如何更好地推進預算管理

王怡鵬

摘要：本文先提出了傳統(tǒng)預算管理存在的不足和弊端，然后從以下方面闡述如何建立全面預算管理：以戰(zhàn)略為導向，遵循四大原則；建立強有力的組織領導；規(guī)范預算的編制和調(diào)整；嚴格預算的控制和執(zhí)行；建立較為完善的績效考核體系。

關鍵詞：傳統(tǒng)預算管理；全面預算管理

一、引言

隨著報業(yè)市場競爭的越來越激烈，報業(yè)集團的傳統(tǒng)預算管理暴露出許多不足和弊端，面臨著嚴峻的考驗和挑戰(zhàn)。為了適應現(xiàn)代報業(yè)集團管理的要求，健全內(nèi)部約束機制，全面提高管理水平，確保報業(yè)集團制定的戰(zhàn)略目標的實施，必須建立全面預算管理制度。

二、傳統(tǒng)預算管理存在的問題

浙報集團在2010年之前實行的是傳統(tǒng)預算管理。傳統(tǒng)預算管理是根據(jù)前幾年的實績，結合下一年業(yè)務變化及其他增減因素，確定預算指標，最終與集團考核要求對接。主要由財務人員負責編制，是一種單項管控手段，同時預算管理目標較為單一，目標與行為趨于短期化。主要不足有以下幾方面：

1.缺乏自上而下的預算管理體系

預算的編制、審核、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、反饋及考核，需要有一個自上而下預算管理體系來全面管理，由于集團對預算的重要性和迫切性認識不充分，因此集團上下沒有真正意義上的預算管理體系，而只是由財務部門代為負責預算管理。

2.編制方法模式化

整個編制過程方法模式化、程序簡單、內(nèi)容不全面。對基礎資料收集和研究不足，編制預算以采取歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)驗判斷等方式，對數(shù)據(jù)形成原因分析不夠，隨意運用增量預算或減量預算的方法確定預算數(shù)。造成預算大多流于形式，達不到預期的效果。例如，集團對各下屬單位預算的主要指標為收入、成本、費用及利潤，編制預算時，當年數(shù)基本上是在上年數(shù)的基礎上加上或減去一個百分比。這樣簡單的確定預算指標，導致預算缺乏客觀性和可行性。

3.事中執(zhí)行不力、事后缺乏績效考核機制

取得滿意的預算結果關鍵在于預算的執(zhí)行。預算編制的再好，但如果在預算執(zhí)行過程中不夠嚴肅，領導隨意開口子，會使預算管理缺乏權威性。各部門之間缺乏相互協(xié)調(diào)，對預算執(zhí)行監(jiān)督不力，對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題分析不夠，也會造成預算結果與預算目標差異較大。每年預算結束后對預算情況進行考核是非常必要的，并且考核應該和獎勵機制掛鉤，否者會使預算管理流于形式，不能取得好的效果。

4.編制預算純屬財務行為

由于財務預算貫穿于預算的始終，容易導致人們對預算管理的理解產(chǎn)生偏差，認為預算就是財務預算。預算應該是集業(yè)務預算、財務預算、投資預算、工資性預算以及財產(chǎn)預算等為一體的綜合性預算體系，需要各個部門的相互配合，共同協(xié)作。

5.忽略對預算差異的分析和調(diào)整

預算跟實際肯定有偏差，關鍵是如何去對待和辨別這些差異，分析這些差異是由于何種原因引起的，需不需要調(diào)整預算。不少情況是公司不及時檢查和追蹤預算執(zhí)行狀況，對產(chǎn)生的預算差異也不進行及時的分析和查找原因。因此，在一個預算年度結束后就無法評價本次預算編制的優(yōu)劣，執(zhí)行的好壞。

三、建立全面預算管理制度，推進集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

浙報集團從2010年開始實行全面預算管理制度，全面預算管理將集團決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司經(jīng)營層的業(yè)務計劃、財務部門的財務預算和考核部門的業(yè)績考評，融合在一個體系之中。主要作法如下：

1.以戰(zhàn)略為導向，遵循四大原則

集團預算目標確定是以集團發(fā)展戰(zhàn)略目標為導向，戰(zhàn)略目標通過具體的預算目標進行量化落地。

遵循的四大原則是：堅持統(tǒng)籌兼顧，發(fā)展優(yōu)先原則；堅持統(tǒng)一平衡，積極穩(wěn)健原則；堅持權責對等，分級管理原則；堅持全面預算、突出重點原則。

