商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型誤區(qū)及相關(guān)路徑探討

劉小龍

摘要：在國家宏觀調(diào)控常態(tài)化背景下，商業(yè)地產(chǎn)業(yè)已成為主流房企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點配置。但是，傳統(tǒng)房企向商業(yè)地產(chǎn)的快速轉(zhuǎn)型勢必為行業(yè)發(fā)展帶來種種問題，行業(yè)經(jīng)驗和人才的缺失往往為其長遠發(fā)展帶來隱患。重點分析商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型易于出現(xiàn)的誤區(qū)，并提出相應(yīng)的解決路徑。

關(guān)鍵詞：商業(yè)地產(chǎn)；轉(zhuǎn)型；誤區(qū)；解決思路

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）05-0093-02

近年來，房地產(chǎn)行業(yè)結(jié)構(gòu)升級及國家宏觀調(diào)控常態(tài)化實施，催生了商業(yè)地產(chǎn)投資和發(fā)展的繁榮。但是，商業(yè)地產(chǎn)大發(fā)展也造就了一系列的問題，比如重復(fù)開發(fā)、定位雷同、資源浪費及伴生而來的空置率居高、回報率趨低等。其根本原因在于，傳統(tǒng)房企往往容易忽視商住地產(chǎn)之間的固有差異，習(xí)慣于以住宅模式進行商業(yè)地產(chǎn)運營，對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)困難預(yù)估不足，從而導(dǎo)致從項目開發(fā)至管理運營過程中的一系列問題，隨著近年商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)數(shù)量驟然大增，這種問題愈發(fā)顯著。本文將著重分析傳統(tǒng)房企在商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型中的誤區(qū)，并在此基礎(chǔ)上探討相關(guān)路徑。

1商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型的主要誤區(qū)

我國商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營商普遍脫胎于住宅開發(fā)企業(yè)，在商業(yè)地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計、開發(fā)建設(shè)及運營管理等方面往往容易陷入住宅開發(fā)的固有思路，這是房企向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型過程中主要誤區(qū)的體現(xiàn)和原因。大體而言，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）追求短期銷售收益。

商業(yè)地產(chǎn)價值體系遠較住宅復(fù)雜，除銷售收益以外，其價值更體現(xiàn)在資本收益、租賃收益和商業(yè)收益等方面，注重“長期持有”。但由于國內(nèi)房企普遍缺乏自有現(xiàn)金流平臺，難以承受商業(yè)項目“長期持有”帶來的巨額資金沉淀，在商業(yè)項目定位上往往以快速變現(xiàn)為導(dǎo)向，這種導(dǎo)向也同時體現(xiàn)在項目規(guī)劃建設(shè)過程中。這種目光短淺、追求短期利益的銷售導(dǎo)向行為與商業(yè)地產(chǎn)長期發(fā)展思路是格格不入的，也與商業(yè)地產(chǎn)價值體系相違背。其后果在于，開發(fā)企業(yè)僅能享受銷售收益，而無法分享商業(yè)地產(chǎn)核心收益—資本收益和租賃收益；而對投資者和經(jīng)營者而言，由于銷售造成的產(chǎn)權(quán)分割和銷售導(dǎo)向型規(guī)劃開發(fā)造成項目功能缺位，項目資產(chǎn)價值和經(jīng)營價值必大受影響。因此，追求短期銷售收益的商業(yè)定位無異于扼殺了項目本身應(yīng)有的價值，造成了資源浪費。

（2）商業(yè)規(guī)劃和設(shè)計缺失。

住宅使用功能為一般性居住，商業(yè)地產(chǎn)則為多樣化商業(yè)需求，包括商品展示、餐飲娛樂、休閑購物、商務(wù)辦公等，使用要求相對復(fù)雜，其健康持續(xù)發(fā)展必須依托項目整體有序的功能設(shè)施、業(yè)態(tài)布局、商品配置等科學(xué)規(guī)劃，這就要求商業(yè)項目要在規(guī)劃設(shè)計方面全盤考慮商業(yè)需求，在工程設(shè)計方面融入商業(yè)運營理念，這往往是傳統(tǒng)住宅設(shè)計單位所無法單獨勝任的。但由于開發(fā)企業(yè)經(jīng)驗不足和理念偏差，往往容易忽略項目的整體商業(yè)布局，其結(jié)果是規(guī)劃設(shè)計無法融入現(xiàn)代商業(yè)要素，各商業(yè)模塊之間缺乏銜接，影響項目的整體性和布局合理性，從而影響商業(yè)項目的生存發(fā)展能力。

（3）重視招商而忽視后續(xù)運營。

商業(yè)地產(chǎn)價值體系包括開發(fā)價值、資本價值、租賃價值和商業(yè)價值，其中資本價值和租賃價值的提升都有賴于商業(yè)價值的實現(xiàn)，因此，商業(yè)地產(chǎn)最核心價值體現(xiàn)為商業(yè)價值，商業(yè)運營也成了商業(yè)地產(chǎn)價值實現(xiàn)的核心步驟。因此，選擇適應(yīng)商業(yè)項目持續(xù)發(fā)展的目標業(yè)態(tài)和品牌就顯得尤為重要。但在眾多開發(fā)企業(yè)眼里，招商工作成為商業(yè)運營的重中之重，為達到招商目的，忽視后期運營的長遠目標，盲目引進不符合項目主題和市場要求的商戶，破壞項目整體業(yè)態(tài)布局和商品結(jié)構(gòu)，以為招商完成就萬事大吉，這實際上是套用房地產(chǎn)銷售模式的短線思維。其后果是影響了項目整體形象提升和經(jīng)營規(guī)模優(yōu)勢，這種急功近利的招商行為系目前商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的普遍現(xiàn)象之一。

