集團(tuán)資金管理所面臨的宏觀環(huán)境分析

王大強(qiáng)

摘要：企業(yè)集團(tuán)是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段必然產(chǎn)生的一種組織形式，進(jìn)入21世紀(jì)，中國已成為全球經(jīng)濟(jì)體系中的重要一員，我國的企業(yè)集團(tuán)尤其是國有大型企業(yè)集團(tuán)，是中國企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下參與國際競爭所必須的一種組織形式，本文主要對集團(tuán)資金管理的發(fā)展動(dòng)態(tài)及宏觀環(huán)境進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)資金管理；發(fā)展動(dòng)態(tài)；宏觀環(huán)境分析

一、集團(tuán)資金管理的發(fā)展動(dòng)態(tài)

企業(yè)最重要的是生產(chǎn)經(jīng)營管理，而生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，即企業(yè)經(jīng)營過程的增值效應(yīng)帶動(dòng)了企業(yè)自身的發(fā)展。我國20世紀(jì)80年代以前是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，資金由國家撥付，盈利上繳國庫，因此沒有充分參與市場競爭的企業(yè)當(dāng)然不需要重點(diǎn)考慮資金鏈管理問題。自20世紀(jì)90年代后我國開始逐步進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)階段，我國的企業(yè)也迅速成為市場中的參與者和競爭者。

在市場經(jīng)濟(jì)的浪潮中.企業(yè)在不斷地追求利潤最大化的同時(shí)，也逐漸考慮到如何有效利用企業(yè)的內(nèi)部管理來確保企業(yè)所產(chǎn)生的“價(jià)值”的保值和增值以及如何將企業(yè)經(jīng)營過程中的各類成本降到更低。在這樣的時(shí)代背景下，國內(nèi)企業(yè)開始考慮尋求新的路徑來進(jìn)行精細(xì)化管理，而集團(tuán)公司資金管理也是在這個(gè)背景下逐步進(jìn)入集團(tuán)管理的重點(diǎn)考慮范疇的。

到目前為止，國內(nèi)集團(tuán)公司資金管理發(fā)展存在的阻礙最主要的是金融市場發(fā)展不夠完善，投融資手段缺乏，衍生金融工具少。市場上更多的是投機(jī)操作，主要在從事債券或股票買賣。雖然從安全性考慮，不少集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)行了資金集中管理，但資金利用效率并不高或者說理財(cái)?shù)脑鲋敌?yīng)并不是非常明顯。當(dāng)然中國金融市場畢竟不像國外金融市場那么發(fā)達(dá)，它們可選擇的短期投資產(chǎn)品豐富便利，資金利用的效率自然較高，實(shí)行資金集中管理的意義自然也就很明了；

對銀行而言，它們對資金管理的關(guān)注視角更多的是現(xiàn)金管理。銀行提供的現(xiàn)金管理服務(wù)是國際銀行界一項(xiàng)比較成熟的金融服務(wù)業(yè)務(wù)，它將銀行賬戶管理、投融資管理、流動(dòng)性管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等一系列金融服務(wù)進(jìn)行組合，從而形成多功能、個(gè)性化的解決方案以滿足集團(tuán)型客戶的需求。

2008年由美國次貸危機(jī)引發(fā)的金融危機(jī)，已經(jīng)演化為全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，并隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入和發(fā)展，影響到了我國實(shí)體經(jīng)濟(jì)。在這種形勢下，我國經(jīng)濟(jì)也遭遇了前所未有的危機(jī)和挑戰(zhàn)，例如經(jīng)濟(jì)增長開始放緩，市場需求減少，產(chǎn)品滯銷，出口量減少，金融公司也開始借貸。金融危機(jī)使一些企業(yè)的生存和發(fā)展受到威脅，使許多企業(yè)的營運(yùn)資金出現(xiàn)斷裂現(xiàn)象而不得不面臨瀕臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)境地。這些企業(yè)資金鏈斷裂的主要原因是由于銀行的收貸、企業(yè)過往業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)展（特別是多元化）、資產(chǎn)負(fù)債率過高等。資金是企業(yè)運(yùn)營的血液，是財(cái)務(wù)管理的集中表現(xiàn)，因此資金管理的好壞不僅是衡量一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的重要標(biāo)志，而且直接影響到一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，并有可能還關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。隨著金融危機(jī)的影響不斷加深，市場的激烈競爭和投資者信心不足，如何加強(qiáng)集團(tuán)公司資金管理必然是許多集團(tuán)公司發(fā)展中面臨的—個(gè)重大難題。所以，在金融危機(jī)背景下，應(yīng)該切實(shí)把“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心”的經(jīng)營思路落到實(shí)處，以實(shí)現(xiàn)資金籌措、使用和分配的平衡。

