管理提升 央企先行

崔小花

共筑中國夢，需要每個企業(yè)傳遞正能量，凝聚精氣神，貢獻光和熱。

管理是企業(yè)永恒的主題，企業(yè)發(fā)展的歷史伴隨著管理模式和管理方式的不斷創(chuàng)新。管理提升，央企先行。提升管理水平，是中央企業(yè)落實“十二五”期間“一五三”總體思路、實現(xiàn)“做優(yōu)做強，世界一流”的必然要求；更是世界一流企業(yè)必須具備的核心競爭力之一。中央企業(yè)管理提升不僅要加強現(xiàn)有管理模式、管理方法和管理手段的持續(xù)改進，還要適應(yīng)新形勢、新變化的要求，不斷探索管理提升的新途徑、新方法，通過管理創(chuàng)新全面提升管理水平。

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以2008年為拐點，國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了復(fù)雜而深刻的變化，企業(yè)面臨的不確定因素驟然增加，很多原本隱形的風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的危機。伴隨著勞動力等要素成本持續(xù)上升，資源和環(huán)境約束日益增強，外需增長的空間萎縮，傳統(tǒng)比較優(yōu)勢逐漸缺失等嚴峻挑戰(zhàn)，中央企業(yè)各種結(jié)構(gòu)性、深層次的矛盾集中顯現(xiàn)，這使得現(xiàn)階段全面風(fēng)險管理提升工作顯得尤為迫切。早在2006年，國資委就印發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，第一個較為完整地提出了風(fēng)險管理框架，標志著我國風(fēng)險管理理論和實踐進入了一個新的階段。國資委一直高度重視全面風(fēng)險管理工作，隨著《指引》的印發(fā)、宣貫、交流、培訓(xùn)和年度風(fēng)險報告等工作的推進，中央企業(yè)全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，從零開始、從無到有、由少到多、從點到面、由淺入深，取得了非常大的進步。

中國石油：提高風(fēng)險管控 保障海外業(yè)務(wù)健康發(fā)展

中國石油立足海外業(yè)務(wù)管理實際，借鑒國際先進管理經(jīng)驗，逐步建立海外內(nèi)控與風(fēng)險管理體系。通過不斷努力，風(fēng)險管理工作專業(yè)化、國際化水平顯著提升，“走出去”19年來，未發(fā)生嚴重違規(guī)事件，未發(fā)生導(dǎo)致重大經(jīng)濟損失的風(fēng)險事件。

1.建立差異化、全覆蓋的內(nèi)控與風(fēng)險管理體系。

自2006年起，中國石油試點海外油氣投資業(yè)務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)并順利通過了外部審計和管理層測試。總結(jié)經(jīng)驗后，以“有效性、差異化、全覆蓋”為工作原則，構(gòu)建決策、管理、執(zhí)行及監(jiān)督“四位一體”的工作網(wǎng)絡(luò)，全面推動各海外單位逐步建立和完善了內(nèi)控和風(fēng)險管理體系。到“十一五”末，各海外專業(yè)公司均發(fā)布了海外業(yè)務(wù)內(nèi)控手冊分冊，同時取得了一批具有代表性的成果：海外勘探開發(fā)分公司構(gòu)建了制度與流程建設(shè)、重要管理模塊建設(shè)和內(nèi)控體系建設(shè)這3種差異化建設(shè)模型；東方物探公司將內(nèi)控和風(fēng)險管理要素與日常業(yè)務(wù)管理融為一體，在規(guī)范管理、提高效率的同時有效控制了風(fēng)險；國際事業(yè)公司以重大風(fēng)險為導(dǎo)向，不斷梳理完善制度流程、優(yōu)化信息系統(tǒng)，防控市場和金融風(fēng)險能力穩(wěn)步提升；長城鉆探、技術(shù)開發(fā)、工程建設(shè)公司也逐步將內(nèi)控體系建設(shè)延伸到海外單位和項目，在防控安全風(fēng)險、運營風(fēng)險方面進行了卓有成效的工作，取得了良好效果。

2.廣泛開展風(fēng)險評估、推行風(fēng)險報告制度。

2008年以來，中國石油在向國資委報送風(fēng)險管理報告的同時，將此項工作逐步向所屬企事業(yè)單位延伸。2010年，海外勘探開發(fā)分公司試點獨立編制風(fēng)險管理年報；2011年，增選東方物探等五家單位，修訂海外企業(yè)風(fēng)險管理報告模板并下發(fā)推行；2011年底，組織開展了系統(tǒng)的海外風(fēng)險專項評估，形成了海外47個國家（地區(qū)）的國別風(fēng)險報告，總結(jié)了“十一五”期間內(nèi)控與風(fēng)險管理體系建設(shè)工作，對已采取的風(fēng)險應(yīng)對措施進行了有效性分析，并提出了“十二五”期間的工作重點；2012年，將此項工作推廣到所有海外地區(qū)分公司，報告質(zhì)量進一步提高。

3.采取針對性措施，有效應(yīng)對突出重大風(fēng)險。

針對海外業(yè)務(wù)面臨的重要風(fēng)險，中國石油不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、加強研究分析，逐步提高了風(fēng)險應(yīng)對措施的針對性和實效性：針對地緣政治類風(fēng)險，秉持先保障人身安全，再保障財產(chǎn)安全的原則，常態(tài)開展預(yù)警演習(xí)，建立應(yīng)急聯(lián)防聯(lián)動機制。針對法律稅務(wù)類風(fēng)險，加強內(nèi)部稅收統(tǒng)籌，保證整體利益最大化；靈活主動地應(yīng)對法律/政策變動，積極配合各類檢查，加強內(nèi)部管理；依法處置糾紛，總結(jié)并建立常見案例庫。針對匯率價格類風(fēng)險，穩(wěn)妥選擇簽約和結(jié)算幣種，加強預(yù)判，集中資金，減少敞口，杜絕投機，適時開展套期保值。針對社區(qū)安保類風(fēng)險，依托當?shù)刭Y源，加強安全預(yù)警和安保培訓(xùn)，提高員工安保技能，明確現(xiàn)場行為準則。同時積極履行社會責(zé)任，努力營建和諧油區(qū)。針對技術(shù)管理類風(fēng)險，找準市場定位，發(fā)揮自有技術(shù)優(yōu)勢。通過整合與協(xié)同，發(fā)揮勘探開發(fā)、工程技術(shù)、工程建設(shè)、國際貿(mào)易等內(nèi)部各專業(yè)優(yōu)勢，有效控制整體成本。同時通過對標分析提升國際化科研和管理水平，通過完善流程不斷強化內(nèi)部管控能力。

通過努力，中國石油應(yīng)對地緣政治動蕩的能力顯著提高，保障員工人身和資產(chǎn)安全的能力不斷加強，同時有效控制了法律、稅務(wù)和匯率風(fēng)險，為持續(xù)擴大海外業(yè)務(wù)規(guī)模、爭取國際市場話語權(quán)提供了有力支撐。

海外重大項目風(fēng)險管控的經(jīng)驗體會

中國石油海外風(fēng)險管理的核心和關(guān)鍵在于重大油氣投資項目的全過程風(fēng)險防控。

1.投資項目前期的風(fēng)險防控

在項目前期，風(fēng)險的具體應(yīng)對措施：一是加強新項目篩選。以“明確資源導(dǎo)向、堅持效益優(yōu)先、抓好布局優(yōu)化、力求規(guī)模突破”為方針，定期優(yōu)選十大目標項目和十大后備項目，積極跟蹤，掌握動態(tài)。二是以“科學(xué)論證、集體決策、多級把關(guān)、政府審批”為原則，構(gòu)建科學(xué)有效的新項目開發(fā)管理體系。具體包括：加強盡職調(diào)查，對資源國宏觀經(jīng)濟及石油、貨幣、稅收、投資管理政策和法規(guī)變化從專業(yè)角度，設(shè)計風(fēng)險應(yīng)對方案；組織實地考察，通過各種渠道收集資料，降低目標項目評價風(fēng)險；加強對目標項目的法律風(fēng)險進行調(diào)查分析，規(guī)避資源國、合作方的法律連帶責(zé)任；對目標項目進行經(jīng)濟技術(shù)、安全環(huán)保、投資政策、法律環(huán)境、財稅和匯率等評價工作，不達要求，堅決不開發(fā)、不上馬；組織勘探、開發(fā)、煉化、管道、經(jīng)濟、法律、安全、環(huán)保、財稅等專家組進行評審論證；海外新項目開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組遵循“集中管理，統(tǒng)一決策”的原則，對目標項目集體決策并經(jīng)公司審查同意后，再上報發(fā)改委核準。

2.投資項目建設(shè)期的風(fēng)險防控

為控制投資，確保工期與工程質(zhì)量，制訂了以下具體應(yīng)對措施：一是效益最大化。調(diào)整部分風(fēng)險較大項目和區(qū)塊的投資安排，放緩?fù)顿Y節(jié)奏，控制投資風(fēng)險和投資規(guī)模；綜合考慮資源國政治經(jīng)濟風(fēng)險、項目整體戰(zhàn)略部署、項目配套瓶頸問題、分散投資壓力的需求及項目實施能力等因素，對部分重大油氣田建設(shè)項目總體實施方案進行反復(fù)優(yōu)化論證，合理安排投資節(jié)奏；優(yōu)化海外業(yè)務(wù)布局，處置部分不符合總體發(fā)展戰(zhàn)略、預(yù)期經(jīng)濟效益差或無效益的勘探項目，緩解投資壓力。二是嚴格把控投資關(guān)鍵節(jié)點。積極推進海外鉆修井作業(yè)服務(wù)合同模式由日費制向大包制的轉(zhuǎn)變，全面控制成本；加強對勘探部署/油田開發(fā)/試油/工程設(shè)計等各類方案的論證審查和優(yōu)化簡化，嚴格審批，從源頭控制投資規(guī)模；工程建設(shè)實行國際、國內(nèi)公開招標，技術(shù)服務(wù)上，一方面通過招標引進中國石油隊伍以打破當?shù)貕艛?；另一方面加強與合同商談判，降低投資運營成本。實施科學(xué)的工程項目管理措施，大力推行“PMT（項目管理組）+PMC（項目管理咨詢）+EPC（設(shè)計、采購、施工總承包）”和“IPMT（項目一體化管理組）+EPC（設(shè)計、采購、施工總承包）”工程管理和運營模式，提高管理水平；強化對施工安全、質(zhì)量、進度、投資四大環(huán)節(jié)的控制，大力推進物資集約化采購，加大國產(chǎn)化設(shè)備、材料的應(yīng)用，充分利用稅收優(yōu)惠政策，推廣應(yīng)用新技術(shù)，降低大宗設(shè)備采購成本和整體投資規(guī)模。三是建立投資項目全過程跟蹤與監(jiān)控體系。通過前期工作跟蹤、季度投資框架計劃、月度投資監(jiān)測及季度執(zhí)行分析、AFE（費用申請單）、BCR（預(yù)算變更申請）、重大采辦審批、滾動經(jīng)濟評價等一整套工作機制，全程跟蹤和監(jiān)控投資項目，確保按期保質(zhì)完成，并將投資控制在總體目標范圍內(nèi)。

投資項目運行期的風(fēng)險防控

一是全面實施有限授權(quán)管理，規(guī)范管理行為。按照分級授權(quán)的思路，結(jié)合合同規(guī)定，確定對海外管理人員的授權(quán)事項和額度。分為業(yè)務(wù)授權(quán)和全面授權(quán)：業(yè)務(wù)授權(quán)涉及生產(chǎn)運營、采辦與合同管理等方面；全面授權(quán)在除業(yè)務(wù)授權(quán)外，還包括組織與人事授權(quán)。授權(quán)書年度頒發(fā)，與主要管理人員簽訂業(yè)績合同同時進行，體現(xiàn)權(quán)責(zé)對等。從而構(gòu)建了責(zé)任明確、權(quán)限清晰、透明監(jiān)督、相互制衡的管控機制，實現(xiàn)了對經(jīng)營管理重大事項的逐級管控。二是構(gòu)建投資計劃預(yù)算管理體系，防范投資風(fēng)險。形成了以滾動投資和年度投資計劃預(yù)算、項目前期管理、新項目經(jīng)濟評價及報批、項目滾動評價及后評價、經(jīng)營策略研究和綜合統(tǒng)計工作等7項工作為核心的投資計劃預(yù)算管理體系；構(gòu)建了以投資管理制度為核心，各管控節(jié)點和細則為配套，各相關(guān)業(yè)務(wù)管理辦法為補充的管理制度和流程體系。同時以經(jīng)濟效益為中心，對投資的全過程針對關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)進行研究，為實現(xiàn)科學(xué)決策、有效控制投資風(fēng)險提供了可靠依據(jù)。三是強化采辦管理，嚴控投資風(fēng)險。形成了以海外項目公司為實施主體的分級授權(quán)采辦管理體系，明確了具體業(yè)務(wù)流程和控制要素。采辦申請主要關(guān)注預(yù)算、工作量、采購計劃；策略審批主要以授權(quán)審批、采購招標策略為控制對象；招標和采辦的控制要素為招評標文件和技術(shù)商務(wù)評價；同時根據(jù)業(yè)務(wù)分工，對合同執(zhí)行過程和結(jié)果進行監(jiān)督。四是構(gòu)建完整的管理、監(jiān)督和考核體系，積極防范財務(wù)風(fēng)險。預(yù)算執(zhí)行與控制上，形成了科學(xué)有效的“預(yù)算-預(yù)算調(diào)整與AFE審批-CASH CALL-財務(wù)報表-預(yù)算考核”業(yè)務(wù)循環(huán)，并通過季度預(yù)算執(zhí)行分析進行控制和監(jiān)督，預(yù)算考核指標的設(shè)置和權(quán)重根據(jù)項目特點而體現(xiàn)差異性。五是建立相對獨立的資金管理系統(tǒng)。在確保資金安全、高效運轉(zhuǎn)、效益和加強管控的前提下，通過資金集中、統(tǒng)一授信、管控外匯、統(tǒng)籌敏感地區(qū)資金、強化收入和分紅、加強欠款回收等資金模塊管理，實現(xiàn)了資金總量的積累與突破，有效控制了資金風(fēng)險。六是強化預(yù)防和應(yīng)急管理，實現(xiàn)HSSE體系高效運行。從2006年開始，大力推進HSSE體系建設(shè)和有效運行。正式建立并發(fā)布了符合國際行業(yè)標準的《HSE體系管理手冊》（中英俄版）和《HSE handbook》（中英版），并全面推行設(shè)計階段風(fēng)險評估—作業(yè)前分析—作業(yè)中監(jiān)控—作業(yè)后總結(jié)的風(fēng)險預(yù)防制度，嚴格執(zhí)行高風(fēng)險作業(yè)許可制度，從源頭控制安全環(huán)保風(fēng)險。目前，在擁有作業(yè)控制權(quán)的項目中，84%的項目建立了HSE管理體系，31%的項目通過了ISO 14001環(huán)境管理體系和OHSAS 18001職業(yè)健康安全管理體系國際認證，實現(xiàn)了海外油氣業(yè)務(wù)HSE管理的系統(tǒng)化運行。應(yīng)急管理方面，結(jié)合海外實際，制訂了《重大突發(fā)事件總體應(yīng)急預(yù)案》及17個專項應(yīng)急預(yù)案，各地區(qū)公司和海外項目共編制104個公司級應(yīng)急預(yù)案。成立應(yīng)急值班室并24小時實時值守，跟蹤國際政治安全形勢和重大突發(fā)事件。各地區(qū)公司和海外項目建立了應(yīng)急組織機構(gòu)，以“大環(huán)境、大安保、大后勤，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理”為原則，與社會應(yīng)急救援機構(gòu)建立合作關(guān)系，與使館、相鄰單位、承包商、當?shù)卣?、社區(qū)建立應(yīng)急聯(lián)防聯(lián)動機制。七是通過體系建設(shè)全方位防控法律風(fēng)險。針對海外油氣投資法律風(fēng)險加劇化、復(fù)雜化、多樣化的新特點，編制完成了《法律風(fēng)險防控體系手冊》，包括100個法律風(fēng)險源和686條防控措施，涵蓋資源權(quán)屬、財稅管理等8個主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。以“預(yù)防到位、反應(yīng)及時、應(yīng)對有力、損失可控”為原則，持續(xù)建設(shè)全方位、立體化的法律風(fēng)險防控體系，突出重大法律問題研究和糾紛處理機制，加強資源國法律環(huán)境監(jiān)控。八是強化監(jiān)督考核機制，確保風(fēng)險管理有效性。針對重點地區(qū)、領(lǐng)域和項目，制訂針對性強、可操作性好的具體應(yīng)對措施，并落實到各業(yè)務(wù)部門及相應(yīng)崗位上，建立“風(fēng)險管理責(zé)任鏈”。同時，針對海外業(yè)務(wù)經(jīng)管重點、薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)注焦點，發(fā)揮審計/內(nèi)控測試/專項檢查的監(jiān)督職能，完善考核評價機制；頒布內(nèi)控測試例外事項和審計整改制度，實現(xiàn)了整改工作的程序化和制度化，使海外業(yè)務(wù)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)得到持續(xù)優(yōu)化，有效保障了內(nèi)控與風(fēng)險管理的實施。

