績效體系這個指揮棒失靈了

【鏈接·前文回顧】再起飛公司得益于早期的爆發(fā)式增長而快速發(fā)展，但是隨著近幾年競爭者急劇涌現(xiàn)，行業(yè)開始整合洗牌，再起飛公司遭遇發(fā)展瓶頸。我作為咨詢顧問接手了該公司的案例。變革計劃“鷹計劃”由此開始正式實施。但在實施過程中，我發(fā)現(xiàn)再起飛公司的績效體系無法很好地支撐戰(zhàn)略。

在前期調(diào)研的時候，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)再起飛公司的績效體系無法很好地支撐戰(zhàn)略，隨著年度經(jīng)營計劃的順利完成，績效體系重塑拉開序幕。

像再起飛這樣的快速成長型企業(yè)，往往計劃體系與績效體系是兩張皮。計劃與績效之所以脫節(jié)的原因，其實并不難理解。在公司剛剛創(chuàng)立的時候，企業(yè)規(guī)模比較小，組織架構(gòu)也簡單，而且往往老板還兼管其中最重要的一些部門，企業(yè)整體運作計劃都在老板腦袋里，其他人直接聽從指揮即可。老板對各部門的工作也是了如指掌，所以企業(yè)發(fā)展初期考核往往就憑老板感知打分。其實，在企業(yè)發(fā)展初期，績效體系的作用是有限的。

但隨著企業(yè)規(guī)模及組織的逐漸擴大，企業(yè)創(chuàng)始人的管理幅度遇到了極大挑戰(zhàn)，老板很難了解各部門具體工作的開展情況，所以這個發(fā)展階段，一是要靠計劃體系把公司目標(biāo)層層分解下去并形成達成共識的行動計劃，另外一個很重要的就是充分發(fā)揮與每個人切身利益最相關(guān)的績效體系，通過績效體系進一步明確各部門及崗位的工作重心，起到指揮棒的作用。計劃體系與績效體系的關(guān)系是：經(jīng)營計劃體系告訴大家如何做事，績效體系則是通過“工作的完成情況直接影響到每一個人的收入”進一步強化大家各自的工作重點。

當(dāng)企業(yè)小的時候，因為老板一個人基本可以掌握整體工作計劃并有能力協(xié)調(diào)各部門推動實施，所以企業(yè)對各部門的考核往往非常簡單，特別是對工作量化有難度的職能部門，往往采取直接打分的方式，對工作內(nèi)容可以進行部分量化的部門，則采取考核幾個關(guān)鍵指標(biāo)的方式，比如銷售收入等，但往往也僅限于結(jié)果性指標(biāo)，但因為缺乏對計劃的充分討論會忽視對一些關(guān)鍵過程指標(biāo)的考核，而恰恰這些過程性指標(biāo)決定了結(jié)果的好壞，比如考核銷售收入，那么當(dāng)年銷售收入達成的核心要素是什么呢？也許開發(fā)一個新渠道是關(guān)鍵要素，那么就應(yīng)該在考核中設(shè)置渠道建設(shè)相關(guān)的指標(biāo)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，隨著老板對企業(yè)整體運營細(xì)節(jié)的掌控力越來越小，老板就需要借助計劃體系和績效體系實現(xiàn)管理幅度的提升。

讓我們一起仔細(xì)分析一下，再起飛公司績效體系存在的問題：

問題一：考核指標(biāo)無法對接戰(zhàn)略

在過去的三年中，營銷中心總監(jiān)考核指標(biāo)僅僅為兩個，一是銷售收入，二是回款率。雖然理論上，每年的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃應(yīng)該都會有所調(diào)整和側(cè)重，但考核指標(biāo)從來沒有對應(yīng)承接過。

當(dāng)我詢問營銷部門：“為何每年的考核指標(biāo)都沒什么變化？”