（4）無序供應(yīng)。

商業(yè)地產(chǎn)尤其是大型商業(yè)項目有其立身之本，其發(fā)展程度必須依托于一定區(qū)域內(nèi)潛力客戶規(guī)模和經(jīng)濟發(fā)展水平，其供應(yīng)規(guī)模應(yīng)是有序有度的。不是任何區(qū)域都適宜發(fā)展大型商業(yè)項目，這就要求開發(fā)企業(yè)慎重選擇開發(fā)區(qū)域，根據(jù)市場容量和需求來確定商業(yè)規(guī)模和檔次。但近年隨著商業(yè)地產(chǎn)的崛起，我國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域出現(xiàn)了無視市場需求和盲目大規(guī)模投入的現(xiàn)象，30萬方以上規(guī)模的大型“綜合體”和超高層寫字樓大量拔地而起。據(jù)稱部分二線城市在建“綜合體”數(shù)量就超百個，部分中小型城市也在醞釀大力發(fā)展大型“綜合體”和超高層“地標建筑”。其結(jié)果必然導(dǎo)致大量空置，商業(yè)項目回報率大幅下降，這種現(xiàn)象已在我國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域體現(xiàn)。

2商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型的相關(guān)路徑

商業(yè)地產(chǎn)與住宅的差異主要在于，一是長期而穩(wěn)定的資金需求量大；二是適應(yīng)的商業(yè)運營模式；三是強大的專業(yè)人才隊伍。彌合了上述差異，就基本具備商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型的條件。因此，商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型應(yīng)著重構(gòu)建以下路徑：

2.1構(gòu)建現(xiàn)金流平臺

商業(yè)地產(chǎn)項目投資額大且回收期長，近年隨著商業(yè)地產(chǎn)投資進入高潮，商業(yè)用地價格也水漲船高，投資門檻不斷提高，因此，打造強大的現(xiàn)金流平臺至關(guān)重要。從國際國內(nèi)領(lǐng)先的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)驗來看，現(xiàn)金流平臺主要有以下形態(tài)：一是“以售養(yǎng)租”，通過出售非核心的銷售型資產(chǎn)獲取現(xiàn)金，支撐經(jīng)營性的核心物業(yè)長期持有運營，實現(xiàn)公司內(nèi)部或單個項目內(nèi)的資金總體平衡。這是一種“重資產(chǎn)下的內(nèi)部資金平衡”，在這種模式下，銷售型資產(chǎn)的銷售收入扮演了經(jīng)營性核心資產(chǎn)的現(xiàn)金流平臺角色。這種模式由行業(yè)龍頭萬達地產(chǎn)引領(lǐng)，由于境內(nèi)長期融資平臺缺乏，這種模式也為眾多發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)所效仿。二是“產(chǎn)融結(jié)合”，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運作的無縫對接。其基本運作方式為：通過對商業(yè)項目一段時間的建設(shè)開發(fā)和培育，條件成熟后注入REITs，實現(xiàn)資金的快速回籠。這種模式既可解決商業(yè)地產(chǎn)資金的長期積淀問題，又可同時分享開發(fā)收益、物業(yè)升值和租賃收益，但由于境內(nèi)資本市場尚無REITs上市，因此該模式尚未形成主流，境內(nèi)僅有凱德置地等境外企業(yè)運用該模式。三是“自有資金支持”，這需要企業(yè)或其公司具備及其強大的資金實力，比如華潤置地的“總部孵化”模式。

2.2打造商業(yè)模式和運營能力

一是根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和資源儲備，構(gòu)建適合的商業(yè)模式。比如萬達地產(chǎn)依據(jù)龐大的商業(yè)資源儲備，獨家打造了“訂單模式”；華僑城利用其旅游行業(yè)運作經(jīng)驗，確立了“旅游+地產(chǎn)”商業(yè)模式。二是打造商業(yè)地產(chǎn)核心運營的四大專業(yè)能力。包括：專業(yè)的投資能力，提升企業(yè)投資符合自身定位和發(fā)展方向的商業(yè)用地能力；專業(yè)的策劃能力，主要是打造商業(yè)項目及各業(yè)態(tài)的專業(yè)組合能力；專業(yè)的經(jīng)營能力，主要是日常運營能力；專業(yè)的品牌打造能力，提升企業(yè)品牌和商業(yè)項目品牌的市場號召力。

2.3打造適應(yīng)人才積聚的機制

商業(yè)地產(chǎn)與住宅在開發(fā)思路、經(jīng)營理念和管理決策等方面的巨大差異，決定了商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)在組織安排和激勵機制方面應(yīng)采取差異化模式。管理體系方面，最好以獨立公司或事業(yè)制形式組織商業(yè)地產(chǎn)管理系統(tǒng)，以免商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營團隊運營思路受到干擾。薪酬體系方面，近年商業(yè)地產(chǎn)的快速發(fā)展，對商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)人才的需求大量增加，行業(yè)薪酬水平業(yè)已高于住宅開發(fā)，為爭奪專業(yè)人才，有必要制訂單獨的符合市場水平的薪酬體系?？冃Ъ罘矫?，住宅開發(fā)的考核指標一般為工程進度和銷售金額，這符合其快速周轉(zhuǎn)的特點，但商業(yè)地產(chǎn)講究長期培育，因此其績效激勵系也應(yīng)與住宅區(qū)別對待。