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采購管理在企業(yè)管理中的地位非常重要。首先，降低采購成本，是企業(yè)的第一利潤源，相對于其他管理活動，加強采購管理在開源節(jié)流、降本增效方面見效最快，成果也能直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)的利潤；其次，消除采購中不健康的現(xiàn)象，既是一個經(jīng)濟問題，也關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部風(fēng)氣和治理問題。所以，做好采購管理、構(gòu)建一套具有國有企業(yè)特色采購管理體制和運行機制，也是反腐倡廉工作的迫切需要。

國家電網(wǎng)：打造集團采購平臺 提升物資管理水平

國家電網(wǎng)公司成立于2002年12月29日，以投資、建設(shè)和運營電網(wǎng)為核心業(yè)務(wù)，是關(guān)系國民經(jīng)濟命脈和國家能源安全的國有重點骨干企業(yè)。公司經(jīng)營區(qū)域覆蓋全國26個?。▍^(qū)、市），供電人口超過11億人，資產(chǎn)總額超過2.2萬億元，位列《財富》全球500強企業(yè)第7位，是全球最大的公用事業(yè)企業(yè)。

國家電網(wǎng)公司堅決貫徹國資委關(guān)于加強企業(yè)管理的各項決策部署，克服歷史沿革形成的采購管理層級多、機制缺、風(fēng)險大的現(xiàn)實困難，堅持公平、公開、公正的原則，以保障公司和電網(wǎng)發(fā)展、實現(xiàn)綜合效益最大化為目標，以集約化、扁平化、專業(yè)化為方向，以標準化、規(guī)范化、信息化為基礎(chǔ)，建立健全集中管控、需求導(dǎo)向、質(zhì)量優(yōu)先、協(xié)同高效的物資采購管理體系，實現(xiàn)了從松散到集中、從粗放到精益、從單一采購業(yè)務(wù)向全供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)變，形成了集中統(tǒng)一、精益高效、持續(xù)改進、具有國家電網(wǎng)特色的物資采購工作新格局。其主要做法：

構(gòu)建統(tǒng)一的物資管理組織體系

針對公司成立初期物資管理松散、效率低、管控弱等問題，國家電網(wǎng)公司全面推行集中招標采購管理，建立了統(tǒng)一高效的物資管理組織體系。一是建立統(tǒng)一的組織構(gòu)架。按照集約化、扁平化、專業(yè)化方向，建立了層級簡化、鏈條清晰的統(tǒng)一組織架構(gòu)。成立由公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責(zé)人參加的招投標領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在物資部（招投標管理中心），明確定標活動由領(lǐng)導(dǎo)小組集中把關(guān)、重大事項由黨組集體決策的工作程序。在公司總部和省公司，設(shè)立物資部（招投標管理中心），作為職能部門歸口管理兩級物資及招投標工作；在公司總部和省公司設(shè)立物資公司，負責(zé)物資和招投標工作的具體實施；在地市公司設(shè)立物流服務(wù)中心，負責(zé)配送業(yè)務(wù)的具體實施。二是建立統(tǒng)一的制度體系。按照精益化管理要求，制訂了覆蓋計劃管理、招標采購、合同管理、評標專家管理、招標監(jiān)督管理等各項業(yè)務(wù)的42項管理制度，為集中招標采購的順暢運轉(zhuǎn)提供了制度保障。三是建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程。創(chuàng)新物資管理工作機制，緊緊圍繞集中招標采購管理，強化工作協(xié)同，優(yōu)化了涵蓋物資供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的34項業(yè)務(wù)流程。通過不懈努力，逐步建立了總部、省公司及直屬單位各層級職責(zé)明確、界面清晰、標準統(tǒng)一、流程規(guī)范的物資管理工作體系。

制訂統(tǒng)一的招標采購標準體系

公司電網(wǎng)建設(shè)涵蓋從400伏到1 000千伏各電壓等級、從東部發(fā)達地區(qū)到西部欠發(fā)達地區(qū)，技術(shù)跨度大、需求差異大。推進集團化運作，實施大規(guī)模集中招標，必須首先解決公司系統(tǒng)物資采購品種多、型號雜、接口不匹配、尺寸不規(guī)范、技術(shù)不統(tǒng)一、標準不一致等問題。經(jīng)過幾年努力，國家電網(wǎng)公司以標準化建設(shè)為重要突破口，全面制訂并推廣應(yīng)用了統(tǒng)一的物資采購標準。一是統(tǒng)一制訂采購標準目錄。按照“五統(tǒng)一”原則（統(tǒng)一分類編碼、統(tǒng)一型號種類、統(tǒng)一技術(shù)參數(shù)、統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范、統(tǒng)一技術(shù)接口），對各類物資型號、規(guī)格進行了統(tǒng)一梳理，通過精簡、歸并，形成了公司系統(tǒng)標準統(tǒng)一、涵蓋所有電網(wǎng)設(shè)備材料的采購目錄。二是統(tǒng)一制訂采購標準體系。經(jīng)過嚴格的技術(shù)論證，將專業(yè)技術(shù)標準和成熟的標準化建設(shè)成果，轉(zhuǎn)化為高質(zhì)量的物資采購標準，形成了106卷3 694萬字共2 597冊、涵蓋13大類設(shè)備材料與服務(wù)的采購標準。三是強化采購標準的剛性執(zhí)行。由上及下，建立層層應(yīng)用標準審查把關(guān)機制，確保標準全面應(yīng)用于電網(wǎng)規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)各環(huán)節(jié)。2011年，公司集中招標物資標準化率達到98%。通過科學(xué)制訂并嚴格執(zhí)行統(tǒng)一的采購目錄及相應(yīng)采購標準，實現(xiàn)了電網(wǎng)設(shè)備標準化，提高了電網(wǎng)設(shè)備的通用互換性，減少了變壓器、斷路器等關(guān)鍵設(shè)備型號數(shù)量，降低了庫存?zhèn)溆煤瓦\營成本。

建設(shè)集團采購電子商務(wù)信息系統(tǒng)

國家電網(wǎng)公司把信息化建設(shè)作為全面提高采購管理水平的重要抓手，經(jīng)過艱苦努力，建成了以電子商務(wù)平臺（ECP）和企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）為核心，以一級主數(shù)據(jù)管理平臺和226個電子評標室、29個電子監(jiān)控室等軟硬件設(shè)施為支撐的集團采購電子商務(wù)信息系統(tǒng)，全面提升了集團物資采購管理效率、效益。一是實現(xiàn)各類采購方式的全覆蓋。在系統(tǒng)中全面部署了公開招標和競爭性談判、詢價采購、單一來源采購、競價拍賣等方式，進一步完善了框架協(xié)議采購和超市化采購合同管控功能。二是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理信息的全覆蓋。在系統(tǒng)中開發(fā)應(yīng)用了計劃管理、采購管理、合同管理、質(zhì)量監(jiān)督、倉儲配送、供應(yīng)商關(guān)系管理、專家管理等功能模塊，實現(xiàn)了從計劃申報到廢舊物資拍賣全流程的在線管控。相關(guān)信息資源共享、各項操作永久追溯。三是實現(xiàn)電子化采購功能的全覆蓋。已全面應(yīng)用電子化招標文件審查、發(fā)標、投標、開標、評標，以及計算機輔助評標、輔助授標等功能，實現(xiàn)了所有招標采購的全流程電子化操作。電子商務(wù)信息系統(tǒng)自2011年6月投入運行以來，借助其流程固化和權(quán)限管理的技術(shù)管控優(yōu)勢，進一步規(guī)范了操作行為，最大限度地減少了人為干預(yù)，經(jīng)過197個批次集中招標的檢驗證明，極大地提升了公司集團采購效率、效益和質(zhì)量，增強了招標采購的開放度、競爭性和管控力，并有效防范了風(fēng)險。實施電子化采購后，開標和評標的時間較過去分別減少90%和30%，合同簽訂時間由過去的一個月縮短到一星期，節(jié)省了大量人力、物力和時間。

強化一級集中采購管控

實施總部一級集中采購，是最大限度發(fā)揮集團化運作效益、保障物資質(zhì)量、有效防范風(fēng)險的根本途徑。公司以統(tǒng)一的采購標準體系和強有力的信息化手段為支撐，不斷增強一級集中采購管控能力和水平。一是不斷加強一級管控力度。2009年實施物資集約化管理以來，公司建立了“總部組織實施”和“省公司組織實施”兩種集中采購管控模式。今年，隨著電子商務(wù)信息系統(tǒng)的深入應(yīng)用，集中采購進一步優(yōu)化為“總部直接組織實施”和“總部統(tǒng)一組織監(jiān)控，省公司具體實施”的一級集中管控模式。二是不斷擴大一級集中采購范圍。創(chuàng)新采購方式，對大宗通用物資推行框架協(xié)議方式采購，對辦公用品推行超市化方式采購，從而不斷擴大一級集中采購管控范圍。目前，一級集中采購已經(jīng)覆蓋所有電壓等級電網(wǎng)設(shè)備材料以及電能表、辦公用品、計算機等大宗通用物資和服務(wù)類別，形成了涵蓋公司各層級單位、包括電網(wǎng)及非電網(wǎng)各類物資的集中采購格局。一級采購比重從2005年的26%提高到目前90%。

加強物資全過程閉環(huán)管理

電網(wǎng)發(fā)展，設(shè)備是關(guān)鍵，必須從源頭把好設(shè)備采購關(guān)。國家電網(wǎng)公司按照資產(chǎn)全壽命周期管理的要求，建立了涵蓋需求計劃、招標采購、合同管理、質(zhì)量監(jiān)督和供應(yīng)商管理等業(yè)務(wù)的全供應(yīng)鏈管理體系，形成閉環(huán)聯(lián)動的管控機制。一是加強采購計劃統(tǒng)籌管控。建立采購計劃與工程項目管理的聯(lián)動機制，統(tǒng)籌安排采購計劃與項目實施計劃，確保采購適時、供應(yīng)及時。強化統(tǒng)一采購標準應(yīng)用，從源頭上為電網(wǎng)設(shè)備通用互換打好基礎(chǔ)。建立物資需求“先利庫、后采購”的常態(tài)機制，有效盤活公司資產(chǎn)，避免重復(fù)采購。二是加強采購結(jié)果執(zhí)行的閉環(huán)管控。定標結(jié)束后，由電子商務(wù)平臺自動回傳招標采購結(jié)果，按標準格式生成合同文本，既方便合同簽訂、履約管理，也杜絕了招標后開展談判、背離招投標文件實質(zhì)內(nèi)容簽訂合同、簽訂“陰陽合同”等違法違規(guī)行為，確保了采購結(jié)果與合同簽訂的高度一致。三是加強質(zhì)量監(jiān)督、供應(yīng)商管理與招標采購的閉環(huán)管控。組織各單位開展供應(yīng)商資質(zhì)業(yè)績核實和供應(yīng)商績效評價工作，系統(tǒng)收集供應(yīng)商資質(zhì)信息、交貨履約信息、現(xiàn)場服務(wù)信息和質(zhì)量監(jiān)督信息，按照統(tǒng)一的打分標準，建立供應(yīng)商信息檔案，并與招標采購聯(lián)動，保證了采購物資質(zhì)量。

建立嚴格的招標采購監(jiān)督體系

面對招標采購工作的特殊屬性和復(fù)雜的社會環(huán)境，國家電網(wǎng)公司始終將招標采購作為反腐倡廉的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重點領(lǐng)域，采取一系列措施，加強對招標采購的全方位監(jiān)督，全面推行陽光采購。一是完善招標采購監(jiān)督組織體系。公司監(jiān)察局（紀檢組）歸口負責(zé)招標采購監(jiān)督工作，監(jiān)察局和經(jīng)濟法律部均設(shè)立專門處室負責(zé)公司招標采購監(jiān)督。同時公司黨組還在物資部（招投標管理中心）成立了黨總支、設(shè)置了紀檢專員和監(jiān)察處，強化招標采購監(jiān)督管理工作。二是實施對招標采購的全過程監(jiān)督。由公司紀檢監(jiān)察、法律人員組成的監(jiān)督小組，對招標項目審核、采購方式確定、資質(zhì)業(yè)績條件設(shè)置、評標委員會組成、開評標、簽約履約等環(huán)節(jié)進行全過程、全方位的嚴格監(jiān)督。三是實施招標采購協(xié)同監(jiān)督。公司成立了協(xié)同監(jiān)督委員會，將招標采購納入公司協(xié)同監(jiān)督的重點內(nèi)容；借助電子化監(jiān)察手段，在電子商務(wù)平臺上對招標采購實行全流程監(jiān)控和責(zé)任追溯；定期開展供應(yīng)商反向評價，主動接受公眾和社會監(jiān)督。通過健全監(jiān)督體系，強化監(jiān)督管理，優(yōu)化監(jiān)督手段，有效地防范了風(fēng)險。