營銷部門的回復(fù)是：“反正老板定什么我們就考核什么。再說，我們目前也只能對這兩個負(fù)責(zé)，其他一般都是老板定的，我們也承接不了?！?/p>

我說：“為何不考核利潤呢？”

營銷部門說：“很多東西不是我們能決定的，比如舉辦多少大型促銷活動等，這都是老板決定的?！?/p>

我說：“每年我們的銷售策略可能會有所差異，那如何保證這些策略的落地呢？比如，今年銷售增量可能主要是通過新渠道開拓來完成。但如何確保新渠道開拓按質(zhì)按量完成呢？”

營銷部門說：“這個不用考核啊。新渠道開拓得好還是壞，最終還不是體現(xiàn)到銷售收入上。”

從這個案例，我們可以看出，一個企業(yè)沒有上下多次溝通達成一致的計劃體系是一件多嚴(yán)重的事情，老板一直認(rèn)為各部門各司其職，其實各部門一直認(rèn)為老板應(yīng)該對所有的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。另外，我們也可以看出，如再起飛這樣的快速成長型企業(yè)，大家普遍存在一個誤區(qū)：考核結(jié)果，但不重視過程管理。

雖然過程工作最終會體現(xiàn)到經(jīng)營成果上，但如果無法做好過程控制，就無法確保經(jīng)營目標(biāo)的達成，。而且，設(shè)計一些過程指標(biāo)的目的，最核心的目的是不斷給相關(guān)部門明晰和強化核心策略的重要性，并能定期檢視這些策略的正確性和執(zhí)行情況，以便及時作出及時調(diào)整，而不是僅僅為了考核。

問題二：一些重要的經(jīng)營要素被忽略

再起飛公司的成品庫存非常巨大，而且很多產(chǎn)品庫齡長已經(jīng)形成死庫存。但奇怪的是，沒有部門對成品庫存負(fù)責(zé)，也沒有任何一個部門考核成品庫存周轉(zhuǎn)指標(biāo)。營銷部門說那是計劃部門和生產(chǎn)部門的問題，生產(chǎn)部門感到很冤枉，說我們是按照計劃部門的計劃來生產(chǎn)的。計劃部門也很委屈，說營銷中心無法提供準(zhǔn)確的需求，我們只能根據(jù)銷售數(shù)據(jù)做一定的測算，營銷中心則說我們怎么準(zhǔn)確預(yù)測需求呢，今天客戶要這個明天要那個的。

奇怪的是，倉庫有考核庫存總量，于是倉管一天到晚考慮減少庫存總量，導(dǎo)致倉庫人員找各種理由阻止成品入倉。

這是一個非?？尚Φ陌咐?，但很多快速成長型企業(yè)都或多或少存在類似的現(xiàn)象，當(dāng)然，多數(shù)情況下，這些狀況每天都在困擾各部門的協(xié)作，但老板卻被蒙在鼓里。如果深究其原因，大概與快速成長型企業(yè)發(fā)展過程中存在老板授權(quán)不足、部門間職責(zé)不明確有關(guān)。

問題三：績效體系設(shè)計導(dǎo)向不科學(xué)

在我們查看銷售人員的績效方案時，我們發(fā)現(xiàn)設(shè)置了績效封頂，即無論績效多好，最多可以拿1.2倍的年度崗位工資。很多銷售人員就有意見了：“為什么我說個人利益跟公司利益掛鉤不密切呢？因為考核指標(biāo)是根據(jù)當(dāng)年的任務(wù)來定的，有可能工作量增加了，利潤增加了，但年薪?jīng)]變。而且，如果績效封頂?shù)脑?，會出現(xiàn)一個狀況，比如這個月如果業(yè)績好，我會讓客戶推遲到下一個月下單，反正這個月業(yè)績再好也就只能得120分?！?/p>

我問人力資源部門：“這樣設(shè)計的目的是什么？”

