系統(tǒng)集成項目的管理方法探索

謝長健

【摘 要】隨著信息產(chǎn)業(yè)同企業(yè)聯(lián)系的越來越緊密，同時，各級主管部門大力推進信息化建設，信息系統(tǒng)集成項目的規(guī)模越來越大，復雜程度越來越高，項目管理從保質、保量、按時完成合同約定逐漸轉向以客戶滿意為最終目的。

【關鍵詞】信息系統(tǒng)集成 項目管理 溝通管理 時間管理

【中圖分類號】F284 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672-5158（2013）03-0440-01

項目管理是通過項目啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)督與控制和收尾過程組保證項目的完成。它涉及到了信息系統(tǒng)、人力資源管理、變更管理、戰(zhàn)略管理、經(jīng)濟價值管理、心理學、技術和質量管理、社會學、多文化管理、系統(tǒng)思維、知識管理、組織學習、團隊管理等方面知識，形成九大知識領域，分別是成本管理、質量管理、時間管理、范圍管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理和整體管理。如此廣泛的領域，只有通過自己的理解并到運用到實踐中去，運用至無形之中，才能取得項目管理的最優(yōu)效果。

程序+ 文檔= 軟件，這個公式廣泛流傳于計算機行業(yè)，由此可見文檔的重要性。作為一個規(guī)范的軟件企業(yè)，對項目文檔的管理絕對舉足輕重，而規(guī)范的文檔對整個項目的順利、及時、高效完工也起到有力的保障作用。對項目的文檔管理，有很多現(xiàn)行的標準可以遵守，比如ISO9000和CMM等。合格的項目文檔可以給項目管理人員提供很大的幫助，有利于項目管理人員回顧項目中出現(xiàn)的問題，總結項目實施過程中的經(jīng)驗教訓，為將來更好地進行項目管理打下基礎。

溝通管理是項目管理中的九大知識點之一，包括項目團隊間的關系、項目干系人間的關系、與客戶間的關系和與公司內(nèi)職能部門間的關系。我認為可這樣解決這個問題：第一，作為項目經(jīng)理必須深知其中利害，在項目啟動和計劃期間就對此問題要安排好，例如指定專人負責。此人必須是熟悉客戶情況者，并直接對項目經(jīng)理負責，還有在計劃中應該明確規(guī)定好各個階段的任務和移交物品，并得到客戶的確認。第二，在收尾階段與項目相關的各類文檔均要整理好，以備客戶查收，包括中期的、各分系統(tǒng)的調試結果和測試報告等等。第三，要和客戶搞好關系，這里不僅僅是請客吃飯的問題，還需要一些技巧。和客戶領導溝通時特別要注意，少用技術性的語言，匯報要簡明扼要。態(tài)度要積極、誠懇，千萬不要說一些領導不懂的細節(jié)。

項目的實施過程中會涉及到大量的技術問題，有些是以前遇到的，有些是新的，在這一過程中一定要做好項目中的技術管理，需要注意以下幾個方面：（1）重視在項目管理中不同學科之間的技術溝通和平衡，對于系統(tǒng)集成中出現(xiàn)的很多問題都需要結合不同知識領域的專業(yè)技術進行解決。（2）重視技術文檔的作用，在項目的實施進程中要求技術人員的技術文檔要及時、具體、明白，特別是一些“非標準”的工作，更要詳細留檔，以便項目技術回顧審查和改進。

項目活動中的充分準備工作就是指計劃階段的工作要盡量細化。PMBOK項目管理體系結構中特別強調計劃，計劃應該由項目成員根據(jù)任務的實際情況，結合合同條款擬定初稿，然后經(jīng)由項目經(jīng)理主持，會同各項目干系人共同會審，確定后下發(fā)。為保證計劃的執(zhí)行，要堅持例會制度，各方定期審查進度，及時解決存在的問題。計劃最重要的有兩個方面：文檔和設計。文檔資料一定要根據(jù)規(guī)范要求，準備齊全；設計是項目建設的龍頭， 它的質量好壞直接關系到工程的成本、質量、工期等方面。

在項目準備過程中，盡可能讓客戶和監(jiān)理提前介入，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。如果有個別問題在規(guī)劃前實在解決不了，要爭取他們同意將其列入遺留問題，以求不致因此而延誤工期。項目準備過程中初項目章程之外還要搞清這個項目里牽涉哪些方面的人，很多項目里除了業(yè)主單位的結構很復雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，最后是成立項目組，分派工作。這樣，就不會出現(xiàn)盲目性。

