ERP的BOM在方法及功能上的不足，企業(yè)必須用人工方式或者其它工具才能決定生產(chǎn)數(shù)量及時間，或者由ERP系統(tǒng)中的其他部分來進(jìn)行生產(chǎn)計劃，ERP再依據(jù)此制定相應(yīng)的物料需求計劃。因此，MRPⅡ-BOM算法得出的物料需求計劃無法對生產(chǎn)計劃進(jìn)行細(xì)化、補(bǔ)充，而且BOM算法的目標(biāo)只是生成物料需求計劃，而不是生產(chǎn)作業(yè)計劃 。

由于在生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)排序時未考慮工藝約束、裝配約束、資源能力以及各協(xié)作制造單元的任務(wù)排序決策的相互影響等，加上這些因素存在沖突或需要反復(fù)地協(xié)調(diào)優(yōu)化，結(jié)果就是任務(wù)排序過程中的尋優(yōu)效果與速度無法令人滿意 。在未劃分關(guān)鍵件的情況下得到的生產(chǎn)計劃，不能合理充分地使用有限資源。在MRPⅡ的編制過程中并沒有考慮不同零部件在產(chǎn)品中的重要程度，使得所有零部件不分主次地競爭有限的生產(chǎn)能力與資源。當(dāng)能力不足時，不可避免地會出現(xiàn)一些關(guān)鍵件生產(chǎn)不出來，而生產(chǎn)了許多非關(guān)鍵件，無法裝配出所要的產(chǎn)品，也無法預(yù)先采用外協(xié)、外購等方法來加以彌補(bǔ)?？傊?，ERP建立在提前期固定并且無資源和能力約束的前提下，計劃的能見度較低，計劃模型粗略、難以優(yōu)化。

2.4 生產(chǎn)計劃與控制相分離

MRPⅡ制定計劃時不考慮控制，而通過事后反饋進(jìn)行生產(chǎn)控制，這相對于生產(chǎn)實際來說存在著無法避免的滯后。生產(chǎn)計劃與控制的分離，使得生產(chǎn)訂單的生產(chǎn)計劃信息不能及時反饋到工作中心負(fù)荷能力上來。另外，MRPⅡ為每道工序都編排計劃，每道工序都嚴(yán)格按照既定的計劃進(jìn)行生產(chǎn)，而工序間又無協(xié)調(diào)機(jī)制，無法動態(tài)保證每道工序間的關(guān)聯(lián)，造成工序間產(chǎn)量的不平衡、在制品庫存增加以及需求與生產(chǎn)不一致等問題。由于ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)中，生產(chǎn)決策層與車間執(zhí)行層，計劃層、生產(chǎn)計劃層與控制層是獨立分開的，車間生產(chǎn)信息反饋周期長，實際的加工結(jié)果大多要等待人機(jī)交互錄入后才能進(jìn)入計算機(jī)以及數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，往往是因為計劃管理層系統(tǒng)不能夠從生產(chǎn)層及時地獲取充足的第一手現(xiàn)場數(shù)據(jù)，使生產(chǎn)和管理無法緊密結(jié)合，產(chǎn)生斷層，無法對企業(yè)生產(chǎn)過程的主體—生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行有效的管理，缺乏必要的現(xiàn)場信息，不能及時根據(jù)實際生產(chǎn)情況的變化(如機(jī)床出現(xiàn)故障、訂單變化等)，進(jìn)行重新制定生產(chǎn)計劃或修訂生產(chǎn)計劃，從而導(dǎo)致管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用效果不夠理想，甚至失敗。實際生產(chǎn)進(jìn)度滯后于計劃進(jìn)度時也不能及時發(fā)現(xiàn)問題并加以解決，有可能導(dǎo)致交貨期被迫延誤。由于ERP本身的限制、工廠層的動態(tài)變化性及生產(chǎn)過程的大量不確定性使得生產(chǎn)計劃常常和工廠層的實際情況相脫節(jié)，使整個企業(yè)的信息不能得到很好的集成。