2.建立強有力的組織領導

集團設立全面預算和績效考核管理委員會（簡稱“管委會”）統(tǒng)一負責集團全面預算和績效考核工作，實現(xiàn)預算和考核領導體制的一體化。集團社長擔任管委會主任。成員由集團分管考核、經(jīng)營、主要經(jīng)營板塊黨委領導、上市公司總經(jīng)理等組成。管委會下設全面預算和績效考核工作小組（簡稱“工作小組”），具體負責集團全面預算和績效考核工作。組長由分管考核和經(jīng)營的集團領導擔任。成員由集團辦公室、發(fā)展規(guī)劃部、總編辦、人力資源部、計財部、行政后勤服務中心、紀檢審計監(jiān)察室等相關職能部門負責人組成。同時，明確相關職能部門在全面預算管理中的職責，在管委會和工作小組的領導下，分工負責各自業(yè)務范圍的數(shù)據(jù)收集、審核、匯總和分析等項工作。明確各媒體、各公司等在全面預算管理中的職責，明確其為預算執(zhí)行單位和責任單位。

3.規(guī)范預算編制和調(diào)整

（1）明確預算編制內(nèi)容。要求各預算單位在上報的預算報告中，除預算報表外，還要包括預算編制說明書，指標測算基礎，指標分解落實情況，以及相應的執(zhí)行控制措施等。（2）規(guī)定預算編制程序。按“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，原則上實行“三下三上”編制。（3）統(tǒng)一預算編制依據(jù)。每年根據(jù)集團的發(fā)展要求，下達預算編制通知，明確預算編制要求和依據(jù)。（4）嚴格預算調(diào)整政策。對已正式下達的年度預算，一般不予調(diào)整。

4.嚴格預算執(zhí)行和控制

（1）明確各預算單位內(nèi)部預算細化的要求，要求其建立預算執(zhí)行和費用控制制度，落實預算管理責任制。（2）預算支出實行“三線”管理。預算責任主體與成本費用支出審批主體相一致，與日常資金審批權相配套，適當提高授權審批額度，對各項開支，分別實行預算“三線管理”（從費用控制角度）和單筆“三線管理”（從大額資金管理角度）。預算“三線管理”標準為：預算數(shù)的80%為監(jiān)督線；100%為核準線；110%為否決線。監(jiān)督線內(nèi)開支由各單位完全自主。核準線內(nèi)開支繼續(xù)實行預算制，但財務對大額或特定費用項目開支進行重點監(jiān)控。超過核準線但未超過否決線的，在單位預算調(diào)整報告未批準前，原則上對所有支出實行逐單核準制，以控制風險。超過否決線的，原則上否決單位所有支出申請，僅保留特批項目。（3）建立預算分析和報告制度。及時掌握執(zhí)行情況，解決問題。財務部門加強對預算執(zhí)行情況的監(jiān)控，審計部門定期組織預算執(zhí)行審計，實行監(jiān)督和糾偏。

5.建立較為完善的績效考核體系

單位預算執(zhí)行情況考核與各單位領導人年度經(jīng)營責任制考核相結合。年度預算指標就是領導人責任制考核指標，考核指標和預算指標相統(tǒng)一。根據(jù)浙報集團實際情況，確定預算和績效考核指標體系分為兩大類，第一類是社會效益指標；第二類是經(jīng)濟效益指標。

社會效益指標：包括宣傳輿論導向、廉政建設、安全生產(chǎn)、職業(yè)道德、基層組織建設等。社會效益指標是否決性指標，采用倒扣罰分制。

經(jīng)濟效益指標：一是反映媒體受眾和市場占有率：發(fā)行量、閱讀率、網(wǎng)站頁面訪問量；二是反映規(guī)模：廣告營業(yè)額、營業(yè)總收入、凈資產(chǎn)、總資產(chǎn)等；三是反映營運發(fā)展態(tài)勢：營收增長率、資產(chǎn)增長率、勞動生產(chǎn)率、欠款比例等；四是反映盈利能力：利潤總額、利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率等；五是反映成本費用控制水平：總成本、成本費用率、單版采編費用、原材料單位耗用等。

根據(jù)預算單位性質(zhì)、職責不同，每個預算單位預算指標體系（包括指標類別和權重）會有所區(qū)別。同時，經(jīng)濟效益指標與單位工資總額要符合“兩匹配”原則，即人員增長要與營業(yè)規(guī)模增長相匹配，人均收入增長要與經(jīng)濟效益增長相匹配。

四、結束語

為實現(xiàn)由傳統(tǒng)報業(yè)集團向科學發(fā)展的現(xiàn)代傳媒集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，實現(xiàn)把浙報集團建設成為具有較強傳播力和影響力的國內(nèi)外知名傳媒集團的目標，必須有效提升整體管控水平。而全面預算管理以其良好的組織架構、明確的職責分工和合理的授權體系以及完善的流程為基礎，是一種科學而有效的管理手段，是保證集團戰(zhàn)略得以最終實施的有效途徑和管理支撐體系。