淺析我國集團企業(yè)全面預(yù)算管理的運用

鄭斌

摘要：全面預(yù)算管理作為一種新型的財務(wù)管理機制，對于提高我國集團企業(yè)的經(jīng)營管理水平和風(fēng)險控制能力具有積極的推動作用。文章基于全面預(yù)算管理在集團企業(yè)管理中實施的必要性，分析了集團企業(yè)實施預(yù)算管理所遇到的問題和應(yīng)對措施，針對企業(yè)的管理現(xiàn)狀，有效運用全面預(yù)算管理模式，激發(fā)企業(yè)潛能，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)化與經(jīng)濟效益增長。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；預(yù)算管理

一、全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、反映經(jīng)營者管理思路，高度凝集戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及操作為一體化的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代集團企業(yè)管理中的重要組成部分，同時是集團企業(yè)實現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)，實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段之一。它通過業(yè)務(wù)、資金、資源、信息的整合，有效的分授權(quán)措施，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，實現(xiàn)資源配置、作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營改善、價值穩(wěn)增的目標(biāo)。制定全面預(yù)算的過程，也是充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營過程能動性和競爭導(dǎo)向性的過程。

二、全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

1.強調(diào)短期，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)性。我國集團企業(yè)的發(fā)展過程，是一個逐漸成長，不斷壯大的過程，其中既包括量的增加，也包括了質(zhì)的變化。一個企業(yè)要獲得持續(xù)性的發(fā)展，就必須要有自己的“戰(zhàn)略定位”，這是企業(yè)能在市場中立于不敗地位的利器。預(yù)算管理應(yīng)該充分體現(xiàn)集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)其在初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等不同時期的戰(zhàn)略重點。而許多集團企業(yè)在實行預(yù)算管理模式時僅局限于子公司或部門內(nèi)部，以局部的價值最大化作為戰(zhàn)略目標(biāo)而不是以整個價值鏈價值最大化為前提；在制定預(yù)算管理目標(biāo)時一般以年度為單位，往往忽視了中長期的經(jīng)營目標(biāo)，必然導(dǎo)致集團企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的短期性和局部性，無法達到應(yīng)有的長度、高度和廣度。同時，以短期預(yù)算管理目標(biāo)的完成情況作為對管理者的業(yè)績評價依據(jù)，容易導(dǎo)致管理者過分追求短期利益而忽視企業(yè)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下實行預(yù)算管理，會重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期效果。

2.忽視預(yù)測，經(jīng)不起市場的檢驗。集團企業(yè)經(jīng)營全面預(yù)算應(yīng)該以科學(xué)合理的市場調(diào)查與預(yù)算為起點，根據(jù)其實際經(jīng)營情況和市場預(yù)測，確定相關(guān)成本費用，計算出下一年度的預(yù)計利潤。而全面預(yù)算管理通常采用的是增量預(yù)算，通常在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，考慮到預(yù)算期內(nèi)的各種因素的變動，相應(yīng)增加或減少有關(guān)資源項目的預(yù)算金額，以確定未來一定期間的預(yù)算。所以，預(yù)算編制的過程不能揭示成本發(fā)生的根本原因，從而缺乏合理的編制基礎(chǔ)。而且這種以單個部門的成本、費用為核心編制預(yù)算的方法，不關(guān)注對跨越職能部門流程的控制，業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進也變得十分困難，導(dǎo)致組織運作缺乏彈性，無法有效通過權(quán)變來適應(yīng)急劇變化的外部競爭環(huán)境。

3.缺乏思想，沒有總預(yù)算的理念。集團企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理時，把預(yù)算視為只是為會計目的而提供的財務(wù)工具，認(rèn)為預(yù)算只是單純的財會預(yù)算，僅限于財務(wù)部門的資金籌劃，是一種控制費用的工具。這種觀念是把全面預(yù)算管理僅視為財務(wù)部門的工作，不但加大了財務(wù)部門的工作壓力，也使得預(yù)算在編制、執(zhí)行中出現(xiàn)的各方面的矛盾和問題，難以平衡和協(xié)調(diào)。同時，在這種思想的指導(dǎo)下集團公司缺乏較為完整的預(yù)算指標(biāo)體系，即缺乏較為完整的預(yù)算指標(biāo)體系，沒有銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算，不能將組織經(jīng)營的各個階段有機地聯(lián)系在一起，而只對成本費用或現(xiàn)金支出進行預(yù)算控制；有的企業(yè)則只有利潤預(yù)算的意識，沒有虧損預(yù)算的意識，造成對虧損心中無數(shù)的局面。

三、全面預(yù)算管理的措施

1.從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對預(yù)算進行重新定位。全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理，它的目標(biāo)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，要通過全面預(yù)算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接。要樹立預(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的理念。企業(yè)全面預(yù)算管理的編制和組織實施應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合，對企業(yè)內(nèi)部資源的合理分配、考核和控制，所以，全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的基本手段，應(yīng)該全面服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；全面預(yù)算管理的功能和效用的發(fā)揮必須以企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，預(yù)算管理的實施與各級各部門的業(yè)績考評相結(jié)合，使各級各部門對預(yù)算的整個過程給予重視和配合。

2.在日常經(jīng)營中要做好全面預(yù)算的基礎(chǔ)工作。編制全面預(yù)算是全面預(yù)算管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時，它也是全面預(yù)算管理的起點。編制全面預(yù)算的基礎(chǔ)工作準(zhǔn)備是否充分， 直接關(guān)系到集團控股公司及其子公司、各分支機構(gòu)年度經(jīng)營目標(biāo)能否實現(xiàn)，激勵和約束機制能否發(fā)揮作用，控制和考評的功能能否有效實施。編制預(yù)算時，通常采用“上下結(jié)合、充分溝通”的參與性管理方法，全面預(yù)算編制的基礎(chǔ)工作重點應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面入手：一是向各預(yù)算編制部門下達預(yù)算目標(biāo)；二是各預(yù)算編制部門要依據(jù)全面預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算編制大綱；三是預(yù)算管理部門對各預(yù)算編制部門的預(yù)算草案進行審查和平衡，分析差異原因。

3.加強企業(yè)全面預(yù)算管理的預(yù)算考評體系。預(yù)算考評體系被稱為預(yù)算管理工作的生命線，不把預(yù)算列入考評之中的預(yù)算制度肯定是一個空泛的制度。在預(yù)算管理上，作為集團企業(yè)這樣一個大型的企業(yè)，更應(yīng)該在嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)的基礎(chǔ)上，建立和完善科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)考評體系，確保預(yù)算管理得到有效地落實，發(fā)揮預(yù)算的激勵和約束作用?？己说哪康?，是促進企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。全面預(yù)算管理是一項全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項主要指標(biāo)的全面完成， 必須同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結(jié)合，制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。

參考文獻：

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