2.5 底層功能較弱

現(xiàn)在的ERP軟件大多只是對MPS、物料需求計劃做了大量的工作，而對車間內(nèi)的工序作業(yè)計劃涉及的很少。由于車間的工序作業(yè)計劃要與車間的實際情況相聯(lián)系，具有很大的動態(tài)變化性，ERP系統(tǒng)不能及時獲得這些變化信息，從而使車間數(shù)據(jù)不能及時向上層計劃反饋，割斷了MPS、物料需求計劃與車間生產(chǎn)的聯(lián)系。有些ERP軟件雖然對MPS、物料需求計劃及車間工序作業(yè)計劃都有涉及，但是在車間工序作業(yè)計劃這一層，只是先按照以往各車間的生產(chǎn)能力來編制能力需求計劃，再來推導(dǎo)各零部件的工序作業(yè)計劃，不能動態(tài)反應(yīng)車間生產(chǎn)能力的變化，使得工序作業(yè)計劃編制中數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，這顯然不能滿足生產(chǎn)的時間要求。計劃的編制沒能從車間的實際出發(fā)，使計劃與現(xiàn)實生產(chǎn)不統(tǒng)一。ERP系統(tǒng)對每臺設(shè)備、工人的工作情況無法即時了解，無法即時得知產(chǎn)品目前的具體位置、加工到哪一道工序，不清楚車間當(dāng)前的加工能力。無法自動調(diào)節(jié)造成的結(jié)果是牽一發(fā)而動全身，在生成計劃時，一下全下，由于誤差的累積，生成的作業(yè)計劃很容易和實際脫節(jié)。其中，對那些生產(chǎn)能力已無法保證完成的產(chǎn)品，再進(jìn)行分解和計算已毫無意義。計劃調(diào)整時，一改全改，問題由底向上層反饋和所有計劃從頂?shù)降讓又嘏?，造成生產(chǎn)計劃的抗擾動能力差。另外，MRPⅡ通常以周或天為運行周期，無法對每周或每天之內(nèi)發(fā)生的變化做出迅速的響應(yīng)，致使計劃難以修改。

按零件組織生產(chǎn)，不利于需求反查。MRPⅡ是按零件組織生產(chǎn)的，在編制物料需求計劃時合并零部件的不同來源的需求數(shù)量，當(dāng)生產(chǎn)能力不足時，在無法按預(yù)期的時間和數(shù)量生產(chǎn)出所需的所有零部件時。由于不能確定零部件在具體產(chǎn)品中的需求數(shù)量，則無法確定具體影響哪些客戶訂單，無法針對具體情況作出相應(yīng)的處理。其主要原因就是系統(tǒng)底層功能弱，無法動態(tài)快速應(yīng)對市場及生產(chǎn)現(xiàn)場的變化。

2.6 缺失企業(yè)用戶最需要的決策支持?jǐn)?shù)據(jù)

我國現(xiàn)行的ERP系統(tǒng)的決策支持能力匱乏，令很多高層不滿，雖然對這些缺陷也在進(jìn)行不斷的改進(jìn)。雖然ERP系統(tǒng)在做生產(chǎn)計劃時對能力資源進(jìn)行了約束，但仍舊是一種羅列的校驗處理，始終沒有實質(zhì)性的改變。很多情況下，企業(yè)希望軟件能夠給出建議，也就是能夠提供決策支持功能。比如一個企業(yè)管理者往往希望了解：當(dāng)前的庫存多少？在什么時候完成且是否滿足客戶的交期及產(chǎn)量與負(fù)荷情況？需要多少原材料？由哪個車間完成？需要多少人員和設(shè)備？利潤多少？等等，類似的問題都有一個共同點，就是企業(yè)還沒有決定要干什么，只是企業(yè)主管需要了解“如果這樣將會如何”？有了這個了解以后才能作出合理決策，所以這個功能主要就是給決策提供依據(jù)。企業(yè)為此設(shè)了幾個人專職用手工方法計算這些數(shù)據(jù)，但是問題很多，第一是沒有理論依據(jù)，要不斷根據(jù)不同地情況和工藝流程隨機(jī)應(yīng)變；第二是沒有考慮全部約束條件，只是憑經(jīng)驗找?guī)讉€關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)行估算；第三是計算過程不嚴(yán)格，計算結(jié)果只能是一個估計值，不是嚴(yán)密地結(jié)論，企業(yè)要承擔(dān)決策風(fēng)險。這樣的不足必然在實際工作中造成很多問題。而大多數(shù)企業(yè)一直使用的ERP軟件只能用BOM方法制定物料需求計劃，沒有完善地決策支持功能，無法滿足用戶的要求。