中國電科：加強交易管理 增強保障能力

中國電子科技集團公司主要從事國家重要軍民用大型電子信息系統(tǒng)的工程建設(shè)，重大裝備、通信與電子設(shè)備、軟件和關(guān)鍵元器件的研制生產(chǎn)。中國電科的整機和基礎(chǔ)單位各占一半，當今電子產(chǎn)品已經(jīng)形成以用戶為中心的格局，高端配套產(chǎn)品訂制成分越來越多，必須為用戶的系統(tǒng)量身開發(fā)。中國電科55家二級成員單位中，科研院所占到47個，擁有15個國家級重點實驗室、4個國家級研究應(yīng)用中心、9個國家級研發(fā)中心和20個博士后科研工作站。內(nèi)部強大的研制與設(shè)計能力可以滿足內(nèi)部不斷增多訂制產(chǎn)品需求。在中國電科主要采購的產(chǎn)品中，集團內(nèi)部配套產(chǎn)品的協(xié)同采購占有特殊重要的地位。

內(nèi)部交易困難重重

一是集團公司成立時間較短，內(nèi)部產(chǎn)品交易相關(guān)機制發(fā)展滯后，成員單位自發(fā)開展內(nèi)部產(chǎn)品交易缺乏引導(dǎo)，偶然性強。各成員單位的產(chǎn)品尤如一個個珍珠，卻無法串成項鏈。二是成員單位對深入開展內(nèi)部交易工作的重要意義認識不足，采購過程中沒有形成內(nèi)部協(xié)同采購的思維習(xí)慣。三是缺少相應(yīng)制度，沒有規(guī)范內(nèi)部產(chǎn)品交易的依據(jù)，監(jiān)管、考評和獎懲辦法缺位。四是沒有統(tǒng)一的交流平臺，需求與供給信息不暢。各成員單位地域分布廣，相互交流不暢，整機單位不知道基礎(chǔ)單位的能力，基礎(chǔ)單位不了解整機單位的需求。特別是由于軍品涉密，內(nèi)部配套產(chǎn)品信息在線查詢存在困難。五是內(nèi)部產(chǎn)品供給時的價格、質(zhì)量和配套服務(wù)有時不盡如人意，影響了采購內(nèi)部產(chǎn)品的積極性。六是以產(chǎn)品交易為主，配套觀念滯后，通過技術(shù)合作、融合的前期介入模式開展不夠。

推行內(nèi)部交易的思路和措施

2010年以來，集團公司將內(nèi)部產(chǎn)品交易管理作為加強內(nèi)部管控、深化企業(yè)改革的一項重要舉措。2012年初，按照集團“一二五四三”中長期發(fā)展思路，推動企業(yè)向“集團主導(dǎo)、所為基礎(chǔ)”的發(fā)展方式轉(zhuǎn)型，對內(nèi)部產(chǎn)品交易管理工作進行了系統(tǒng)總結(jié)和謀劃。

根據(jù)內(nèi)部產(chǎn)品交易體系的發(fā)育程度，初步確定四個發(fā)展階段，即指令化階段（2002—2011，以總部行政指導(dǎo)內(nèi)部產(chǎn)品交易為特點）、制度化階段（2012—2014，以健全內(nèi)部產(chǎn)品交易管理制度為特點）、信息化階段（2015—2017，以借助信息化手段管理為特點）、專業(yè)化階段（2018—，以物流機構(gòu)參與運作為特點）四個階段。目前，中國電科已從指令化階段邁向制度化階段，同時著手開展信息化階段部分基礎(chǔ)條件建設(shè)方案的調(diào)研和制訂工作。

根據(jù)內(nèi)部產(chǎn)品交易管理工作的性質(zhì)，分為三個方面：一是運行協(xié)調(diào)，包括日常協(xié)調(diào)與監(jiān)管、年度工作會議、重點型號及產(chǎn)品推進等；二是制度建設(shè)，包括內(nèi)部產(chǎn)品交易管理辦法的發(fā)布及修訂、實施細則及其他相關(guān)管理辦法的制訂與發(fā)布等；三是平臺建設(shè)，包括交流平臺、信息平臺、物流平臺等。

領(lǐng)導(dǎo)重視，提速發(fā)展。集團領(lǐng)導(dǎo)多次對加強內(nèi)部產(chǎn)品交易工作提出了明確要求。2010年起，內(nèi)部交易管理工作被列為集團總部年度重點工作之一，明確由總部主管業(yè)務(wù)部門主抓落實；2012年，內(nèi)部交易管理工作又被列為集團主導(dǎo)創(chuàng)新的重大項目。由領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，宣貫內(nèi)部產(chǎn)品交易工作的重要性、理念和思想，普及認識，推進管理制度的建立和完善，確保內(nèi)部配套產(chǎn)品交易管理工作提速。

健全制度，規(guī)范管理。為加強和改善集團公司內(nèi)部產(chǎn)品交易管理，規(guī)范內(nèi)部產(chǎn)品交易行為，建立內(nèi)部產(chǎn)品交易長效機制，經(jīng)過一年多的編寫、修改和廣泛征求意見，集團公司2012年出臺了《中國電子科技集團公司內(nèi)部產(chǎn)品交易管理辦法》。辦法確定集團公司內(nèi)部產(chǎn)品交易實行內(nèi)部優(yōu)先原則、經(jīng)濟和競爭原則及交易市場化原則，明確了角色職責(zé)、目標制訂流程、組織實施流程、監(jiān)督協(xié)調(diào)、考評獎懲等內(nèi)容。

分解目標，落實責(zé)任。自2010年以來，集團公司在綜合上一年度內(nèi)部產(chǎn)品交易情況的基礎(chǔ)上，結(jié)合本年度集團公司的經(jīng)濟發(fā)展目標，最終形成年度內(nèi)部產(chǎn)品交易的總金額目標。依據(jù)年度內(nèi)部產(chǎn)品交易的總目標，集團公司核定各成員單位本年度內(nèi)部產(chǎn)品交易的實施計劃，并與各成員單位簽訂年度內(nèi)部產(chǎn)品交易目標責(zé)任書。

加強監(jiān)管，獎懲到位。各成員單位及時上報內(nèi)部產(chǎn)品交易過程中存在的重大問題，并每季度上報內(nèi)部產(chǎn)品交易工作總結(jié)，包括季度內(nèi)部產(chǎn)品交易目標完成情況（以簽訂合同為依據(jù)）、工作開展情況以及存在的問題等。集團公司對內(nèi)部產(chǎn)品交易中涉及的問題進行協(xié)調(diào)，對重大問題將形成紀要下發(fā)，監(jiān)督落實。這幾年，集團公司在考核成員單位業(yè)績時，已將內(nèi)部產(chǎn)品交易過程中的采購和供給表現(xiàn)列為考評依據(jù)。集團公司依據(jù)各成員單位在內(nèi)部產(chǎn)品交易過程中的貢獻和具體表現(xiàn)，進行工作效能與業(yè)績的評估。對在內(nèi)部產(chǎn)品交易過程中表現(xiàn)突出的單位和個人適時進行表彰和獎勵；對在內(nèi)部產(chǎn)品交易過程中違反內(nèi)部產(chǎn)品交易原則、故意弄虛作假等行為，限期糾正，并視情節(jié)輕重，給予教育、通報批評，或行政處分。

促進交流，創(chuàng)建平臺。為總結(jié)內(nèi)部產(chǎn)品交易管理工作，促進成員間交流，集團公司每年組織召開內(nèi)部產(chǎn)品交易工作會議，總結(jié)上一年度內(nèi)部產(chǎn)品交易工作，部署年度工作重點，并不定期組織內(nèi)部產(chǎn)品交易供需交流對接活動。2011年工作會就是以“以目標管理為抓手做好集團公司產(chǎn)品內(nèi)部產(chǎn)品交易工作”為主題，集團領(lǐng)導(dǎo)、總部6個業(yè)務(wù)部門及48家成員單位的代表參加了會議。會議回顧總結(jié)了過去一年集團內(nèi)部產(chǎn)品交易工作情況，分析了面臨的形勢和任務(wù)，并介紹了主要工作和措施。大會還安排了航天和視頻監(jiān)控兩個領(lǐng)域的技術(shù)報告，典型單位的經(jīng)驗交流報告和一個需求發(fā)布、新產(chǎn)品宣介的交流專場。

創(chuàng)新模式，深度融合。由集團主導(dǎo)，在軍品研制初期，通過成立聯(lián)合設(shè)計團隊、元器件分系統(tǒng)等方式，將供需雙方深度融合，開展一體化設(shè)計和產(chǎn)品開發(fā)，避免了需求脫節(jié)，解決了后期批量配套的問題，也為配套企業(yè)獲取了穩(wěn)定的訂貨。元器件分系統(tǒng)的開發(fā)模式已在集團承擔的某大型電子裝備中得到成功應(yīng)用，在后續(xù)部分重點裝備中也在持續(xù)推廣。

內(nèi)部交易管理的主要成效

通過狠抓內(nèi)部產(chǎn)品交易管理工作，集團總部和成員單位密切配合，積極行動，已取得了初步成效。

內(nèi)部交易管理體系逐步健全，發(fā)展思路更加清晰?！吨袊娮涌萍技瘓F公司內(nèi)部產(chǎn)品交易管理辦法》的發(fā)布標志著集團內(nèi)部產(chǎn)品交易進入了制度化、規(guī)范化管理的階段；內(nèi)部交易體系建設(shè)和“四步走”的規(guī)劃，統(tǒng)一了大家的認識，為后續(xù)深入推進工作打下了堅實基礎(chǔ)。

內(nèi)部產(chǎn)品配套規(guī)模不斷拓展。2011年集團公司幾乎所有成員單位都參與內(nèi)部產(chǎn)品交易，交易金額達到22億元，年均保持15%以上的增速。內(nèi)部產(chǎn)品交易工作對維持配套企業(yè)穩(wěn)定生產(chǎn)、提高集團整體發(fā)展作出了貢獻。

成員間交流活動也不斷增多，形式多種多樣。如成員單位領(lǐng)導(dǎo)帶隊交流互訪、技術(shù)層交流、集團內(nèi)新產(chǎn)品發(fā)布會等。

配套環(huán)節(jié)前移，保障能力加強。整機單位在越來越多項目的研制伊始，便吸納集團內(nèi)的相關(guān)配套力量加入，支撐項目實施，或在產(chǎn)品選型制度中加入兼顧內(nèi)部協(xié)同采購的內(nèi)容；為解決部分集團整機配套的器件遭受國外供應(yīng)商停產(chǎn)或禁運問題，集團器件單位努力克服開發(fā)周期短和后期維護困難的不利因素，推進配套器件的國產(chǎn)化。

完善了產(chǎn)業(yè)鏈，集團整體優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)，內(nèi)需帶動能力提高。以光伏產(chǎn)業(yè)為例，通過龍頭企業(yè)的帶動，集團已形成從工藝設(shè)備制造、材料加工、電池片制造、直到電站承建等較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈。在光伏行業(yè)低迷的情況下，依托整體優(yōu)勢，集團光伏業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)均保持了穩(wěn)定發(fā)展的勢頭，光伏電池制造設(shè)備銷售國內(nèi)第一，光伏電池銷售國內(nèi)第五，光伏電池材料、電池殼體等產(chǎn)品銷售額不斷增加。

內(nèi)部市場意識提高。內(nèi)部交易產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性、按期交付能力得到改善，各單位越來越在提供更優(yōu)的服務(wù)上做文章。例如，集團41所在對內(nèi)銷售儀器的過程中，除了設(shè)立“維修基金”、5%的價格折扣優(yōu)惠外，還積極為集團內(nèi)成員單位開展新員工測試儀器操作培訓(xùn)等服務(wù)。

·3·

企業(yè)社會責(zé)任是企業(yè)為實現(xiàn)自身與社會的可持續(xù)發(fā)展，以遵循法律、道德和商業(yè)倫理的透明行為，在運營全過程中對利益相關(guān)方、社會和環(huán)境負責(zé)，追求經(jīng)濟、社會和環(huán)境的綜合價值最大化。企業(yè)社會責(zé)任的核心是可持續(xù)發(fā)展。國資委成立以來，高度重視企業(yè)社會責(zé)任工作，采取了一系列措施推動中央企業(yè)積極履行社會責(zé)任，取得了積極成效。中央企業(yè)普遍建立了企業(yè)社會責(zé)任管理體系，理念進一步深化，制度進一步完善，實踐進一步豐富，在履行社會責(zé)任方面作出了表率，樹立了負責(zé)任的良好社會形象。

中國移動：實施社會責(zé)任管理 推進可持續(xù)發(fā)展

中國移動通信集團公司是國有骨干基礎(chǔ)電信運營商，成立于2000年4月20日，目前資產(chǎn)規(guī)模超過萬億元，員工總數(shù)超過50萬人。中國移動的網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國99%的人口，服務(wù)于超過6.8億客戶，網(wǎng)絡(luò)和客戶規(guī)模在全球通信企業(yè)當中名列第一。多年來，公司一直努力實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，運營效益不斷提升，累計納稅和上繳國有資本收益及各種資金超過5 000億元。到2011年，中國移動在《財富》世界500強企業(yè)中列第87位，連續(xù)7年在國務(wù)院國資委的考核中獲得A級評價。

作為中央企業(yè)中較早關(guān)注并實施企業(yè)社會責(zé)任管理的企業(yè)之一，中國移動在實踐中堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以經(jīng)濟、社會與環(huán)境三重底線責(zé)任為基礎(chǔ)，秉承“正德厚生，臻于至善”的企業(yè)核心價值觀，努力實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營與社會責(zé)任的高度統(tǒng)一，鍛造企業(yè)責(zé)任競爭力，為利益相關(guān)方不斷創(chuàng)造豐富價值，實現(xiàn)經(jīng)濟、社會與環(huán)境方面的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