二、宏觀環(huán)境分析

集團(tuán)公司的資金管理是隨著集團(tuán)公司管理實(shí)踐和管理理論的發(fā)展而不斷深入和拓寬的。傳統(tǒng)的企業(yè)資金管理僅僅局限于純粹從會計(jì)的角度考慮或者說就資金論資金，因而集團(tuán)公司的資金管理的作用從理論上來看顯得相當(dāng)有限。另外中國的集團(tuán)公司無論國有還是私營，往往是成員企業(yè)（習(xí)慣上將集團(tuán)下屬企業(yè)稱為成員企業(yè)）成立在先而集團(tuán)成立在后，因此集團(tuán)總部對成員企業(yè)的管理能力亟待加強(qiáng)。資金管理是財(cái)務(wù)管理核心，更應(yīng)該是集團(tuán)管理的重點(diǎn)，因此通過加強(qiáng)資金管理來提高管理能力成為眾多集團(tuán)公司的共同選擇。為何要加強(qiáng)集團(tuán)對成員企業(yè)的管理呢？從資金管理的角度而言，筆者認(rèn)為可以從如下幾個(gè)方面理解：

1.傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)管理、全面預(yù)算管理在集團(tuán)管理中推行到一定程度后往往會遇到許多障礙而無法徹底實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營活動(dòng)事前和事中的控制。

2.參與國際競爭的集團(tuán)公司日益增多，且產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，它們迫切需要加強(qiáng)對重要資源的統(tǒng)籌管理能力，例如資金。根據(jù)2012年集團(tuán)公司統(tǒng)計(jì)年報(bào)顯示，年度銷售額在5億元人民幣以上的集團(tuán)已近300家，集團(tuán)內(nèi)部交易增多、集團(tuán)內(nèi)部資金沉淀增多、與銀行關(guān)系日益復(fù)雜是普遍現(xiàn)象，容易造成資金使用過程中的浪費(fèi)和效率不高。

3.集團(tuán)公司所面臨的外部環(huán)境也與過去大不相同，從而對中國集團(tuán)公司資金管理提出了更多更高的要求，例如在集團(tuán)公司的規(guī)模壯大過程中，集團(tuán)公司在不斷拓展業(yè)務(wù)的同時(shí)，整合各類資源的工作顯得特別重要，尤其是財(cái)務(wù)資源的整合。

4.從組織管理角度來看，資金管理也是集團(tuán)公司各職能部門協(xié)調(diào)與配合的“中堅(jiān)環(huán)節(jié)”，即一方面，集團(tuán)公司是一臺永不中斷運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，需要各部門相互協(xié)調(diào)與配合，特別需要與資金管理部門緊密協(xié)調(diào)與配合才能保障資金鏈穩(wěn)定和安全，否則，缺乏穩(wěn)定和高效的資金鏈管理將容易導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)效率降低，從而直接影響集團(tuán)公司的利潤，甚至將影響集團(tuán)公司的存亡。因而資金管理對于集團(tuán)公司管理、控制、協(xié)調(diào)各職能部門具有極為重要的意義。另一方面，通過資金管理可以有效防范集團(tuán)公司在業(yè)務(wù)決策中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，包括集團(tuán)公司的投融資活動(dòng)、資金調(diào)度、過高的財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)等。

三、結(jié)論

綜上所述，資金就像集團(tuán)公司的血液一樣滲透于集團(tuán)公司的各個(gè)工作環(huán)節(jié)。只有保障資金充足、流轉(zhuǎn)順暢，才有可能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司發(fā)展壯大的愿望和保證集團(tuán)公司各項(xiàng)既定戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。

參考文獻(xiàn)：

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