績效管理在企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)中的作用

郭麗楠

摘 要 文章以某能源及水務(wù)企業(yè)的績效管理做為主要研究對象，對績效管理的特點和相關(guān)概念進(jìn)行了闡述，從該企業(yè)的具體運(yùn)行情況和績效管理的體系來分析和探討，并對如何進(jìn)行績效管理以有利于企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行研究。就企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)應(yīng)發(fā)揮的牽引作用，并對績效管理循環(huán)過程中所出現(xiàn)的問題提出了幾點建議。

關(guān)鍵詞 企業(yè)績效管理 戰(zhàn)略支撐 業(yè)績牽引

中圖分類號：830 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、引言

21世紀(jì)以來，根據(jù)企業(yè)快速發(fā)展，正是因為績效管理新模塊的加入，使企業(yè)管理由傳統(tǒng)人事+勞資管理部門實現(xiàn)了向現(xiàn)代人力資源綜合管理部門的涅磐重生，企業(yè)的人力資源管理從性質(zhì)上發(fā)生了根本性的變化，其在企業(yè)管理中的地位也越來越高，并逐漸成為企業(yè)定制目標(biāo)和實施的核心內(nèi)容。而對于一個企業(yè)而言，戰(zhàn)略性目標(biāo)的定制和實現(xiàn)一般分為三個階段：戰(zhàn)略性目標(biāo)的設(shè)計，戰(zhàn)略性目標(biāo)的執(zhí)行，戰(zhàn)略性目標(biāo)的評估。一個較好的企業(yè)都會有一個優(yōu)秀的人力資源管理部門和團(tuán)隊，而績效管理是企業(yè)人力資源管理內(nèi)容的重點，雖然不同企業(yè)之間會因為其特性而多少與其他企業(yè)有差別，但是企業(yè)之間都會有績效管理的三個階段，這是企業(yè)的共性。本文以某企業(yè)的績效管理體系為例，結(jié)合其實際運(yùn)用，闡述了有效的績效管理在戰(zhàn)略人力資源管理，以及幫助公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)中的作用。并有針對性地提出了進(jìn)一步完善和改進(jìn)公司績效管理的建議。

二、績效管理概述

（一）績效考核含義。

所謂績效考核，就是對企業(yè)的“績”與“效”進(jìn)行考核，即對企業(yè)員工的履行職責(zé)的好壞進(jìn)行考核，更詳細(xì)的說就是考核企業(yè)員工的“業(yè)績”和“表現(xiàn)”。部分員工諸如銷售人員等職業(yè)的履行職責(zé)情況體現(xiàn)在業(yè)績上；另外諸如秘書等職業(yè)的履行職責(zé)情況則體現(xiàn)在表現(xiàn)上。因此，對員工的績效進(jìn)行考核時要根據(jù)員工的職位進(jìn)行定制，員工履行職責(zé)情況是考核員工績效的主要參考內(nèi)容。

（二）績效管理的基本特征。

把實現(xiàn)組織目標(biāo)視為績效考核的最根本出發(fā)點。管理不是目的而是手段，績效考核也是如此?？冃Э己瞬粌H是一項人力資源管理職能，還是實現(xiàn)目標(biāo)的有效管理控制手段，一方面組織通過績效考核體系把組織目標(biāo)分解成為個體績效目標(biāo)，同時通過績效考核來衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來目標(biāo)進(jìn)行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源和管理機(jī)制來不斷地縮小差距，最后實現(xiàn)組織目標(biāo)。

績效考核的主要以及直接責(zé)任者就是企業(yè)的管理者，人力資源部通常被認(rèn)為是沒能實現(xiàn)績效考核與預(yù)期結(jié)果的主要目標(biāo)，由于人力資源管理部門的工作不得力，造成員工績效不理想。其實這是企業(yè)績效考核內(nèi)容的一個誤區(qū)，盡管會有人力資源管理部門的部分責(zé)任，但是我們也要認(rèn)識到人力資源管理部門的主要工作是制定好一個能幫助企業(yè)管理者更好考核員工績效考核的體系，所以人力資源管理部門所承擔(dān)的責(zé)任知識間接責(zé)任，直接責(zé)任還是由企業(yè)管理者承擔(dān)。

企業(yè)員工的績效考核內(nèi)容為量化式。績效考核的主要目標(biāo)就是將員工所做的工作進(jìn)行統(tǒng)一量化。首先，企業(yè)隨著發(fā)展而逐漸成為精細(xì)化的管理方式，在考核員工的績效時，不僅是對員工績效的定性判斷，而且還要對其工作的績效進(jìn)行定量式的描述。另外，隨著有關(guān)現(xiàn)代管理理論和技術(shù)的逐漸成熟，為企業(yè)員工的績效進(jìn)行定量的評估提供了理論基礎(chǔ)和技術(shù)支持。

三、企業(yè)績效管理體系的系統(tǒng)構(gòu)建

當(dāng)前形勢下企業(yè)的績效管理一般包括以下五個部分：生成績效目標(biāo)，制定績效計劃，實施績效計劃，評估績效，績效反饋。接下來將由AR公司的績效管理系統(tǒng)來介紹這五個環(huán)節(jié)：