中國移動還確立了“以天下之至誠而盡己之性、盡人之性、盡物之性”的企業(yè)責(zé)任觀，也就是秉持做優(yōu)秀企業(yè)公民的誠意，以誠信實踐承諾，以永不自滿、不斷創(chuàng)新超越的進取心態(tài)精益求精，追求企業(yè)、社會和環(huán)境的和諧發(fā)展。

系統(tǒng)搭建集團企業(yè)社會責(zé)任管理體系

在企業(yè)責(zé)任觀的指引下，從2006年開始，中國移動以全球企業(yè)社會責(zé)任管理的通行標準和最佳實踐為指引，充分考慮企業(yè)運營管理的現(xiàn)實基礎(chǔ)，以實效性為原則，創(chuàng)新管理工具和手段，統(tǒng)一規(guī)劃、分步推進，逐步建設(shè)了集團企業(yè)社會責(zé)任管理體系，以扎實的步伐，實現(xiàn)了良好的可持續(xù)發(fā)展績效。公司連續(xù)四年成為中國內(nèi)地唯一入選道·瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)（DJSI）的企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展績效保持全球同行業(yè)優(yōu)秀水平。

通過六年的管理實踐，中國移動逐步構(gòu)建了包括策略管理、執(zhí)行管理、績效管理、溝通管理四大模塊的企業(yè)社會責(zé)任管理的完整體系，創(chuàng)新開發(fā)了企業(yè)社會責(zé)任風(fēng)險管理、可持續(xù)發(fā)展指標體系、DJSI對標管理等一系列管理工具，通過逐步推進的管理舉措，建立了行之有效的企業(yè)社會責(zé)任管理組織體系、閉環(huán)流程、評估工具和溝通機制。

企業(yè)社會責(zé)任策略管理

中國移動樹立了與公司戰(zhàn)略緊密融合的可持續(xù)發(fā)展愿景，實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展和社會責(zé)任在目標和宏觀層面的高度統(tǒng)一。在執(zhí)行推進層面，公司滾動制訂企業(yè)社會責(zé)任三年規(guī)劃，從“五大工程”到“六大行動”，再到對中央企業(yè)“和諧發(fā)展戰(zhàn)略”的深入落實，實現(xiàn)了對社會責(zé)任實踐自上而下的統(tǒng)一組織和推動。同時，公司每年還根據(jù)國家宏觀政策、社會發(fā)展議題、利益相關(guān)方期望以及業(yè)界最佳實踐，動態(tài)識別和聚焦可持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵議題，確保社會責(zé)任履行重點的與時俱進。

企業(yè)社會責(zé)任執(zhí)行管理

中國移動深刻認識到，員工是企業(yè)履行社會責(zé)任的主體，員工對于企業(yè)社會責(zé)任的認識與理解直接影響到企業(yè)的履責(zé)表現(xiàn)。為此，中國移動廣泛開展面向全員的社會責(zé)任宣貫和培訓(xùn)活動，并結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)工作，通過多種形式開展責(zé)任文化傳播活動，強化社會責(zé)任的自覺履行。公司還將DJSI作為公司對標國際權(quán)威標準和最佳實踐的管理工具，通過逐年的滾動評估、責(zé)任落實的議題歸口管理，不斷發(fā)現(xiàn)公司在可持續(xù)發(fā)展管理上的短板，持續(xù)改進和提升可持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵議題管理水平。為將企業(yè)社會責(zé)任的標準導(dǎo)入企業(yè)日常經(jīng)營過程，中國移動開展了企業(yè)社會責(zé)任風(fēng)險管理的實踐探索，通過對企業(yè)運作流程的細致梳理，結(jié)合利益相關(guān)方的關(guān)注重點，全面識別公司企業(yè)社會責(zé)任風(fēng)險，提出風(fēng)險控制策略與控制措施，構(gòu)建企業(yè)社會責(zé)任風(fēng)險管理閉環(huán)，為確保公司社會責(zé)任表現(xiàn)符合國際通行標準提供有效控制手段。

企業(yè)社會責(zé)任績效管理

公司從2009年開始探索構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展指標體系，以建立可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略指引，全面衡量公司可持續(xù)發(fā)展的能力和水平，推進和落實中國移動可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。通過逐年滾動開展省公司可持續(xù)發(fā)展能力評估，幫助各省公司挖掘短板、明確改進重點，促進各省公司不斷提升可持續(xù)發(fā)展能力，引導(dǎo)各級單位努力實現(xiàn)統(tǒng)籌現(xiàn)在與未來、兼顧企業(yè)與相關(guān)方的均衡發(fā)展。公司從2008年起，每年在全集團范圍內(nèi)開展優(yōu)秀企業(yè)社會責(zé)任實踐評選，充分引入利益相關(guān)方參與，表彰和推廣企業(yè)社會責(zé)任實踐的內(nèi)部典范，激勵各級單位的企業(yè)社會責(zé)任實踐活動蓬勃開展。

企業(yè)社會責(zé)任溝通管理

公司已經(jīng)建立起常態(tài)化的利益相關(guān)方溝通機制，適時收集了解利益相關(guān)方的意見、建議和反饋。公司自2007年以來逐年發(fā)布企業(yè)社會責(zé)任報告，規(guī)范、客觀、全面展現(xiàn)經(jīng)濟、社會和環(huán)境績效表現(xiàn)，就關(guān)鍵議題與相關(guān)方坦誠溝通，取得了良好的溝通效果。此外，公司還注重與學(xué)術(shù)機構(gòu)和業(yè)界組織的交流、對話與合作，有效提升了公司的責(zé)任影響力。

創(chuàng)新開展富于實效的企業(yè)社會責(zé)任實踐

通過系統(tǒng)性推進實施企業(yè)社會責(zé)任管理，公司可持續(xù)發(fā)展能力持續(xù)增強，企業(yè)社會責(zé)任實踐也取得了良好的進展。

在堅持誠信經(jīng)營方面，中國移動秉承誠信、透明、公開、高效的公司治理原則，不斷提升公司治理水平。2011年，根據(jù)國資委的統(tǒng)一部署，設(shè)立了集團公司董事會，進一步完善了公司治理結(jié)構(gòu)。同時，全面強化全面風(fēng)險管理與內(nèi)控體系建設(shè)，加大力度完善反腐倡廉的制度體系建設(shè)，以高標準確保公司經(jīng)營合規(guī)。

在促進“放心消費”方面，公司持續(xù)擴大網(wǎng)絡(luò)覆蓋，網(wǎng)絡(luò)信號覆蓋南沙全部島嶼，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保持領(lǐng)先，全年提供超過32萬人次的應(yīng)急通信保障服務(wù)，確保關(guān)鍵時刻通信暢通。圍繞客戶突出訴求，采取切實措施保護客戶權(quán)益：在全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一下調(diào)全球通資費和38個國家和地區(qū)漫游資費；在國內(nèi)率先推出“業(yè)務(wù)扣費主動提醒”和“增值業(yè)務(wù)0000統(tǒng)一查詢退訂”兩項舉措；嚴格執(zhí)行客戶服務(wù)“五條禁令”，在客戶協(xié)議中新增“隱私和通信權(quán)益保護”條款；積極探索垃圾短信集中治理模式，全面提升治理水平，截至2011年12月，在被舉報的垃圾短信號碼中，中國移動號碼占比比上年底下降了11個百分點，2011年度月均垃圾短信被舉報量比上年下降38%。公司還開展了對違規(guī)行為的第三方監(jiān)測工作，2011年，對核查屬實的42個違規(guī)合作方進行了處罰，與其中24個嚴重違規(guī)的合作方停止合作。截至2011年年底，中國移動百萬客戶申訴率保持了同行業(yè)最低值。

在減小數(shù)字鴻溝方面，公司注重發(fā)揮信息通信技術(shù)“授人以漁”的帶動作用，積極投身“村村通電話工程”，到2011年年底，累計投入超過340億元，累計建設(shè)基站4.2萬個，為約9.8萬個邊遠村莊新開通移動電話。建設(shè)農(nóng)村營銷網(wǎng)點69萬個，幫助農(nóng)民足不出村就可以獲得便捷服務(wù)。針對農(nóng)村地區(qū)消費特點，提供優(yōu)惠的資費政策，其中神州行“兩城一家”服務(wù)2011年總體資費優(yōu)惠幅度達到60%。全力打造農(nóng)村信息網(wǎng)，幫助農(nóng)民以信息致富，2011年底，農(nóng)信通平臺日均涉農(nóng)短信發(fā)送量達1 950萬條，“12582”語音熱線日均呼入量為2.6萬次，網(wǎng)站訪問量穩(wěn)居國內(nèi)農(nóng)業(yè)網(wǎng)站第一名。此外，公司還積極為殘疾人、老年人、少數(shù)民族等群體提供訂制化服務(wù)，幫助他們便捷地使用現(xiàn)代通信服務(wù)。

在促進信息惠民方面，中國移動大力推進“無線城市”建設(shè)，不斷拓展有良好社會和環(huán)境效益的信息化應(yīng)用，成功將惠民服務(wù)拓展至遠程醫(yī)療、溫室監(jiān)控、礦山安全、智慧物流等多個領(lǐng)域。其中，為幫助解決農(nóng)民看病難、看病貴問題，公司大力推廣“新農(nóng)合”信息管理系統(tǒng)，僅在貴州，“新農(nóng)合”信息系統(tǒng)已接入基層衛(wèi)生醫(yī)療單位逾萬家，惠及參合農(nóng)民2 400萬人，已有1 300萬人通過該平臺獲得報補。針對日益嚴峻的食品安全問題，中國移動進一步推廣了動物溯源和食品溯源等信息化應(yīng)用，目前，全國已有超過20億存欄動物納入動物溯源系統(tǒng)，讀卡終端超過15萬臺。公司開發(fā)與推廣手機報、手機閱讀、手機電視等新型載體，豐富了社會文化的傳播渠道。截至2011年年底，中國移動手機閱讀已匯聚了超過27萬冊精品正版數(shù)字內(nèi)容，日均點擊量超過4億次，構(gòu)建了國內(nèi)最大的正版數(shù)字內(nèi)容匯聚平臺。公司以信息化服務(wù)礦山、冶金、鋼鐵、電網(wǎng)電廠及建筑等行業(yè)的生產(chǎn)管理和日常監(jiān)控，在促進兩化融合方面取得了良好成效。

在帶動產(chǎn)業(yè)共贏方面，公司全力推動中國自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)標準TD-SCDMA的發(fā)展，2011年已基本實現(xiàn)TD網(wǎng)絡(luò)對國內(nèi)縣級以上城市連續(xù)覆蓋，城區(qū)面積覆蓋率達到80%，TD客戶數(shù)穩(wěn)步增長，實現(xiàn)了“三分天下有其一”的既定目標。公司著眼產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展，立足自主創(chuàng)新，2011年順利完成了六城市TD-LTE規(guī)模試驗，推動TD-LTE邁向全球4G主流標準。面向移動互聯(lián)網(wǎng)，公司積極開創(chuàng)“智能管道+開放平臺+特色業(yè)務(wù)+融合界面”的新模式，與產(chǎn)業(yè)鏈各方共同創(chuàng)造和分享新價值。此外，公司還不斷強化供應(yīng)鏈責(zé)任管理，引領(lǐng)通信產(chǎn)業(yè)綠色發(fā)展。其中針對SP違規(guī)行為，嚴格執(zhí)行不良信用合作SP公司名單制度，對嚴重違規(guī)的SP公司兩年內(nèi)終止合作。2011年，中國移動還積極倡導(dǎo)和應(yīng)用通信設(shè)備“綠色包裝”，應(yīng)用比例達69%，節(jié)約木材4.4萬立方米，超額完成年度目標。

在投身社會公益方面，在積極承擔援藏和對口扶貧工作的同時，公司依托中國移動慈善基金會，聚焦扶助弱勢群體、支持教育、健康救助和賑災(zāi)等方面，持續(xù)開展富有實效的公益項目。2011年，繼續(xù)推進“中西部地區(qū)教育捐助項目”，為中西部地區(qū)累計建設(shè)了1 510所“愛心圖書館”和500個多媒體教室，累計培訓(xùn)中小學(xué)校長36 600名。“中國溫暖‘12·1關(guān)愛行動”累計資助艾滋病致孤及特困兒童15 749名，成為國內(nèi)最大的艾滋致孤兒童關(guān)愛項目。公司還創(chuàng)新將移動醫(yī)療與公益捐助相結(jié)合，啟動開展中國移動愛“心”行動，目前流動篩查車已經(jīng)為超過萬名兒童進行了免費的先天性心臟病篩查會診，其中330名貧困先心病兒童在項目資助下成功完成了手術(shù)。公司還積極倡導(dǎo)員工參加志愿服務(wù)，累計已吸納超過90 000名員工志愿者提供志愿服務(wù)超過1 000萬小時。2011年，公司榮獲“中國兒童慈善獎突出貢獻獎”，并連續(xù)第四年榮獲中國公益慈善領(lǐng)域最高政府獎項“中華慈善獎”。

在助建“兩型”社會方面，公司高度重視環(huán)境管理，主動節(jié)能減排。自2007年以來，公司全面實施以節(jié)能減排為核心的“綠色行動計劃”，從企業(yè)內(nèi)部、產(chǎn)業(yè)鏈和全社會三個層面入手，為打造資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會作出積極貢獻。在企業(yè)自身節(jié)能方面，至2011年底，中國移動“綠色行動計劃”已實現(xiàn)單位業(yè)務(wù)量耗電量較2005年下降55%，相當于實現(xiàn)節(jié)電160億度。在帶動產(chǎn)業(yè)節(jié)能方面，公司聯(lián)手設(shè)備供應(yīng)商，共同打造通信設(shè)備節(jié)能分級標準，全面應(yīng)用于中國移動通信設(shè)備集中采購，已實現(xiàn)節(jié)電約20億度。在服務(wù)社會節(jié)能方面，公司積極推廣電子化客戶服務(wù)手段，電子渠道業(yè)務(wù)辦理占比達76%；研發(fā)提供車務(wù)通、物流通等有顯著節(jié)能減排效益的產(chǎn)品，幫助社會相關(guān)行業(yè)節(jié)能減排。2011年，公司榮獲國資委“‘十一五中央企業(yè)節(jié)能減排優(yōu)秀企業(yè)”稱號。

在關(guān)愛支持員工方面，公司積極創(chuàng)新優(yōu)化人力資源管理模式，切實保障員工權(quán)益，支持員工發(fā)展，關(guān)愛員工身心健康。2011年，中國移動員工培訓(xùn)達97.5萬人次，人均培訓(xùn)時間達57.4小時；公司在31?。ㄊ?、自治區(qū)）公司推廣實施員工幫助計劃，幫助員工實現(xiàn)工作和生活平衡。

