萬達模式其實也存在缺陷

姜新國

關(guān)于萬達發(fā)展模式

模式化使得萬達快速發(fā)展。萬達采用模塊復制方法進行全國性的擴張，這種發(fā)展策略使萬達獲得巨大的成功，搶占了全國巨大的市份額。萬達在短短的十年里，已開發(fā)68個萬達廣場，完成1290萬平方米持有面積，目前年收入千億以上。在這十年里，萬達完成“區(qū)域萬達”、“中國萬達”、“國際萬達”的跳躍升級。在中國商業(yè)地產(chǎn)高速發(fā)展時期，萬達的“模式化”、“拼速度——18個月開業(yè)”的策略大體是對的，有滿足政府期待、提高資金效率、提高擴張速度的好處。但是，這種快速復制的模式也有諸多不足之處：其一是對城市的適應性不夠，區(qū)域文化特征不明顯，到過一個萬達等于到過全國的萬達，制約了萬達的效益提高；其二是為了迅速填滿商場，招商的籌備期不足，選商的過程短，造成萬達商業(yè)品效不高；其三是為了回籠資金，暴力炒作，強力銷售，以平衡快速發(fā)展的資金需求。在這種發(fā)展思路影響下，萬達對出售的金街后期增值服務體系并不完善，如客服、招商、推進等，出現(xiàn)了“金街”沒有成色的問題。這是萬達現(xiàn)行模式之缺憾，盡管在市場上沒有造成較大的不良影響，但是萬達亟需認真對待這種現(xiàn)狀，否則會影響萬達的發(fā)展。

關(guān)于萬達規(guī)劃策略

規(guī)劃策略是發(fā)展策略具體實施建筑意圖。萬達發(fā)展過程中有過三種發(fā)展模式：一是早期的萬達模式，售出地面一層，持有上部，這種模式以萬達早期16個項目為代表；第二種模式是全部商業(yè)持有，以上海五角場為代表；第三種模式是現(xiàn)在綜合體模式。研究萬達發(fā)展策略，也必須研究萬達發(fā)展不同歷史時期不同的規(guī)劃策略。

通過對萬達三種規(guī)劃的策略進行研究，能看出其發(fā)展策略和規(guī)劃意圖。第一批16個項目的規(guī)劃策略效果并不好，主要是豎向的業(yè)態(tài)互擾，造成高價出售的首層商業(yè)物業(yè)無法取得預期的收益，投資者無法依約償還貸款，結(jié)果是在東北區(qū)域的部分項目拆掉重造。第二種規(guī)劃類型的數(shù)量不多，是按照美國的商業(yè)地產(chǎn)模式經(jīng)營，全部持有——爭取通過REITS上市的思路進行規(guī)劃，如上海五角場萬達，這種發(fā)展模式以及規(guī)劃策略，其實并不適合中國國情，在當時造成了萬達資金面極度緊張，這種緊張情況一直延續(xù)到2008年第三種萬達模式成型，萬達從谷底開始走向巔峰。在第三代萬達模式——城市綜合體的模式之下，金街及公寓、辦公、住宅等可售物業(yè)，為萬達貢獻了寶貴的現(xiàn)金流，滿足了萬達快速發(fā)展的資金需求。但是，從商業(yè)物業(yè)來看，金街價格奇高，經(jīng)營策略不明顯，這種規(guī)劃策略有很大缺陷。首先，這種規(guī)劃策略出發(fā)點是謀功利，以圖賣掉一層皮，快速回籠資金，而不用承擔責任。而在規(guī)劃布置時采用繞圈的“c”字形布置，這對金街發(fā)展是不利的。一般商業(yè)建筑總是有主立面和側(cè)立面之分，在商業(yè)建筑的側(cè)面及后面的明顯價值是極低的。吉林市有個大超市及其周邊的商業(yè)街也是這樣布置的，結(jié)果都成了洗車店和中介店。而萬達當初在制定這個規(guī)劃策略時并沒有把未來的金街經(jīng)營者的利益放在重要的位置上去思考，以至部分金街很難做起來，部分萬達廣場主體部分還實現(xiàn)封閉經(jīng)營，與金街沒有客流互動關(guān)系，使金街困之雪上加霜。期待萬達能把金街的經(jīng)營和營利模式完善好，使投資者真正跟著萬達有良好的投資回報。

關(guān)于萬達業(yè)態(tài)方面

“萬達在哪里，城市中心就在哪里”，這是萬達打出的廣告語。確實，不少萬達廣場占據(jù)了市中心的位置，但萬達商業(yè)未必有城市茂的業(yè)態(tài)類型特征。萬達商業(yè)定位策略主要是大眾消費，規(guī)模取勝的特點。但從城市茂這個角度來看萬達，目前萬達的商品檔次還不夠高，選擇性還不多，其中關(guān)鍵的因素是“萬達百貨”的商品檔次跟不上，一直不為人看好，無法達到一個城市中心商圈主力商業(yè)的作用。前不久聽到萬達收購銀泰的傳聞，其實收與不收萬達都很難，收了，不少萬達廣場和銀泰同城同類業(yè)態(tài)相沖。不收，萬達百貨沒有品牌號召力和市場影響力。萬達百貨如雞肋一般，很難抉擇。百貨一直是萬達的短板，希望萬達能盡早把百貨的短板補上。

關(guān)于萬達商業(yè)服務運營

關(guān)于自持商業(yè)部分。萬達一直為自己的高收租率感到自豪的，認為幾乎可以達到100%，這個數(shù)據(jù)如果在歐洲是可以稱道的。但在中國就會隱藏兩個問題：一是業(yè)態(tài)調(diào)整缺乏節(jié)律，沒有業(yè)態(tài)更新，所以才會有這樣高的收租率。二是租金定得偏低了，各種低盈利的業(yè)種都能生存，以致于商場低端及盈利水平低的狀況一直無法改變。由于上述兩個原因，萬達廣場（商業(yè)部分）還不是城市mall，只是放大版的社區(qū)mall。

關(guān)于銷售部分。萬達金街屬于銷售型物業(yè)，萬達物業(yè)聲稱只提供物業(yè)服務，并不負責營銷推廣方面的工作，這種觀點是不對的。其實金街也是萬達廣場的有效組成部分，如果金街經(jīng)營失敗，將可能會傳導到主體部分。商業(yè)物業(yè)的高溢價，來源于商業(yè)價值——萬達的支持，其實當初金街銷售時，號稱“萬達金街”物業(yè)由萬達商管團隊管理，增值有保證，投資有保障，統(tǒng)一運作，統(tǒng)一招商。因此，萬達在不涉及包租的條件下，必須為投資者信守承諾，否則國際萬達、百年萬達很難成功。

萬達是有目標、有理想的企業(yè)，萬達已經(jīng)把目標設定為國際萬達，世界第一。如果萬達要走向世界，成為世界商業(yè)地產(chǎn)龍頭企業(yè)，還要在上述四個方面加強練功，建立起國際化的開發(fā)規(guī)劃、融資、業(yè)態(tài)、采購和招商、運營服務體系，否則，中國特色的萬達在國際上未必行得通。