風險評價是識別并分析潛在風險的過程，可以通過列舉通常的軟件項目風險因素以使風險識別更加明析。制作風險評估表是識別風險的好辦法，在風險評估表中我們統(tǒng)計特定風險對項目可能造成的潛在后果。風險計劃不是一個靜止的文件，它應該隨著項目狀況的變化而變化。所以在任何項目中，風險管理都必須被作為一個日常的正式活動列入項目工作計劃，成為項目管理人員的一個重要工作。作為項目管理人員，要有很強的預見性，越是盡可能早地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題付出的代價越是小。

時間資源的管理重要內(nèi)容之一。盡管在項目初期和項目收尾時浪費一樣的時間，但它們帶來的影響是完全不同的，而沒有認識到這個差別有時會產(chǎn)生非常嚴重的后果。于是在項目初期產(chǎn)生拖拉、分析設計不深入等問題也不足為奇。同樣，在項目中期雖然會感覺到一定的壓力， 但仍會感覺有一定的“緩沖時間”在。然而當進行到項目收尾階段，大家才會發(fā)現(xiàn)時間不夠用，前面沒解決的問題全都拖到這個階段， 各種各樣的毛病、問題和用戶反饋像火山一樣爆發(fā)。最終也許可以準時提交，但再拖延個三四周甚至幾個月也并不是什么罕見的事。

究其原因， 這是因為在項目的啟動階段，我們擁有全部可調動的資源，同時我們的時間還沒有開始浪費在不相關的地方，所以在這個時候我們最容易也最有可能減少我們的浪費。在前期的這些投入將使你在項目后期得到巨大的收益，因為你無法收回已浪費的時間和資源，但可以通過努力工作而減少尚未產(chǎn)生的浪費。而在項目后期，絕大部分的時間和資源都已經(jīng)被使用，而同時你可以調動用來進行“補償” 的資源也大大減少，之前由于懶惰、懈怠、草率造成的問題也都開始顯現(xiàn)，往往不得不面對無法兌現(xiàn)當初的承諾的悲慘結局。

變更計劃在軟件項目中經(jīng)常遇到。控制好系統(tǒng)集成項目的變更，首先需要做好項目的開始目標基線的確定。這一過程需要緊緊圍繞客戶需求，深入調研。只有基線明確，才能衡量出哪些是需要變更的。因為在項目實施過程中，可能由于現(xiàn)實問題，如甲方人員配合度，測試環(huán)境等，導致變更需求的產(chǎn)生，在這些需求中，有些是對質量和技術點的妥協(xié)，很可能由于一個小改變而導致整個項目最終目標無法實現(xiàn)，所以項目經(jīng)理務必要對照基線搞清楚哪些是不可以的，否則變更的東西和開始要求的東西混在一起，變更計劃就無從制定，變更的界限也無從劃清。

筆者做過一個銀行協(xié)同系統(tǒng)項目，開始為了占領市場和盡快拿下合同，在用戶需求還沒有詳細提供的條件下，就與用戶簽訂了合同，后來不僅費用受到限制，就連時間也不夠。在項目實施過程中，用戶方會不斷地對軟件的功能提出新的要求。因為沒有一個基線，我們認為是變更需求和新增功能，而用戶方認為是合同范圍，不能因此增加費用和時間。像這個項目，在簽訂合同的時候好像是我們爭取了主動，其實不然，需求不明確，使我們在后來的項目進程中一直處于被動。所以項目從一開始就要做好范圍計劃，搞好范圍確認。只有這樣才能合理安排時間、費用、人力和其他資源，控制好項目的變更，這些是保證項目能夠順利完成的基本條件。

綜上所述，項目管理對信息系統(tǒng)集成項目的成功起著重要的作用。雖然本文僅提及了信息系統(tǒng)集成項目管理實施過程中的幾點經(jīng)驗和看法，且由于篇幅所限，不能對信息系統(tǒng)集成項目管理的所有領域進行闡述，但我們相信，只要將項目管理知識運用到實際工作中去，一定可以少走彎路，能提高項目的管理水平，提高項目的質量，降低項目的成本，確保時間進程要求，最終獲得用戶的認可。

參考文獻

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[3]亞伯拉罕施.塔布（Avraham Shtub），丁慧平譯《項目管理流程、方法與經(jīng)濟學》