總體看來，通過主動、系統(tǒng)地實施企業(yè)社會責(zé)任管理，將社會責(zé)任與公司經(jīng)營發(fā)展密切融合，中國移動有效發(fā)揮了企業(yè)特長與影響力，在履行企業(yè)經(jīng)營責(zé)任的同時，也為社會與環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展貢獻了積極力量，贏得了上級領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)方的認可與肯定。中國移動“戰(zhàn)略性企業(yè)社會責(zé)任管理”“綠色行動計劃”“新農(nóng)合信息系統(tǒng)”等實踐入選中央企業(yè)優(yōu)秀社會責(zé)任實踐；中國移動“農(nóng)村工程”“綠色行動計劃”分別入選美國哈佛商學(xué)院和密西根大學(xué)商學(xué)院案例，成為商業(yè)價值與社會價值雙贏的范例。

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與國際同行業(yè)一流企業(yè)對標，能夠傳導(dǎo)一種間接的市場競爭機制和壓力，加上配套的考核、管理措施，確實是促進企業(yè)改善管理的有效手段。中央企業(yè)對標工作前幾年就開始了，并取得了非常好的進展和收獲。但是，和世界一流企業(yè)比，我們的差距仍是普遍性的。當前，建設(shè)世界一流企業(yè)的工作，仍然要從對標開始。只有和國際先進企業(yè)對標，才會知道我們和世界一流企業(yè)到底還差多少？

中糧集團：學(xué)標桿 求創(chuàng)新 夯實基礎(chǔ)

中糧集團是國內(nèi)最大的、以糧油食品為核心主營業(yè)務(wù)的市場化企業(yè)，投資控股578家企業(yè)，員工總數(shù)12萬余人，資產(chǎn)總額突破2 000億元，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國。

下沉管理重心、加強班組建設(shè)

過去，中糧集團是一家主要從事外貿(mào)代理業(yè)務(wù)的商貿(mào)企業(yè)，員工總數(shù)不足千人，大部分集中在北京總部，集團層面缺乏開展班組建設(shè)的現(xiàn)實基礎(chǔ)和必要性。

經(jīng)過近10年的戰(zhàn)略調(diào)整，各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)布局越來越廣，管理鏈條越來越長，企業(yè)整體性面臨嚴峻挑戰(zhàn)。2009年，中糧集團黨組提出并確立了“打造國際水準的全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”的新戰(zhàn)略。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”涵蓋從田間到餐桌，包括種植、收儲物流、貿(mào)易、加工、養(yǎng)殖屠宰、食品制造與營銷等諸多環(huán)節(jié)。“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略要落地，不僅需要一流的設(shè)備、技術(shù)和研發(fā)，更需要集團戰(zhàn)略重心不斷下移，打牢管理基礎(chǔ)，實現(xiàn)精細化管理。班組是“全產(chǎn)業(yè)鏈”最后的“關(guān)口”，基層員工是打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”的主力軍。落實“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略所需要的質(zhì)量管理、成本控制、產(chǎn)品創(chuàng)新、食品安全等核心能力，都離不開班組管理水平和員工隊伍素質(zhì)的提升。

正是在這一大背景下，集團黨組將班組建設(shè)擺上了重要的議事日程。為在系統(tǒng)內(nèi)全面推進班組建設(shè)，2010年10月集團黨組專門出臺文件，將班組建設(shè)確定為打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”具有決定性意義的基礎(chǔ)。集團黨組書記、董事長寧高寧強調(diào)“‘全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的完美執(zhí)行靠班組”，強調(diào)班組長和一線員工是“中糧富有活力和創(chuàng)造力的一群人，是與集團大目標聯(lián)系最密切的一群人，是在生產(chǎn)一線和市場前沿推動中糧進步的一群人”。

集團總裁于旭波多次主持“班組建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組”會議，明確指出廣大基層班組是中糧集團發(fā)展和管理提升的基石，各級單位要把班組建設(shè)放在提升集團競爭力的高度去認識，擺到落實戰(zhàn)略的高度去理解，并把班組長定義為中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把關(guān)人。

中糧集團還組織召開多種形式的專題活動，包括主題為“固本培元、強基健體”的班組建設(shè)推進會，中糧集團首期優(yōu)秀班組長培訓(xùn)班，2011年班組長質(zhì)量安全講師團培訓(xùn)班，集團2011年度陽光班組代表和忠良員工嘉年華會等。

集團主要領(lǐng)導(dǎo)對班組建設(shè)的高度重視和精準定位，集團層面豐富多彩的專題活動，不僅激發(fā)了各單位一把手抓好班組建設(shè)的積極性和責(zé)任心，更極大地鼓舞一線廣大班組長和員工，為集團提升基礎(chǔ)管理水平奠定了堅實的群眾基礎(chǔ)。

學(xué)標桿、求創(chuàng)新，制訂班組建設(shè)通用標準

中糧集團從外貿(mào)代理向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型過程中，集團抓班組建設(shè)到底抓什么、怎么抓？是要優(yōu)先解決的難題。集團認真梳理、分析了基層班組的現(xiàn)狀和特點，認為中糧集團是一個相對多元化的企業(yè)，行業(yè)跨度大，班組類型多，既有生產(chǎn)型班組，又有營銷型班組；既有管理型班組，又有科研型班組。各種不同班組的建設(shè)工作發(fā)展極不平衡，各單位對班組建設(shè)工作的認識和實踐存在較大差異。為此，集團組織力量著手研究制訂《中糧集團班組建設(shè)通用標準》（以下簡稱《通用標準》），在集團層面做好班組建設(shè)的頂層設(shè)計，統(tǒng)一全集團班組建設(shè)的目標和規(guī)范，推動班組標準化建設(shè)，既是推進班組建設(shè)的最好切入點，又是班組建設(shè)的當務(wù)之急。

請教標桿學(xué)習(xí)經(jīng)驗。中糧集團以內(nèi)外“找標桿”為抓手。一是先后赴中國移動、國家電網(wǎng)、東風(fēng)汽車、一汽集團等兄弟單位學(xué)習(xí)取經(jīng)。二是借鑒外部咨詢公司的“第五級班組”等新理念，拓寬眼界，提升理論水平。三是多次深入集團下屬企業(yè)開展調(diào)研，工作覆蓋近100個利潤點，深入各類型班組100多個，訪談基層員工近2 000名，系統(tǒng)地了解班組建設(shè)的現(xiàn)狀，并總結(jié)推廣了許多內(nèi)部好經(jīng)驗、好做法、好典型。

結(jié)合全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略求創(chuàng)新。在對標和實地調(diào)研基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地總結(jié)歸納中糧集團班組建設(shè)的通用標準，廣泛召開工廠廠長、班組長和一線員工代表等不同層面的研討會，征求意見，集思廣益。經(jīng)過幾上幾下、數(shù)易其稿，最終出臺《通用標準》，分別從班組長隊伍建設(shè)、班組基礎(chǔ)建設(shè)、班組員工隊伍建設(shè)、班組日常管理、班組核心能力建設(shè)、班組文化建設(shè)等6個方面規(guī)范班組建設(shè)與管理。

《通用標準》既強調(diào)抓好班組員工隊伍建設(shè)，打造“四個一流”的員工隊伍，又把班組長隊伍建設(shè)作為工作的關(guān)鍵點；既強調(diào)抓好班組的基礎(chǔ)建設(shè)、抓好班組的日常管理，又針對“全產(chǎn)業(yè)鏈”建設(shè)的需要，把安全、質(zhì)量、創(chuàng)新、績效等核心能力建設(shè)擺到突出位置。中糧還把班組文化建設(shè)單列出來，推動“忠良文化”在班組的落地。

明確“五抓”形成管理機制，推進班組建設(shè)

有了《通用標準》、知道班組建設(shè)要抓什么后，中糧集團著力在“五抓”上下功夫，通過抓體系、抓培訓(xùn)解決班組建設(shè)具體由誰來負責(zé)，明確責(zé)任主體；通過抓規(guī)劃、抓競賽、抓考評著重解決工作如何推進，明確實施路徑。

抓體系。積極推動各級單位建立“一把手”負責(zé)制。各級單位均建立班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和工作機構(gòu)，由“一把手”擔任領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)負責(zé)人，并制訂本單位班組建設(shè)的工作規(guī)劃與工作方案，形成從集團到經(jīng)營中心、從事業(yè)部到利潤點，上下聯(lián)動、層層抓落實的工作格局，為班組建設(shè)的有序推進提供了堅實的組織保障。

抓培訓(xùn)。重點培訓(xùn)三個群體：一是利潤點總經(jīng)理和工廠廠長，督促其進一步重視、并切實抓好班組建設(shè)；二是班組建設(shè)工作協(xié)調(diào)人，著力提升協(xié)調(diào)和推動能力，保障班組建設(shè)工作預(yù)期目標的實現(xiàn)；三是一線班組長，提升一線班組長作為基層管理者的素質(zhì)和能力。

抓規(guī)劃。集團研究制訂了《中糧集團班組建設(shè)5年規(guī)劃》，計劃用5年時間打造中糧班組建設(shè)的“一二三四五”模式，即以打造一個具有國際水準的全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)目標為指引，建立班組建設(shè)和管理的“兩大體系”，切實加強班組基礎(chǔ)管理、班組成員基本素質(zhì)和班組長基層管理者能力的“三基建設(shè)”，運用培訓(xùn)、競賽、考核、激勵等“四種手段”，逐步實現(xiàn)中糧集團班組建設(shè)全員化、工作體系化、管理標準化、載體多樣化、水平國際化的“五化”目標。

抓競賽。針對“全產(chǎn)業(yè)鏈”建設(shè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和提升企業(yè)核心能力的需求，中糧集團以創(chuàng)先爭優(yōu)活動為平臺，廣泛開展“創(chuàng)建陽光班組、爭做忠良員工”活動，通過比安全、賽環(huán)保，比質(zhì)量、賽成本，比素質(zhì)、賽技能，比創(chuàng)新、賽文化，比協(xié)同、賽團隊的“五比五賽”，在全集團營造比、學(xué)、趕、超的競賽氛圍。

抓考評。集團研究制訂了《中糧集團班組建設(shè)評價標準》，推動《通用標準》的貫徹落實。通過評價、檢驗各單位推進班組建設(shè)工作的力度和效果，評選年度“陽光班組”標桿和“忠良員工”標兵，表彰班組建設(shè)工作的先進單位等方式，推動各單位深入開展達標、對標活動。通過做好標桿示范和典型引路，促進全集團班組建設(shè)水平整體提升。

強化班組建設(shè)，基礎(chǔ)管理見實效

一年多時間里，中糧集團的班組建設(shè)取得了階段性成果，激發(fā)了廣大員工、特別是基層和一線員工的工作熱情與創(chuàng)造活力，基本實現(xiàn)了“下沉管理重心、夯實基礎(chǔ)管理”的目標，形成了人人都是“管理者”、人人都是價值創(chuàng)造者的可喜氛圍，為中糧集團“全產(chǎn)業(yè)鏈”建設(shè)提供了重要推動力。截至2011年年底，全集團成立員工技術(shù)創(chuàng)新小組2 369個，提出合理化建議18 570條，創(chuàng)造直接經(jīng)濟效益2.2億元。

兵器工業(yè)：對標先進 推進“三化”

兵器工業(yè)集團自1999年組建以來，堅持服務(wù)國家國防安全和經(jīng)濟發(fā)展的雙重使命，推動軍品、民品、戰(zhàn)略資源、金融流通四大業(yè)務(wù)持續(xù)協(xié)調(diào)快速發(fā)展，主營業(yè)務(wù)收入、利潤等主要經(jīng)營指標保持年均20%以上的增幅，連續(xù)7年獲A級中央企業(yè)。但我們也清醒地看到，在經(jīng)營規(guī)模及各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時，全集團的基礎(chǔ)管理工作并沒有同步跟進，規(guī)模與效益、速度與質(zhì)量之間矛盾日漸突出，基礎(chǔ)管理相對薄弱已經(jīng)成為制約集團公司持續(xù)、健康發(fā)展的一塊短板。在國資委的大力支持下，集團公司先后派出三批考察團共計106人赴臺塑參觀學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，他們深切感受到，與臺塑相比，其差距不僅表現(xiàn)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和技術(shù)創(chuàng)新上，更表現(xiàn)在基礎(chǔ)管理的能力和水平上。臺塑的成功經(jīng)驗啟示他們，管理提升的秘訣就是追根究底、持續(xù)改善。兵器工業(yè)提升基礎(chǔ)管理水平，核心是要建立“持續(xù)改善”的管理機制，培育“持續(xù)改善”的管理文化?；诖?，他們把基礎(chǔ)管理與結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新一并作為當前和今后一段時期的三條工作主線，把開展精益化生產(chǎn)、精細化管理和合理化建議“三化”活動作為加強基礎(chǔ)管理的重要抓手，全面推進集團公司管理上水平。

大力推行精益生產(chǎn)方式，在提高成本競爭力上持續(xù)改善

他們把精益化生產(chǎn)作為持續(xù)改善的首要任務(wù)，堅持“總體規(guī)劃、分步實施，企業(yè)主導(dǎo)、試點先行，專業(yè)輔導(dǎo)、系統(tǒng)推進”，確立了“五年建立覆蓋全集團的精益管理系統(tǒng)”的總體目標，明確了從精益班組到精益車間，到精益工廠、精益子集團，再到精益集團的推進路徑，先后在石化、特化、彈箭、光電、車輛、汽車零部件等領(lǐng)域啟動了兩批共16個子集團和直管單位的精益生產(chǎn)試點，并逐步推廣到全部44家子集團和直管單位。通過5S、JIT、TPM等精益生產(chǎn)工具的運用，特別是通過生產(chǎn)流程和加工工藝的創(chuàng)新與優(yōu)化，極大地提高了生產(chǎn)效率，降低了制造成本。從各單位試點工作取得的成效看，通過對標管理，示范區(qū)生產(chǎn)線精益改造率達到100%，現(xiàn)場5S管理達標率和項目改善完成率達到85%，生產(chǎn)效率平均提升10%以上，在制品存量、人員作業(yè)效率、設(shè)備故障率、研發(fā)設(shè)計和產(chǎn)品制造周期、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品一次交驗合格率等指標都有了明顯改善。僅2011年，通過精益化生產(chǎn)的持續(xù)改善，全集團累計增加經(jīng)濟效益8.3億元。