（一）績效指標(biāo)的生成。

某公司所生成的績效指標(biāo)能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的實現(xiàn)方式體現(xiàn)出來，并能將企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)按照人力資源管理的第一部分量化的績效評估進(jìn)行分解：第一，企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)。第二，銷售市場的份額。第三，客戶服務(wù)品牌的維護(hù)。第四，企業(yè)員工行為規(guī)范遵守。第五，安全質(zhì)量指標(biāo)。而第二部分是對員工學(xué)習(xí)發(fā)展、人才梯隊建設(shè)、專業(yè)化程度情況進(jìn)行評估，首先是對管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平進(jìn)行考核和評估，結(jié)合企業(yè)的運(yùn)行與經(jīng)營情況來對企業(yè)管理者的行為進(jìn)行綜合考核與評估。

（二）績效計劃的制定。

某公司績效計劃的制定是自上而下的，即每年年初，公司針對承接經(jīng)營指標(biāo)及各項預(yù)算指標(biāo)，為公司核心經(jīng)營管理層制定本年度的戰(zhàn)略目標(biāo)。再根據(jù)公司的情況，將任務(wù)指標(biāo)分解到各部門。部門細(xì)化分解到員工層面。使所有管理人員及員工在年初即明確本年度的努力目標(biāo)。

（三）績效計劃的實施。

在實施企業(yè)的績效管理計劃時，是以年度為期限，公司及部門層面按月度、季度、半年度、年度進(jìn)行考核評估，員工層面按月度、季度、年度進(jìn)行考核評估。前半年評估一次公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況，并調(diào)整下半年公司績效計劃，每個部門還要根據(jù)實際情況對員工進(jìn)行考核評估，若發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時溝通糾偏。

（四）績效評估。

企業(yè)的績效評估是從最高階級向下依次進(jìn)行評估的，即企業(yè)的管理者或主管評估其下屬的績效，在年初設(shè)立部門和員工的年度工作目標(biāo)，再由人力資源部門進(jìn)行各部門目標(biāo)的發(fā)放過程，當(dāng)企業(yè)各個部門經(jīng)理收到其目標(biāo)后再對管理者進(jìn)行評估和目標(biāo)的制定，最后由各部門管理人員進(jìn)行簽字同意后將其作為該年度內(nèi)的工作戰(zhàn)略目標(biāo)，并將簽字過的績效評估表格返還到人力資源部門。

（五）績效反饋。

員工對績效評估的反饋，在每次的評估結(jié)束時，都有員工書面的意見表明對評估的反饋。特別是少數(shù)績優(yōu)及績差員工的績效評估反饋，即起到績效考核管理正反雙向激勵的作用，從這項指標(biāo)的得分情況也可以一定程度的了解各部門所兼顧績效公平性與員工滿意度如何。

四、績效管理在公司實施過程中的建議

績效管理在某企業(yè)的管理體系中發(fā)揮了很好的作用，但是企業(yè)內(nèi)各部門對該績效管理體系實行情況上出現(xiàn)了多少的偏差，因此，為了更好的管理企業(yè)運(yùn)行，以使得企業(yè)能夠更好的發(fā)展，所以企業(yè)要將“一條主線和三大目標(biāo)”作為發(fā)展的指導(dǎo)內(nèi)容。

所謂的“一條主線”就是將培養(yǎng)企業(yè)員工的責(zé)任意識作為企業(yè)人力資源管理部門的宗旨，讓員工能有一顆屬于企業(yè)的心，一心一意為企業(yè)的發(fā)展著想，當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)的競爭和企業(yè)之間的競爭都是其服務(wù)、產(chǎn)品以及資本的競爭，根本上就是人之間的競爭，只有在發(fā)揮出企業(yè)內(nèi)每位員工的最大潛能，并將每個人的力量整合到一塊，才能讓企業(yè)更上一層樓。作為這條主線的重心，績效管理做好了，就會激發(fā)出企業(yè)內(nèi)每位員工的最大潛能，以增加了企業(yè)的市場競爭力。

“三大目標(biāo)”是指現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理必須樹立戰(zhàn)略層次、事務(wù)層次和個人層次三個方面的管理目標(biāo)。

首先，人力資源管理部門應(yīng)在戰(zhàn)略上做好為企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的有關(guān)人力資源方面的規(guī)劃，以供企業(yè)更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使得企業(yè)的人力資本的增長速度在一定程度上大于其財務(wù)資本的增長速度。只有這樣才能讓企業(yè)更快、更好的發(fā)展。

第二，在事務(wù)層次上，人力資源部門要為企業(yè)的各個崗位，特別是關(guān)鍵核心崗位配備合適人選，做到人職匹配。想達(dá)到人職匹配必須做好很多細(xì)節(jié)工作，包括職業(yè)任職資格體系的建立、崗位分析、人員甄選、教育培訓(xùn)和人員配置等等，需要HR部門與用人部門的充分溝通、有效配合。

第三，在個人層次上，人力資源部門應(yīng)該結(jié)合企業(yè)目標(biāo)，綜合考慮員工個人的素質(zhì)、能力、興趣和志向，輔導(dǎo)員工制定個人能力提升計劃。員工認(rèn)知未來的職業(yè)路線，有利于員工自我學(xué)習(xí)和成長，更有利于企業(yè)核心骨干員工的保有率。所以員工職業(yè)能力開發(fā)是績效管理系統(tǒng)中承接企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要組成部分?！?/p>

（作者：新鄉(xiāng)市新奧燃?xì)庥邢薰救肆Y源部人力資源專員，研究方向：人力資源）

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