人力資源總監(jiān)理直氣壯地說：“控制整個人力成本啊?！?/p>

從這個案例，我們看到像再起飛這樣的快速成長型企業(yè)，狹隘的各部門導(dǎo)向的管控需求往往會影響公司整體的績效，所以應(yīng)該注意公司層面端到端經(jīng)營目標(biāo)管控的設(shè)計。

問題四：績效文化執(zhí)行不嚴(yán)格

在我們調(diào)研時，某部門經(jīng)理向我們抱怨：“按照當(dāng)時我們的方案設(shè)計，我們上個月的績效應(yīng)該是160分。但是不知道因為什么，最終就給我們按120分計算的?！?/p>

我問人力資源部門為何會產(chǎn)生這種情況，得到這樣的回答：“這個方案是今年新設(shè)計的，主要是想通過量化的方式激勵大家。但當(dāng)時測算的時候可能存在問題，也沒想到上個月他們業(yè)績這么好，何況他們業(yè)績好也有一些客觀原因，比如上個月正好客戶的單量大。如果給他們高的獎金，其他部門也會有意見的?！?/p>

另外一個部門也給我反饋過類似的情況，本來應(yīng)該拿高額獎金的，但最后因為獎金數(shù)額太大，公司認(rèn)為個人之所以取得那么大績效首先是基于公司這個平臺，而不完全是個人的功勞，所以，最終拒絕了高額的獎金。

這不僅僅是再起飛公司的問題，而是很多快速成長型企業(yè)的通病。公司總是希望通過加大激勵提高員工的積極性，但當(dāng)發(fā)生大額獎金的時候，又總是不履行承諾。

如果的確是因為當(dāng)時制定的激勵方案考慮不周，那么無論如何也應(yīng)該首先把當(dāng)期的激勵下發(fā)下去，然后再考慮合理調(diào)整激勵方案，而不是臨時善變找各種理由，否則公司的績效文化永遠(yuǎn)建立不起來，也永遠(yuǎn)無法給功臣足夠的信心在公司奮斗下去。

問題五：公司目標(biāo)與部門目標(biāo)的割裂

當(dāng)我翻查研發(fā)部門的考核方案時，我發(fā)現(xiàn)該部門的重要考核指標(biāo)為新產(chǎn)品上線成功率，即提高當(dāng)期研發(fā)新產(chǎn)品成功量產(chǎn)的比例，目的是提高新產(chǎn)品量產(chǎn)的速度。

我與營銷部門及研發(fā)部門有一個小小的研討，我的問題是：“誰對新產(chǎn)品最終成功負(fù)責(zé)？”

營銷部門及研發(fā)部門幾乎同時疑問到：“什么是最終成功？”

我說：“比如新產(chǎn)品的銷量取得預(yù)期目標(biāo)，比如半年銷售額達1億人民幣?！?/p>

研發(fā)部門說：“首先，新產(chǎn)品研發(fā)時就不會有這個定義，誰知道這個產(chǎn)品能否銷售多少？再說，即使有這個目標(biāo)，我們研發(fā)部門也無法負(fù)責(zé)，我們能做的是把新產(chǎn)品研發(fā)出來，至于能銷售多少要看營銷部門?！?/p>

營銷部門說：“我們也無法對這個目標(biāo)負(fù)責(zé)，因為我們再努力，如果你這個產(chǎn)品沒有競爭力，哪又有什么用呢？”

我說：“那誰對這個最終目標(biāo)負(fù)責(zé)呢？”

大家都默不出聲。

突然，一個銷售經(jīng)理開玩笑地說：“那就老板負(fù)責(zé)唄。”

雖然，這是一個玩笑，但這反映了很多企業(yè)的現(xiàn)實，很多公司目標(biāo)與部門目標(biāo)是割裂的。最后，往往會出現(xiàn)一種情況，各部門績效完成的都不錯，但公司死了。