積極推進管理個性化、精細化，在提高管理的科學(xué)化水平上持續(xù)改善

兵器工業(yè)專業(yè)門類比較多，涉及機械、化工、光電、石化、礦產(chǎn)、金融、流通等諸多行業(yè)，不同行業(yè)之間管理事項和標準不具可比性，用集團平均指標去評價各個子集團也很不科學(xué)，用一套辦法去治理和激勵所有的企事業(yè)單位，必然顧此失彼。開展“三化”活動過程中，著力推進以個性化、精細化為重點的管理變革，在戰(zhàn)略、投資、權(quán)益、績效、預(yù)算以及領(lǐng)導(dǎo)人員管理等方面初步實現(xiàn)了個性化管理，初步實現(xiàn)了一個單位一套管理辦法。在對子集團和直管單位的業(yè)績考評上，過去雖然也根據(jù)行業(yè)特點，分別對工業(yè)企業(yè)、流通企業(yè)和科研事業(yè)單位采取了分類考核的方法，但這種方法仍然沒有擺脫“多個單位一套辦法”的模式。為了進一步提升考核的精準性和針對性，他們對44家子集團和直管單位采取“一個單位一套辦法”的個性化考核方式，針對企業(yè)發(fā)展的短板對癥下藥，量身打造考核指標，缺什么就重點考核什么，鼓勵企業(yè)改善短板，實現(xiàn)有特色、有質(zhì)量地發(fā)展。為此，集團公司成立了績效與薪酬管理部、權(quán)益與風(fēng)險管理部等部門，其主要職責(zé)是研究“個性”，實施個性化管理、個性化考核評價。譬如，同為化工企業(yè)，華錦集團側(cè)重考核現(xiàn)金流以及裝置運行效率等指標，北化集團則側(cè)重考核經(jīng)濟運行質(zhì)量、精細化工產(chǎn)業(yè)園建設(shè)以及節(jié)能減排等指標；同為科研事業(yè)單位，兵科院側(cè)重考核重大項目的策劃、推進以及新技術(shù)開發(fā)、新市場開拓等指標，五洲設(shè)計院則重點考核在市場中的地位以及對集團公司重大項目的支撐能力等指標。與此同時，突出了激勵和鞭策相結(jié)合，強調(diào)協(xié)商溝通，通過設(shè)定不同檔次的績效目標，鼓勵各單位自我加壓選擇更有挑戰(zhàn)性的績效目標，把不同的績效目標與薪酬激勵掛鉤，變壓指標為合理選擇指標，激勵各單位挑戰(zhàn)高難度目標、趕超同行業(yè)先進水平。

深入開展合理化建議活動，激發(fā)員工在持續(xù)改善中

貢獻智慧

他們在開展“三化”活動的過程中，學(xué)習(xí)借鑒臺塑讓員工有“切身感”的成功經(jīng)驗，建立了即時獎勵的機制，對員工的改善和創(chuàng)新活動隨時隨地給予獎勵，激勵和保障員工參與合理化建議活動的積極性。北重集團、一機集團對合理化建議的“金點子”進行重獎，舉行大型抽獎活動，特等獎為一輛轎車；一機集團去年僅用于“金點子”獎勵的金額就達到150萬元。2011年，全集團累計收集到合理化建議16萬余條，員工參與率達到44%。為了保證合理化建議的價值性，他們在活動推進過程中，明確了合理化建議的范圍和要求，鼓勵員工立足單位、立足崗位、立足實際、立足改善提出建議，“小建議大獎勵，大建議小獎勵”，有效防止了合理化建議活動成為“發(fā)牢騷”的載體。在2011年提出的16萬余條合理化建議中，提案率為68.9%，采納率為62.3%，實施率為75%。為了尊重員工的首創(chuàng)精神，保證員工提出的每一條建議都能得到關(guān)注和重視，他們建立了規(guī)范的合理化建議工作流程，從提案提出、提案審查、組織實施、過程跟蹤、驗收評價，到組織推廣和總結(jié)獎勵，全部采用表單化管理，確保合理化建議工作的全過程處于受控狀態(tài)，不放過任何一個改善的機會。通過合理化建議，2011年節(jié)創(chuàng)效益1 000萬元以上的單位就有12家，全集團累計實現(xiàn)節(jié)創(chuàng)效益3.8億元。

強化制度的精簡執(zhí)行，在提高制度的有效性上持續(xù)改善

精細化管理的顯著標志就是制度的有效執(zhí)行。他們在制度建設(shè)方面，學(xué)習(xí)借鑒臺塑的經(jīng)驗，強調(diào)制度的簡單、務(wù)實和可執(zhí)行。一方面，對各項管理流程進行重新梳理，對集團公司成立以來發(fā)布的592項制度進行清理，廢止了108項制度，其余規(guī)章制度分批進行了修訂完善，在保證各項事務(wù)有章可循的前提下，強調(diào)制度的精簡高效。另一方面，實行制度建設(shè)的“歸口管理”。為保證制度的有效執(zhí)行和持續(xù)完善，他們在制度的制訂、執(zhí)行、監(jiān)督方面明確了責(zé)任，在總部政策研究室設(shè)立制度建設(shè)處，專門負責(zé)集團公司制度體系設(shè)計與統(tǒng)籌，對制度的出臺實行嚴格管控，防止“政出多門”“制度泛濫”；總部業(yè)務(wù)部門負責(zé)制度的執(zhí)行和完善，在制度執(zhí)行過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，及時進行修訂；總部監(jiān)察審計部門負責(zé)對制度執(zhí)行的有效性進行監(jiān)督和稽核，確保制度的有效執(zhí)行。

培育創(chuàng)新和執(zhí)行文化，營造持續(xù)改善的良好氛圍

他們在推進管理提升的過程中，注重將“持續(xù)改善”的理念作為集團公司統(tǒng)一的意志，作為全系統(tǒng)員工共同的價值取向和行為習(xí)慣，倡導(dǎo)“創(chuàng)新就在你身邊，人人都可以創(chuàng)新”的創(chuàng)新文化和“說到就要做到”的執(zhí)行文化。為了將他們倡導(dǎo)的文化理念轉(zhuǎn)化為員工自覺的行為習(xí)慣，一方面堅持領(lǐng)導(dǎo)帶頭，領(lǐng)導(dǎo)人員是企業(yè)文化的第一倡導(dǎo)者、第一執(zhí)行者、第一實踐者，領(lǐng)導(dǎo)人員的一言一行、點點滴滴都要符合企業(yè)文化的要求，以此來帶動廣大員工自覺踐行。比如，規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人員要和普通員工一樣提出合理化建議。另一方面，堅持把制度作為文化落地的載體，每一項制度的制訂都要體現(xiàn)文化的內(nèi)涵和要求，通過制度的剛性執(zhí)行來保證文化的落地。在質(zhì)量、安全、環(huán)保管理方面，他們大力倡導(dǎo)對細節(jié)問題“零容忍”的文化，在相關(guān)制度中明確“違規(guī)行為視同結(jié)果追究責(zé)任”，通過制度的強制執(zhí)行，有效縮短了“說到”和“做到”之間的距離。集團公司每兩年就組織開展一次“創(chuàng)新大賽”，以員工的姓名命名創(chuàng)新成果，每年獲得成果命名的員工超過5 000人，集團公司設(shè)立創(chuàng)新基金，對有價值的創(chuàng)意進行立項并給予經(jīng)費支持。通過“三化”活動的開展，“創(chuàng)新就在我們每一個人的身邊”“人人都有創(chuàng)新潛質(zhì)”的觀念深入人心，創(chuàng)新文化在兵器工業(yè)逐步培養(yǎng)和形成。

·5·

我國經(jīng)濟經(jīng)歷了持續(xù)30年的高速增長，開始進入了一個緊縮時期。這是由國內(nèi)外市場形勢以及我國經(jīng)濟發(fā)展的階段性所決定的。在經(jīng)濟擴張時期，成本高低對企業(yè)來說，是賺多賺少的問題；而在緊縮時期，成本因素對一個企業(yè)生存發(fā)展的作用影響日益突顯，對一些企業(yè)而言更是關(guān)系生死的問題。面對當前國內(nèi)外嚴峻的經(jīng)濟形勢，中央企業(yè)必須高度重視降低成本工作，不斷開源節(jié)流、降本增效。

東航：借腦控制成本

東航從2008年的巨虧中走出來，經(jīng)歷了“活過來、站起來、跑起來”的三年奮斗，正在向“飛起來”的目標努力，這些都離不開采購管理的有力保障。提升采購管理水平始終是東航成本控制戰(zhàn)略的重要組成部分，也是東航著力改進的管理領(lǐng)域之一。東航年度采購規(guī)模約350億元，其中機務(wù)維修采購、保險、班車、差旅等一般性支出、以及餐食和機供品等領(lǐng)域的采購規(guī)模約79億元，可通過采購管理提升快速實現(xiàn)降本增效。

強化采購管理工作的具體做法：

關(guān)注實效，促進咨詢方參與采購管理執(zhí)行。為了保證咨詢?nèi)〉脤嵸|(zhì)性的成果，東航與咨詢公司商定采用項目咨詢費與項目落地成果綁定的合作模式。咨詢公司不僅提供采購管理改進方案，而且要派出采購管理專家直接參與東航的采購管理工作，直接進駐東航辦公室，依據(jù)咨詢方案示范指導(dǎo)東航業(yè)務(wù)骨干進行實際操作，切實幫助東航實現(xiàn)預(yù)定的節(jié)約目標。

咨詢方采購管理專家直接進駐的做法，確保參與項目的東航業(yè)務(wù)骨干人員通過觀察管理專家的實際操作，更加深刻地學(xué)習(xí)到采購管理的理念與方法，避免了知識傳遞過程中的誤解和效率損失，迅速提升了專業(yè)能力。同時，咨詢方的采購管理專家作為外部人員親自參與項目，能有效避免采購管理工作的內(nèi)部利益關(guān)系，在整合協(xié)調(diào)東航跨部門合作時具有更好的客觀性。

強力推進，高層加入項目團隊。東航成立了由馬須倫總經(jīng)理親自掛帥、公司各分管領(lǐng)導(dǎo)共同參與的項目管理委員會。委員會下設(shè)項目管理辦公室、餐食機供品項目組和機務(wù)維修項目組，由采購中心、服務(wù)管理部、財務(wù)會計部和工程技術(shù)公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)骨干與咨詢公司派出的專業(yè)咨詢顧問共同組成。項目管理辦公室設(shè)立雙周例會制度，使項目執(zhí)行人員有充分的機會向項目組領(lǐng)導(dǎo)匯報進度、討論疑難問題、訂立跨部門解決方案，從而迅速有效地突破瓶頸，以確保項目順利推進，取得成果。

雙管齊下，快贏項目與長效措施相結(jié)合。在項目初期，東航就設(shè)定了“短期快贏見成果、長期攻堅固成效”的目標。一方面，項目組通過快速診斷，迅速制訂了取得快贏的思路和系列舉措，并在短時間內(nèi)取得實效；另一方面，通過建立和優(yōu)化一系列采購相關(guān)管理流程和決策機制，健全相應(yīng)的組織架構(gòu)，使本項目的成果能夠固化在東航內(nèi)部，形成長效的組織、流程和機制保障。

培養(yǎng)人才，咨詢與培訓(xùn)相結(jié)合。項目組以“跟幫帶”的模式，使參與項目的東航業(yè)務(wù)骨干學(xué)習(xí)了關(guān)鍵技能，提升了采購管理水平，培養(yǎng)了一批未來的核心骨干。同時，項目組還針對采購、機務(wù)、財務(wù)等相關(guān)單位，以大范圍授課和小范圍研討相結(jié)合開展培訓(xùn)，提升了相關(guān)人員的談判技巧和成本優(yōu)化等方面的知識與技能，打造一支掌握現(xiàn)代采購管理理念和方法的采購管理專業(yè)隊伍，為采購管理水平的提升奠定了人才基礎(chǔ)。

強化采購管理工作的實施

在項目初期，他們設(shè)定了“快贏先行、能力建設(shè)、重大攻堅、變革管理”的4大工作目標，并分為“餐食、機供品和一般支出快贏模塊、維修成本優(yōu)化模塊、采購支撐體系、變革管理及監(jiān)控”4大模塊分步實施。

快贏先行

快贏的工作重點聚焦于餐食、機供品采購和一般支出兩大領(lǐng)域。項目組通過快速診斷，確定了“分品類、重尋源、管需求、堵漏洞”的快贏思路和系列舉措，取得了近1.3億元的降本。

“分品類”指的是按品類制訂速贏策略。項目組將全部500多種機供品分為19大類，根據(jù)不同品類特性和供應(yīng)共性，開展品類管理，并采取不同的速贏降本方法。

“重尋源”指的是擴大供應(yīng)商基礎(chǔ)，充實供應(yīng)商庫。項目組選取相應(yīng)行業(yè)國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商423家，采用3輪競爭性談判的模式開展選拔。同時，為了以客觀公正的方式，評選各供應(yīng)商產(chǎn)品品質(zhì)，項目組還引入了盲測和第三方評審機制，開展了近50場測評，選擇出符合或超出東航品質(zhì)要求的產(chǎn)品和供應(yīng)商。針對18大品類，進行了約1 000場談判后，精選出一批質(zhì)優(yōu)價廉的優(yōu)選供應(yīng)商，并迅速與舊供應(yīng)商切換。機供品和部分一般支出項目迅速降本達到21%，年化成本節(jié)約達到約5 600萬元，而且避免了因物價上漲而引起的約1 600萬元的成本增加。

“管需求”指的是調(diào)研需求，減少浪費。項目組在開展了大量調(diào)研和細致分析后，采取了重點低配早班以及商務(wù)航班餐食、優(yōu)化干點配置、取消中長航線小杯水、經(jīng)濟艙叉勺一體化等一系列需求管理舉措，取得了約1 300萬元的成本節(jié)約。

“堵漏洞”指的是開展超收審核。項目組重點審核了餐食成本和周轉(zhuǎn)品回流，分別可取得3 000萬元和100萬元的成本節(jié)約。為有效開展此項工作，采購中心增加8人編制，在目前IT系統(tǒng)尚不足以支撐自動化審核的狀態(tài)下，采用人工方式進行審核，以小投入換取大產(chǎn)出。

能力建設(shè)

規(guī)劃采購管理體系。項目組通過評估發(fā)現(xiàn)東航目前的采購和供應(yīng)管理模式仍處在小規(guī)模航空公司管理模式階段，供應(yīng)鏈上管理割裂，管理流程不通暢，存在較大管理真空，也缺乏統(tǒng)一管理供應(yīng)鏈調(diào)度和指揮的方法、工具和能力。因此，通過對標國際一流企業(yè)采購和供應(yīng)鏈管理，設(shè)定了能夠支撐東航未來5～10年高速發(fā)展、且能構(gòu)建樞紐網(wǎng)絡(luò)化模式運營的采購和供應(yīng)鏈整合管理體系。

