分析深圳華為技術(shù)有限公司的企業(yè)文化

吳琪

華為的企業(yè)文化也就是一直盛名在外的狼性文化，一直想研究它的企業(yè)文化。首先，要解開華為的企業(yè)文化之謎，必須先了解一個至關(guān)重要的人物——任正非，華為的CEO。華為任正非是退伍軍人出生，所以華為的文化有一個非常強大的特點，對企業(yè)管理的軍事化。在他的軍事化管理下，華為文化成了是一個傳奇。

狼文化一直存在于早期的華為創(chuàng)業(yè)階段，但當時并未廣泛運用于管理企業(yè)。任正非這樣形容狼性文化： 跨國公司是一頭大象，華為是一個老鼠， 華為對抗大象，但有狼的精神，有敏銳的嗅覺，強烈的競爭意識，團隊精神和犧牲。它的文化是典型的成功文化。

華為任正非對員工的要求，排華為管理的前十。它反映了管理者和管理法規(guī)之間的關(guān)系。

從華為的受益者來看，挑戰(zhàn)來自華為的文化愿景和未來。任何業(yè)務，成功與否，必須意識到潛在的威脅和挑戰(zhàn)而去準備長期發(fā)展。

跨文化管理是國際華為，文化是一個地區(qū)，面對海外企業(yè)和文化，改變策略所采用的相關(guān)公司。企業(yè)文化是指企業(yè)在特定的處理適當?shù)耐獠凯h(huán)境和內(nèi)部整合的過程中發(fā)生的各類問題，發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展規(guī)范的基本假設。這些規(guī)范運行良好、有效的。因此，將被用來教新成員觀察、感受和思考問題的正確方式。華為的文化包括軍事化的文化，進攻精神，動搖國家的旗幟，自我批評的精神，獨特的創(chuàng)新理念和強烈的危機意識。這些構(gòu)成了世界唯一的狼文化的華為。對企業(yè)而言，它是培養(yǎng)一種文化，雖然規(guī)范化管理的軍事化和嚴格管理是不同的，但仍存在許多不合適和報告問題將導致潛在的危害，但在某種程度上構(gòu)成我們的業(yè)務和規(guī)則通過各種非標準由于負面的影響。23年前，華為只有6，20000元注冊資本，23年后，華為的銷售額達到了4530億元，在印度，美國，瑞典，俄羅斯，和中國的北京、上海、南京和其他地方已經(jīng)建立了研究所，44000名員工的48%的工作是研發(fā)，2006年6月，它積累了超過14000個專利申請，已成為最具影響力的通信設備制造商。華為成立于1987年，任正非已經(jīng)43歲。毫無疑問，這個年齡的人，性格和價值觀已經(jīng)治愈，以一個成熟的理解，判斷的能力，再加上其獨特的生活經(jīng)歷，到目前為止從華為的創(chuàng)始人，任正非總是可以考慮業(yè)務堅定的發(fā)展方向，華為任正非認為一種責任感包括客戶、企業(yè)和社會。為什么有這種感覺？因為在華為，企業(yè)家和員工的共同責任，振興民族通信集團。公司的責任是提供員工更多的發(fā)展機會，公司的員工的責任是最大化之間的奉獻，員工的責任就是積極合作，主動承擔自己的責任和分享他人的責任，當他們已經(jīng)承諾。

在華為，每個員工有一個共同的長期的必修課程，要求每個員工都應該關(guān)心他人，孝敬父母，幫助兄弟姐妹，負責家庭。任正非已經(jīng)要求新員工的第一個月的工資寄給他們的父母，或融資的弟弟妹妹學習。在此基礎(chǔ)上，華為的員工經(jīng)常主動關(guān)心他人，比如支持希望工程，支持貧困學生，點燃蠟燭計劃，他們通常關(guān)心他們的同事，幫助有困難的人身邊，注意它的栽培。

一個員工在華為工作過2年，和他談點在他眼中的華為，任正非。他認識到華為的文化，實際上是一個政治委員的文化，或者是一個系統(tǒng)的毛澤東，核心是兩個，槍+筆、相應的業(yè)務是銷售和企業(yè)價值觀。槍桿子的政權(quán)，這只是賣點最高的最后一句話。華為銷售支持在公眾眼中是“過度”，例如，許多人認為華為的銷售有住在五星級酒店的門面，事實上，在我看來這是支持銷售的最具體的表現(xiàn)。公司支持一個人從他的第一次接觸外面的世界，開始支持基本的圖像。真正的區(qū)別是筆的華為，這是華為的企業(yè)價值觀，然后坦率地，華為高度特別重要員工的“思想政治工作，“在這方面非常杰出的化身“華為基本法”。任志強說：“基本法律”是華為指導企業(yè)在宏觀和長遠發(fā)展的文件，它是華為心理契約的員工?！?/p>

對于中國企業(yè)，自主創(chuàng)新，沖動也是來自于與國際巨頭的競爭壓力。在所有的“國際”為企業(yè)使命的中國公司，華為可能是最快的，最重要的結(jié)果，在六年之間，華為的海外銷售增長了90倍，華為品牌知名度越來越流行在全球響亮。華為的產(chǎn)品和解決方案部署在超過100個國家和28日世界排名前50的運營商，服務超過1000萬用戶。通過實現(xiàn)這些結(jié)果，在同一時間，華為也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。關(guān)于文化，在開發(fā)一個“基本法律”，在大約3年時間，逐步建立了績效薪酬制度為核心的制度和現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)。

實際上，華為國際來之不易，它是第一個路環(huán)繞城市的農(nóng)村地區(qū)，和付出努力橋之間的差距，中國和西方的文化，以及后來與跨國公司合作的先進。在這個過程中，華為打破狹義的民族自豪感，擺脫狹隘的華為驕傲，擺脫狹隘的品牌意識，從而真正成為國際、專業(yè)和成熟，這是喊出一個獨特的國際化路徑的華為。西方人主張法治，而亞洲人傾向于人治。華為的管理一直是中西碰撞管理概念和集成，從這些標準化的流程和財務系統(tǒng)甚至不作為問題的“硬件”開始，從管理到運營管理系統(tǒng)，逐步“西化”巧妙地加強“軟件”的國際。華為強烈吸收西方管理原則的精髓，創(chuàng)造一個獨特的應用程序的管理風格的華為，為了地方責任問題上，人類的責任，以取代集中式系統(tǒng)的分散化，以取代線性結(jié)構(gòu)使用矩陣組織結(jié)構(gòu)等等。

（作者單位：長江大學管理學院）