2.7 不適應(yīng)精益生產(chǎn)的要求

在當(dāng)今市場競爭的形勢下，大部分的企業(yè)的運營策略已經(jīng)從產(chǎn)品中心轉(zhuǎn)向客戶中心，運營策略中的首要問題是如何滿足客戶不斷變化的需求。與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的推式生產(chǎn)模式不同，精益生產(chǎn)采用拉式生產(chǎn)，而不像傳統(tǒng)的生產(chǎn)主要由預(yù)測/安全庫存驅(qū)動。為了實現(xiàn)精益生產(chǎn)，傳統(tǒng)的MRPⅡ計劃方式已不再適應(yīng)。而且，源自于大批量生產(chǎn)模式的MRPⅡ，其目的之一在于降低運營成本，包括降低分?jǐn)偟矫考善返娜斯べM用、固定資產(chǎn)折舊損耗等，考慮經(jīng)濟(jì)批量，非常重視安全庫存，目的是在滿足需求的基礎(chǔ)上充分發(fā)揮人力、機(jī)器資源的能力。同時，這種生產(chǎn)計劃方法也不利于跟蹤單個客戶訂單的執(zhí)行情況，不利于對某個可能接受的訂單進(jìn)行交貨期預(yù)測，不利于進(jìn)行實時的生產(chǎn)計劃預(yù)測性重排，在客戶中心的市場形勢下，這一缺陷往往會導(dǎo)致企業(yè)在客戶關(guān)系、市場開拓等方面的被動。

2.8 缺乏供應(yīng)鏈生產(chǎn)計劃的協(xié)調(diào)

ERP生產(chǎn)計劃模塊是適合于中長期的MPS，對于產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、產(chǎn)能規(guī)劃很有優(yōu)越性，但也存在諸多局限。在細(xì)化管理和溝通的環(huán)節(jié)，如設(shè)備能力差異、原材料輔料供給、臨時變化等，計劃人員的作用不可替代。ERP生產(chǎn)計劃模塊只注重企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化，卻忽視了整個供應(yīng)鏈的生產(chǎn)計劃和控制，沒能給企業(yè)提供周密地供應(yīng)鏈計劃，難以為供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management，SCM)系統(tǒng)的運作提供支持，因而缺乏供應(yīng)鏈生產(chǎn)計劃的協(xié)調(diào)。如何實現(xiàn)供應(yīng)鏈的集成？如何更有效地協(xié)調(diào)和控制企業(yè)間的價值流、物流、信息流、資金流和作業(yè)流？這就需要在供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間進(jìn)行有效地協(xié)同，然而ERP主要是面向企業(yè)內(nèi)部事務(wù)協(xié)調(diào)處理的系統(tǒng)集成軟件，無論在計劃調(diào)度技術(shù)或功能方面都不具備協(xié)調(diào)多個企業(yè)資源的能力，其自身的不足嚴(yán)重限制了企業(yè)制訂準(zhǔn)確而又切合實際的生產(chǎn)計劃，也是很多ERP系統(tǒng)實施失敗的重要原因。