問題六：無法體現(xiàn)公平性

在調(diào)研過程中，也發(fā)現(xiàn)績效體系公平性的問題。比如，一個銷售人員告訴我們，大家考核方案沒有區(qū)分是錯誤的，因為開拓一個新市場和在舊市場獲得增量的難度是截然不同的，但如果績效系統(tǒng)無法體現(xiàn)這種差異，就會發(fā)現(xiàn)，老銷售員占著舊市場不放，而且對開拓新市場沒有任何興趣。

很多企業(yè)因為對績效體系關(guān)注不足，也沒有足夠的人力資源專業(yè)人員去細(xì)化和設(shè)計合理的績效方案，結(jié)果導(dǎo)致很多績效方案非常粗放，這在公司發(fā)展初期沒有問題，但隨著公司規(guī)模的增長和業(yè)務(wù)多元化及商業(yè)模式的復(fù)雜化，績效體系應(yīng)該注意戰(zhàn)略導(dǎo)向性、業(yè)務(wù)匹配性、過程化和精細(xì)化，否則就會出現(xiàn)上面這種情況。

問題七：獎罰力度不足

我對生產(chǎn)總監(jiān)的其中一個指標(biāo)進行了測算?？己朔桨甘沁@樣規(guī)定的，“產(chǎn)品質(zhì)量下降±1%時，獎罰0.3分”，假設(shè)這個生產(chǎn)總監(jiān)的薪酬包是100萬/年的話，那么0.3分對應(yīng)的獎罰金為1000000×0.3/100=3000元，但根據(jù)再起飛公司的產(chǎn)量計算，產(chǎn)品質(zhì)量每±1%，直接影響到公司純利潤則是800萬，這還不包括一些隱形成本和機會成本。

可想而知，這樣的考核方案設(shè)計，對生產(chǎn)總監(jiān)即沒吸引力也起不到應(yīng)有的威懾作用，所以績效方案無法對工作起到很好的牽引作用。

問題七：績效體系無法體現(xiàn)高績效文化，本質(zhì)上仍是大鍋飯

雖然每一個崗位都制定了考核方案，但我發(fā)現(xiàn)從績效結(jié)果看，幾乎所有人的績效結(jié)果都在90～98之間。深究其原因，就會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)崗位的考核方案，獎罰幅度是非常狹窄的，所以再起飛公司內(nèi)部的績效體系本質(zhì)上仍是大鍋飯。

就連每年定期調(diào)整工資的制度基本上也是覆蓋全員，這看似對全員公平，但對于高績效的人員卻是最大的不公平。

我想再一次重復(fù)強調(diào)，這不是再起飛公司特有的現(xiàn)象，這是絕大多數(shù)快速成長型企業(yè)都存在的共性問題。存在這些問題是正常的，這是由企業(yè)發(fā)展的階段決定的，但如果不能盡快改善績效體系，就無法實現(xiàn)企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)。

這有點像社會的利益分配機制，鄧小平改革開放首先解決了利益分配的問題，讓一部分勤奮的人先富起來才是最大的公平，否則就只有集體落后和貧窮，對于企業(yè)而言還會帶來另外一個極其嚴(yán)重的后果，那就是人才流失會非常嚴(yán)重。

再回頭想想再起飛公司董事長的困惑：“為何現(xiàn)在員工缺乏創(chuàng)業(yè)期的激情？”企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)老板完全可以靠個人魅力團結(jié)一批“有志之士”共同奮斗，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和組織的復(fù)雜，創(chuàng)業(yè)者的個人魅力當(dāng)然還是非常重要的，這對于形成企業(yè)核心價值觀和良好的企業(yè)文化非常重要，但同時也應(yīng)該重視建立完善的績效體系，讓績效體系像一張網(wǎng)一樣深入企業(yè)每一個角落，真正地體現(xiàn)公司價值觀和牽引全員的行為。

作為公司的初創(chuàng)者，如果不舍得分享經(jīng)營成果，企業(yè)發(fā)展瓶頸會隨之而來。這讓我想到華為公司的文化：“不能讓雷鋒穿破襪子。”