優(yōu)化采購組織和流程。項目組通過評估確定了短期可以改進的組織、關(guān)鍵流程和管理方法，并實施了改進工作，如增派餐食審核職能人力，設(shè)立質(zhì)量檢驗科室，建立機供品尋源采購流程、質(zhì)量檢驗流程、集中付款流程、機供品中周轉(zhuǎn)品回流流程和管理方法等。

引入現(xiàn)代采購管理方法。項目組通過引入成本分析理念，創(chuàng)建了餐食成本分析法。通過對130套餐譜的餐食成本分析，發(fā)現(xiàn)目前餐食價格普遍偏高約20%，并計劃以此為基礎(chǔ)進行推廣，與供應(yīng)商開展基于餐譜事實成本的談判，進一步挖掘優(yōu)化空間。

重點攻堅

項目組通過建立戰(zhàn)略維修采購體系，共計實現(xiàn)降本8 400萬元。主要涉及以下兩個項目：

推進周轉(zhuǎn)件送修的戰(zhàn)略采購。由于涉及關(guān)鍵大件和小件、國外和國內(nèi)送修，范圍太大，項目組從中選擇3類周轉(zhuǎn)件，分別成立3個小組來具體推進。包括：a.推進部附件小件集中送修。項目組研究領(lǐng)先同行部附件集中送修工作的優(yōu)缺點，回顧東航之前集中送修嘗試的經(jīng)驗，選取了1 200個國內(nèi)送修的部附件（小件）開展集中送修工作。采用組包競標的做法，按照系統(tǒng)相關(guān)性和多家競爭性的原則，科學(xué)地組成180個送修包。同時，擴大承修商參與范圍和能力廣度，以邀標形式盡可能囊括國內(nèi)所有有能力的廠家參與。經(jīng)過資格確認、初步商談、邀請報價、能力評估、綜合評分、補充認證、合同簽署、SAP固化等環(huán)環(huán)相扣的過程，項目組實現(xiàn)承修機構(gòu)從近70家集中為40家，整體成本平均下降33%，約6 700萬元。b.推進機輪剎車集中送修。項目組以上海地區(qū)的機輪剎車的大小修為起點，以上航內(nèi)場自修成本為談判籌碼，召集供應(yīng)商參與報價，爭取了大于1 200萬元的成本下降。c.推進APU（輔助動力裝置）小時包修合同降價，實現(xiàn)大于500萬元的成本下降。

推進PMA件（國產(chǎn)替代件）的開發(fā)與應(yīng)用。針對東航剎車片即將簽訂B737-NG系列飛機十年排他協(xié)議的情況，項目組深入分析了OEM與PMA剎車片全套部件在安全可靠性、全面成本、售后服務(wù)等方面的優(yōu)劣勢，認為應(yīng)該采取制衡策略，建議慎重考慮部分機隊采用PMA剎車片，以平衡OEM廠商壟斷的風(fēng)險。同時，項目組與供應(yīng)商談判，迫使其在原有報價基礎(chǔ)上下調(diào)3個百分點。此項為東航帶來1 400萬元的成本節(jié)省。

變革管理和監(jiān)控

推行例會制度。項目組從項目初期就建立起雙周例會制度，公司領(lǐng)導(dǎo)以及其他項目組相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)定期聽取項目組匯報，總結(jié)成功經(jīng)驗，分析項目組遇到的各種問題，協(xié)調(diào)各部門，并拍板關(guān)鍵決策，推動項目順利實施。

全面培訓(xùn)宣貫。項目組在指導(dǎo)東航業(yè)務(wù)骨干學(xué)習(xí)關(guān)鍵技能、提升管理水平、打造未來核心骨干隊伍的同時，還針對各項管理提升措施，在全公司范圍內(nèi)開展了多次宣貫和培訓(xùn)工作，保障了各項舉措的落地實施。

航天科技：實施成本工程 提升競爭實力

中國航天科技集團公司自成立以來，始終把管理能力的提升擺在重要位置，以增強航天“軟實力”為切入點，大力實施航天成本工程，努力踐行有中國特色的航天科技發(fā)展道路。

實施航天成本工程的主要做法

1.實施頂層設(shè)計，明確工程目標與要求。

“成本工程”啟動前，集團公司開展了深入全面的成本多動因分析，通過數(shù)據(jù)分析、問卷調(diào)查、座談訪談、實地調(diào)研、典型案例分析等多種手段，查找出工作中存在的“成本意識不強、結(jié)構(gòu)不合理、管理的組織體系和制度體系不健全、管理基礎(chǔ)薄弱”等主要問題和薄弱環(huán)節(jié)。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合集團公司發(fā)展的現(xiàn)實需要，充分發(fā)揮航天系統(tǒng)工程優(yōu)勢，完成了頂層策劃并全面啟動了航天成本工程建設(shè)。制定航天成本工程建設(shè)總體方案，明確以“堅持成本管理與圓滿完成航天任務(wù)相統(tǒng)一”為指導(dǎo)思想，堅持航天任務(wù)“三保”（保質(zhì)量、保進度、保成功）、“三全”覆蓋（全員參與、全壽命周期受控、全要素管理）、“三維”管控（技術(shù)質(zhì)量、進度、成本三個維度約束）的工作原則，提出“到2010年初步建立質(zhì)量與效益相統(tǒng)一的國家航天型號成本工程有效模式，實現(xiàn)國家航天型號質(zhì)量與效益協(xié)調(diào)統(tǒng)一，促進國家航天型號研制任務(wù)圓滿完成”的任務(wù)目標，并部署了三個階段的實施途徑，對集團公司總部、研究院、所（廠）、研究室（車間）以及班組等各層級，從意識、組織、制度、責(zé)任、實施、指標、考核這7個方面提出具體目標和工作要求。所屬各單位以總體方案為指導(dǎo)，相繼制訂了本單位的成本工程建設(shè)規(guī)劃、年度計劃等，進一步分解落實工作。截至目前，各階段的任務(wù)目標已經(jīng)順利實現(xiàn)，航天成本工程進入了效果評估和長效機制建設(shè)階段。

2.構(gòu)建“三位一體”的管理體系，確保部署落實到位。

集團公司構(gòu)建了組織健全、責(zé)任明確、制度完善的“三位一體”航天成本工程管理體系。其中，按照“縱向到底、橫向到邊、重點突出”的原則，大型科研生產(chǎn)聯(lián)合體（研究院）及其所屬136家企事業(yè)單位，都成立了“一把手”親自掛帥的成本工程領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，以及各有關(guān)部門共同參與的工作機構(gòu)；絕大部分車間、研究室、班組，也相應(yīng)成立了成本工程管理小組，并進一步明確了各環(huán)節(jié)的工作責(zé)任，全集團上下形成了共同參與、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、分工明確、權(quán)責(zé)到位的組織、責(zé)任體系。與此同時，集團公司出臺了《航天成本工程建設(shè)指導(dǎo)意見》《航天成本工程三期規(guī)劃》等一系列具體指導(dǎo)性文件，所屬各單位也相應(yīng)地建立《成本工程實施辦法》《成本管理辦法》等制度，甚至車間、研究室、班組等基層組織也都制訂了《成本管理細則》，部分班組還制訂了《班組成本管理指南》《班組成本守則》《班組成本核算辦法》等。此外，為了充分發(fā)揮廣大員工的力量，我們重點加強了基層班組的成本工程建設(shè)，廣泛開展科研、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、保障等各領(lǐng)域、多工種、多層次、多崗位獻計活動，組織賽技術(shù)創(chuàng)新、賽小改小革、賽合理化建議“三賽”活動?？梢哉f，通過頂層發(fā)動、自上而下推進，航天成本工程建設(shè)迅速在全集團展開，各項工作得到有力落實。

3.統(tǒng)籌技術(shù)質(zhì)量、進度與成本，加強全過程成本管理。

我們在航天型號的方案和設(shè)計、研制生產(chǎn)、試驗驗證、產(chǎn)品交付、發(fā)射、維護保障的全生命周期中，綜合考慮優(yōu)化成本的措施。比如，在型號的方案和設(shè)計階段，按照“模塊化、系列化、通用化”原則，推行DFC（面向成本的設(shè)計）、DFMA設(shè)計（面向制造和安裝的設(shè)計）、DFT（面向試驗的設(shè)計）等理念，充分采用成熟技術(shù)，合理選擇技術(shù)難度、技術(shù)指標、元器件原材料等級標準，減少過度冗余設(shè)計。在研制生產(chǎn)階段，工藝人員提前介入產(chǎn)品設(shè)計，制訂科學(xué)、合理的工藝方案，采用精益管理、六西格瑪?shù)裙タ斯に囯y關(guān)，提高工藝技術(shù)水平，同時，打破零組件按“任務(wù)批”組織生產(chǎn)的固有模式，應(yīng)用成組技術(shù)，對單機、模塊、部件和零組件等不同層次的相同部分實施組批生產(chǎn)。在試驗驗證階段，盡可能地創(chuàng)新試驗方法，更多地采用數(shù)字化仿真試驗，以半系統(tǒng)和單機試驗代替系統(tǒng)整機試驗，以地面試驗代替飛行試驗，以系統(tǒng)冷試車代替熱試車等，通過采取各種優(yōu)化措施降低試驗成本。與此同時，他們實施了《航天項目全周期預(yù)算管理》，依據(jù)項目研制的不同階段，分解并制訂全過程、全周期的成本預(yù)算，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)實施控制和動態(tài)調(diào)整，并嚴格控制各項費用支出，保障了項目經(jīng)費的高效使用。

4.加強成本文化建設(shè)，努力營造良好環(huán)境氛圍。

2006年，集團公司正式發(fā)布了航天成本文化。在繼承和弘揚以“艱苦奮斗、勤儉節(jié)約”的傳統(tǒng)成本文化基礎(chǔ)上，引入了戰(zhàn)略成本管理、成本策劃、精益成本管理等思想，明確提出了“成本是責(zé)任、成本是效益、成本是競爭力”的成本觀，“系統(tǒng)策劃、源頭控制、精細管理、創(chuàng)新求效”的成本方針以及“成本最優(yōu)、價值最大、實力最強”的成本目標，構(gòu)建形成了具有航天特色的、先進的、系統(tǒng)、融合、開放的成本文化體系，并通過印發(fā)成本文化讀本、征集發(fā)布成本格言、推廣成本工程優(yōu)秀案例等形式，推動成本文化落地。幾年來，集團公司98.6%的領(lǐng)導(dǎo)干部、96.3%的型號兩總、100%的班組長以及近80%的設(shè)計工藝人員，共計4萬余人參加了成本文化和管理知識的培訓(xùn)；各級員工創(chuàng)新性地提出了近4 000條具有代表性的成本格言，比如，設(shè)計師隊伍提出了“筆下一條線、成本千千萬”、管理和生產(chǎn)人員提出了“成本責(zé)任人人挑、人人頭上有指標”等優(yōu)秀格言被廣泛宣傳；集團公司還編寫了近300項具有典型示范作用的成本工程優(yōu)秀案例，使得成本工程的理念和方法深入人心，成為每位員工的基本行動指南。

5.加強全員考核激勵，強化成本工程長效機制。

每年集團公司都通過總經(jīng)理責(zé)任令、經(jīng)營業(yè)績目標、黨組年度工作要點等形式，明確各單位責(zé)任人成本工程的年度任務(wù)，并將成本費用率等指標作為主要考核指標，年終考核、兌現(xiàn)年薪，并與獎懲、升遷掛鉤；2006年，集團公司修訂了《型號領(lǐng)導(dǎo)干部管理規(guī)定》，納入了成本工程管理的要求，對400多名型號兩總明確提出“在保證航天型號質(zhì)量和進度的前提下，技術(shù)方案經(jīng)濟合理、成本控制得力、節(jié)約經(jīng)費效果明顯”的具體考核要求，進一步分解了責(zé)任、傳遞了壓力；與此同時，集團公司對近8 000個班組制訂了成本管理的具體考核標準，部分單位對降本增效實際效果明顯的班組和個人，給予物質(zhì)獎勵等。目前，全集團已經(jīng)形成了各單位負責(zé)人、型號責(zé)任人以及班組全員的成本工程責(zé)任考核機制，成本工程已成為一項日常性工作融入型號科研生產(chǎn)過程中。

在總結(jié)多年來航天成本工程有效做法的基礎(chǔ)上，他們將航天型號成本管理的理念和方法，融入了集團公司宇航系統(tǒng)、導(dǎo)彈武器系統(tǒng)、航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)、航天服務(wù)業(yè)四大主業(yè)的發(fā)展建設(shè)中，通過實施產(chǎn)融結(jié)合、預(yù)算管理、投資管理、全面風(fēng)險控制等綜合治理措施，努力做到開源節(jié)流、降本增效，大力提升集團公司的綜合管理水平和能力。

實施航天成本工程的主要成效

實現(xiàn)了航天型號研制效率與經(jīng)濟效益的同步提高；有力保障了重大航天型號任務(wù)的順利實施，增強了航天發(fā)展的后勁；基礎(chǔ)管理能力得到了顯著增強；航天產(chǎn)品的國際競爭力和國際市場份額大幅提高；促進了集團公司經(jīng)濟規(guī)模和運行質(zhì)量的同步提升。成本工程實施以來，集團公司營業(yè)收入年均增長22%，利潤總額年均增長32%，營業(yè)利潤率由6%增至8.1%，成本費用率從97%降到了93.6%，資產(chǎn)負債率由72.2%降至59.4%。到2011年，集團公司的總資產(chǎn)突破了2 000億元，營業(yè)收入突破了1 000億元，利潤總額突破了100億元，他們還相繼處理了近150億元的歷史包袱，集團公司的整體經(jīng)濟規(guī)模和經(jīng)濟運行質(zhì)量均實現(xiàn)了大幅提高。自2004年國資委對中央企業(yè)開展經(jīng)營業(yè)績考核評價以來，集團公司已經(jīng)連續(xù)7年、兩個任期始終名列中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核A級和“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”行列，從2006年國資委進行財務(wù)績效評價以來，集團公司始終處于軍工行業(yè)優(yōu)秀水平。

長安工業(yè)：深入開展降本增效 扎實推進管理提升

兵器裝備集團長安工業(yè)在管理提升活動中，深入推進降本增效工作，持續(xù)改善經(jīng)營質(zhì)量和經(jīng)營效益。2012年全年，在生產(chǎn)任務(wù)與上年同比上升的情況下，降本增效節(jié)創(chuàng)價值同比增加30.8%；設(shè)備利用率達到72%，同比增加3.2%；萬元工業(yè)增加值綜合能耗降為0.2597噸標煤，同比下降40%。