2.9 中小企業(yè)ERP系統(tǒng)實施難度較大

國外大型廠商的ERP軟件價格過高，大多數(shù)中小企業(yè)難以承受。而國內(nèi)一些公司的軟件雖然價格實惠，但對企業(yè)生產(chǎn)過程缺乏足夠地研究，且生產(chǎn)計劃模塊不理想，所以這類軟件的應(yīng)用往往不能令人滿意。主要表現(xiàn)在以下幾個方面:(a)單一的計劃方式不能夠滿足多種生產(chǎn)類型企業(yè)的需要。這主要包括不同生產(chǎn)類型的企業(yè)會采用不同的計劃方式，如固定周期計劃、滾動計劃等類型，同時在產(chǎn)品生命周期不同的階段的生產(chǎn)計劃的制定方式也不同。(b)生產(chǎn)計劃對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化缺乏動態(tài)響應(yīng)。這主要包括MPS功能不能及時應(yīng)對生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)；物料需求計劃功能不能及時應(yīng)對個性化、多樣化的市場需求變化。(c) 計劃員只能按以往產(chǎn)能狀況進(jìn)行重新生成或調(diào)整生產(chǎn)計劃，但這又與計劃人員的經(jīng)驗、素質(zhì)密切相關(guān)。

總之，MRP、MRPⅡ以及ERP都是集中式生產(chǎn)計劃管理，未將企業(yè)內(nèi)的各生產(chǎn)車間作為自治主體進(jìn)行研究和管理，其生產(chǎn)計劃的下達(dá)是行政命令式的，與車間生產(chǎn)作業(yè)計劃常處于脫節(jié)狀態(tài)，在復(fù)雜多變的制造環(huán)境中計劃的靈敏度和柔性不高，也造成實際生產(chǎn)計劃的指導(dǎo)性和預(yù)見性不強(qiáng)。從本質(zhì)上看，ERP僅僅是一個大的資源優(yōu)化器而已，對于未來的探索是無能為力的。由于生產(chǎn)計劃問題本身的復(fù)雜性和生產(chǎn)過程的多變性，一般的車間管理系統(tǒng)在解決生產(chǎn)計劃問題時往往大幅度簡化生產(chǎn)計劃模型，使得生產(chǎn)計劃問題的解決過于理想化。系統(tǒng)構(gòu)建的數(shù)學(xué)模型縱然高級，但在復(fù)雜多變的現(xiàn)實生產(chǎn)面前，總是過于簡單與理想化?！愕纳a(chǎn)計劃問題都是對于現(xiàn)實生產(chǎn)環(huán)境中復(fù)雜、動態(tài)、多目標(biāo)調(diào)度問題的一種抽象和簡化。由于實際生產(chǎn)環(huán)境是千差萬別的，所以排程算法就需要根據(jù)其是否能適合對應(yīng)的生產(chǎn)環(huán)境的重要特征進(jìn)行評估。實際上，這種看似穩(wěn)定、實則偏離車間生產(chǎn)環(huán)境的管理系統(tǒng)大都喪失了準(zhǔn)確、快速響應(yīng)生產(chǎn)擾動的能力，從而弱化了整個ERP的系統(tǒng)功能。ERP系統(tǒng)是個復(fù)雜的集成系統(tǒng)，其中的生產(chǎn)計劃集成更為復(fù)雜。同時，企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程和工藝特點各不相同，企業(yè)的基礎(chǔ)管理也各不相同，使得ERP系統(tǒng)的應(yīng)用存在著較大難度。生產(chǎn)計劃如果離開了工藝、設(shè)備和人員，那就變成不可執(zhí)行的擺設(shè)。ERP要解決生產(chǎn)計劃問題，不但需要計劃與動態(tài)的訂單、設(shè)備、人員等進(jìn)行關(guān)聯(lián)，而且還要將計劃制定流程簡單化、易于操作與管理。對一個用戶來講，能解決他們所遇到的和想解決的各種生產(chǎn)計劃問題，才是關(guān)鍵。

（未完待續(xù)）

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