深化降本增效，大力推進精益管理

開展“精益三個一”活動。2012年有近1 660名員工識別了一項身邊的浪費，累計識別浪費4 773項；近2 000名員工已掌握一種或幾種精益工具，目前已實施完成改善項目近1 000項。

推進企業(yè)中層管理人員精益“雙十”活動。即每名中層管理人員找出10個問題，并完成一項價值10萬元以上的管理改進提升項目，全年公司累計提出改進提升項目共1 012項，針對這些提升項目制訂了整改措施并扎實開展了改善行動，有些項目已取得初步效果。

持續(xù)開展成本領(lǐng)先行動，深入推進挖潛活動

在生產(chǎn)、保障等各個環(huán)節(jié)逐步減少浪費，2012年全年共節(jié)創(chuàng)價值達5 289萬元，同比增長10%。深入開展黨支部牽頭項目，以黨員為骨干牽頭倡導(dǎo)“節(jié)約一滴水一分電一頁紙”活動，全年累計節(jié)創(chuàng)價值達70余萬元。持續(xù)開展合理化建議活動，全年累計收集建議近2萬余條，實施近8 500條，節(jié)創(chuàng)價值達5 500萬元。建設(shè)價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系，實施全面預(yù)算管理，大力降低各項管理成本費用，2012年公司的各項業(yè)務(wù)費用同比下降約20%。

加強經(jīng)營過程管控，大力推進技術(shù)創(chuàng)新和質(zhì)量改進

2012年完成技術(shù)創(chuàng)新工藝改進項目92項，節(jié)創(chuàng)價值近378萬元。加強物流管理，優(yōu)化倉儲物流，推進8#塑料箱重復(fù)利用項目，加強用車管控，全年節(jié)約成本約115萬元。加強質(zhì)量管理，堅持質(zhì)量持續(xù)改進，實施QC攻關(guān)、質(zhì)量控制點等提升措施，2012年產(chǎn)品良品率同比提升4.5%，質(zhì)量損失同比降低3%。

深化分配體系調(diào)整，建立模擬利潤管理模式

對員工工資結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整優(yōu)化，增加員工工資性收入。轉(zhuǎn)變對生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)單位的管理方式，建立模擬利潤的管理模式，加大放權(quán)、授權(quán)，進一步激發(fā)分廠內(nèi)部管理的潛力。通過這些措施，2012年勞動生產(chǎn)率同比增長23%，人工成本減少3 200萬元。

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世界一流企業(yè)無一例外都高度重視管理創(chuàng)新尤其是商業(yè)模式的創(chuàng)新和新的管理方法的應(yīng)用。近些年來，中央企業(yè)管理創(chuàng)新取得顯著成效，但與世界一流企業(yè)相比，基礎(chǔ)管理與管理創(chuàng)新能力仍然有待提高。在重大開創(chuàng)性管理創(chuàng)新成果方面，我們總體上還處于學(xué)習(xí)、模仿、改善、應(yīng)用的階段。

新興際華：模擬法人激活力 快速聯(lián)動創(chuàng)效益

新興際華集團有限公司為了適應(yīng)快速多變的市場，更好地搶抓機遇，有效應(yīng)對國際金融危機，新興際華認真按照國務(wù)院國資委的部署和要求，堅持苦練內(nèi)功，不斷提升管理水平，逐步探索和創(chuàng)建了以“層層模擬法人、環(huán)環(huán)快速聯(lián)動、人人面向市場、招招應(yīng)對危機”為核心的“企業(yè)內(nèi)部模擬法人運行機制”和“產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動反應(yīng)機制”（簡稱“兩制”）。

經(jīng)過3年多的努力，“兩制”的推行已取得明顯成效。2008—2011年新興際華營業(yè)收入、利潤、EVA年均增長率分別達到58.1%、33.1%和45.6%。其中，核心企業(yè)新興鑄管股份公司2008—2011年實現(xiàn)營業(yè)收入和利潤年均遞增36.7%和42.6%。2012年一季度，在國內(nèi)外經(jīng)濟面臨下行壓力的不利形勢下，新興際華營業(yè)收入、凈利潤、EVA同比分別增長了42.8%、16.6%和36.8%，繼續(xù)保持穩(wěn)中求進。

“兩制”的具體內(nèi)涵

企業(yè)內(nèi)部模擬法人運行機制是以滿足市場需求的快速聯(lián)動為前提，以向全員賦權(quán)配責(zé)為出發(fā)點，以利潤為中心，以成本為主線，以考核為手段，將市場化機制引入企業(yè)內(nèi)部各分廠、工序之間，將本來不是法人的內(nèi)部經(jīng)濟主體推行模擬法人運行，實現(xiàn)“人人都要負責(zé)，人人都要當家”；工序間實行產(chǎn)品買斷，最終產(chǎn)品貿(mào)易買斷，全面推行委托招標、比價采購制度；實行業(yè)主負責(zé)制、質(zhì)量協(xié)商制，確保整體成本最優(yōu)、效益最佳，實現(xiàn)“模擬法人激活力”。

產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動反應(yīng)機制是以快速滿足用戶需求、為用戶創(chuàng)造價值為目標，以市場為導(dǎo)向，通過信息共享傳遞外部市場壓力，實現(xiàn)“人人關(guān)注市場、人人挖潛算賬”；把握資源、產(chǎn)品、物流、資本四個市場的區(qū)域差、時間差、品種差及價格差，及時將市場信息通過信息共享平臺，實現(xiàn)生產(chǎn)、采購、銷售、物流、用戶五個環(huán)節(jié)快速聯(lián)動，形成市場信息“內(nèi)循環(huán)”，促成生產(chǎn)經(jīng)營快速決策，深挖采購、生產(chǎn)、物流、銷售、資金五個利潤源泉，實現(xiàn)“快速聯(lián)動創(chuàng)效益”。

實施模擬法人運行的主要做法

細化核算單元，明確責(zé)任主體。通過劃小核算單位，對目標成本和目標利潤實行動態(tài)測算、動態(tài)調(diào)整，將業(yè)績指標逐級分解落實到工段（工部）、班組、員工，實現(xiàn)指標層層分解、責(zé)任層層落實、壓力層層傳遞、活力層層激發(fā)。比如，他們把每個實業(yè)部視作獨立的法人實體，各種產(chǎn)品完全按照市場售價進行核算，即實業(yè)部間產(chǎn)品“買賣”市場化，通過實業(yè)部利潤保公司利潤。通過細化核算單元，各實業(yè)部直接體會到來自市場的壓力，明確各工序的職責(zé)、目標。又比如，他們每月由模擬法人領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)各管理部門提供的產(chǎn)量計劃、原燃料滾動價格、產(chǎn)品銷售計劃和價格等推算目標利潤，以各產(chǎn)品在當前市場上被接受的售價為基礎(chǔ)，核算出目標成本。各實業(yè)部再根據(jù)模擬法人領(lǐng)導(dǎo)小組下達的利潤指標，制訂出實業(yè)部和工段兩級目標，各工段再將實業(yè)部的細化指標分解到班組，層層明確落實指標責(zé)任。

優(yōu)化預(yù)算計劃，落實工作重點。針對完善全面預(yù)算管理體系，他們要求各企業(yè)制訂預(yù)算要堅持做到“五個面向”“兩個扎根”和“三個對標”。所謂“五個面向”，即制訂預(yù)算要面向全體管理者、面向市場營銷人員、面向設(shè)計研發(fā)人員、面向全體黨員、面向全體職工，確保預(yù)算制訂做到全員參與。所謂“兩個扎根”，即制訂預(yù)算要扎根市場（要用3倍的市場預(yù)期來保預(yù)算收入），扎根基層（從群眾中來，到群眾中去，指標落實到最小單元及職工個人），確保預(yù)算制訂要有具體支撐。所謂“三個對標”，即制訂預(yù)算要與本企業(yè)今年三個月的最好水平進行對標、與本企業(yè)歷史上的最好水平對標、與同行業(yè)優(yōu)秀指標進行對標，確保預(yù)算制訂體現(xiàn)高標準、高水平、嚴要求。

強化業(yè)績考核，嚴格薪酬兌現(xiàn)。他們突出以薪酬考核委員會為主導(dǎo)、以年度目標和戰(zhàn)略目標為核心、以動態(tài)管理為管控手段，堅持不斷深化業(yè)績考核與薪酬管理體系。比如，他們進一步強化了EVA考核，將EVA列入經(jīng)營效益考核指標，占40%；同時加大全員勞動生產(chǎn)率考核，增加了發(fā)展成果共享考核指標和社會責(zé)任考核指標。嚴格遵循“業(yè)績上、薪酬上、職級上，業(yè)績下、薪酬下、職級下”的原則。

實施產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動反應(yīng)的具體做法

隨著外部市場的變化、特別是內(nèi)部實施“模擬法人運行機制”以來，為了實現(xiàn)“緊貼市場、信息共享、及時協(xié)調(diào)、快速反應(yīng)、綜合平衡、謀求最佳”的更高管控目標，他們建立了多形式、各層級的快速聯(lián)動機制。

建立供需聯(lián)動機制。包括貿(mào)易部門與生產(chǎn)部門的產(chǎn)銷聯(lián)動、采購部門與生產(chǎn)部門的供產(chǎn)聯(lián)動、采購部門與運輸部門的供運聯(lián)動等。比如，既有由貿(mào)易部門隨時找生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)聯(lián)動，以努力滿足用戶的需求和訂單需求，也有由生產(chǎn)部門隨時主動找貿(mào)易部門的協(xié)調(diào)聯(lián)動，以努力滿足利潤最大化和滿負荷生產(chǎn)的需求，構(gòu)建產(chǎn)銷利益共同體。又如，隨著采購監(jiān)督權(quán)的進一步完善（采購合同生產(chǎn)部門要簽字）和生產(chǎn)部門為保證利潤最大化的需求（增設(shè)了采購工程師崗位），促成了采購部門與生產(chǎn)部門隨時協(xié)調(diào)聯(lián)手采購。

建立工序聯(lián)動機制。為確保各自工序利潤的最大化，上道工序、下道工序之間隨時進行溝通協(xié)調(diào)，達成共識，協(xié)同行動。既有上道工序為下道工序努力創(chuàng)造有利條件，盡力滿足效益最佳的需求，聯(lián)手創(chuàng)造利潤最大化；也有下道工序充分理解上道工序的實際困難，聯(lián)手處理有關(guān)問題，確保整體綜合效益最大化。

建立多元聯(lián)動機制。公司內(nèi)部兩個以上相關(guān)單位、相關(guān)部門通過定期召開通報、溝通、協(xié)商、決策會議加強聯(lián)動。比如：由銷售部門牽頭組織的供、產(chǎn)、銷相關(guān)人員的溝通協(xié)調(diào)、聯(lián)動反應(yīng)會議制度，或者供、產(chǎn)、銷、運相關(guān)人員的溝通協(xié)調(diào)、聯(lián)動反應(yīng)會議制度，以及供、產(chǎn)、銷、運、用相關(guān)人員的溝通協(xié)調(diào)、聯(lián)動反應(yīng)會議制度等。

建立內(nèi)部聯(lián)動機制。各個實業(yè)部自己建立的內(nèi)部有關(guān)單位、有關(guān)人員，如生產(chǎn)工段、輔助工段、機關(guān)部室等單位，設(shè)備管理、質(zhì)量監(jiān)督、成本測算等人員參加的聯(lián)動會議制度，由各部負責(zé)人視情況變化隨時或定期組織召開。

建立區(qū)域聯(lián)動機制。公司各地工業(yè)區(qū)建立的所屬實業(yè)部、職能部門等單位的生產(chǎn)、采購、物流、財務(wù)、銷售等有關(guān)負責(zé)人參加的溝通協(xié)調(diào)、聯(lián)動反應(yīng)的會議制度，由各工業(yè)區(qū)的總經(jīng)理組織召開，一般每兩周召開一次，特殊情況下隨時召開。

建立高層聯(lián)動機制。公司建立的由主管采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、財務(wù)副總經(jīng)理和貿(mào)易總公司主管領(lǐng)導(dǎo)以及各工業(yè)區(qū)（企業(yè)）總經(jīng)理等負責(zé)人參加的通報點評、溝通協(xié)商、聯(lián)動反應(yīng)的會議制度，由公司主管營銷的副總經(jīng)理組織召開（公司總經(jīng)理參加并作最后決策），一般每季召開一次，特殊情況下隨時召開。

主要保障措施

建立領(lǐng)導(dǎo)小組，規(guī)范聯(lián)動制度。即各個實業(yè)部、各個工業(yè)區(qū)和公司三個層面的聯(lián)動工作領(lǐng)導(dǎo)小組，并明確各自的職責(zé)。同時在各個層級都建立了聯(lián)動會議制度，并分別規(guī)范了會議程序、內(nèi)容、主持等，每次聯(lián)動會議之后都要形成相應(yīng)的會議紀要。

改革機構(gòu)設(shè)置，完善業(yè)務(wù)流程。增加了公司大宗原燃料采購合同簽訂要由“模擬法人單位領(lǐng)導(dǎo)簽字確認”的程序，銷售部門在下達產(chǎn)品訂單時要堅持“向利潤高的產(chǎn)品及品種規(guī)格傾斜”的原則。采購中心增設(shè)了“物流經(jīng)理崗位”，焦化、煉鐵等實業(yè)部增設(shè)了“采購工程師崗位”，要求采購工程師不僅要熟悉原燃料基本專業(yè)知識，而且還能夠隨時根據(jù)市場變化、原料結(jié)構(gòu)變化及時測算出成本和利潤，承擔一定的即時算賬職能。

公司還在資產(chǎn)財務(wù)職能管理部門之外，專門設(shè)立了直接歸屬公司主要領(lǐng)導(dǎo)管理的營運會計崗位（增崗不增人），每月對快速聯(lián)動關(guān)鍵環(huán)節(jié)的指標、效率、效益等各個要素至少進行一次評價考核，及時發(fā)現(xiàn)聯(lián)動中出現(xiàn)的問題，確?？焖俾?lián)動各環(huán)節(jié)落實責(zé)任，聯(lián)動達到最佳效果。

完善信息平臺，增強數(shù)據(jù)支撐。他們將采購信息、生產(chǎn)信息、銷售市場信息、物流信息匯聚成簡明扼要的決策數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，使參加聯(lián)動的成員能夠從平臺上獲得及時的相關(guān)數(shù)據(jù)信息。通過數(shù)據(jù)支撐，為模擬法人會算賬、知行情和快速聯(lián)動反應(yīng)提供信息保證，促進了“日跟蹤、周分析、月對標”。

（責(zé)任編輯：胡 正）