移動的未來

吳佳霖

佰寧·波夫談大公司移動終端應(yīng)用和產(chǎn)品消費之間的聯(lián)系

一個價值360億美元的超級公司，還能否有像新創(chuàng)公司那般作為？這個問題由億滋國際（Mondelez International）全球媒體與用戶參與部門的副總監(jiān)伯寧·波夫來回答是在合適不過的了。他在過去的一段時間里一手創(chuàng)立了“移動未來”（Mobile Futures）項目，旨在將公司品牌團隊的思維轉(zhuǎn)變?nèi)缧屡d公司一樣。讓市場部人員在90天內(nèi)發(fā)起全新的手機移動策略，對于規(guī)模龐大的公司來說，這樣的速度簡直不可想象。

三個月，伯寧將7種試點方案推向市場，還有兩種即將出爐。這個自成一體的項目對于伯寧來說是值得自豪的業(yè)績，讓他自豪的原因并非是實現(xiàn)了他一直以來靠移動平臺驅(qū)動購買的策略；而是因為該項目加深了顧客參與度，并和手機移動界的頂尖人才新創(chuàng)企業(yè)家合作，在組織中注入企業(yè)家思維。

據(jù)伯寧描述，在第一階段，他首先將品牌團隊與9個新創(chuàng)公司搭檔來衡量現(xiàn)有的移動創(chuàng)新。他們計劃在移動零售業(yè)，社交電視和SoLoMo【SoLoMo，這個新概念由硅谷創(chuàng)投教父、美國KPCB風(fēng)險投資公司合伙人約翰·杜爾在2011年2月份第一次提出。他把現(xiàn)今最熱的三個關(guān)鍵詞整合在一起：Social（社交）、Local（本地化）和Mobile（移動）】類網(wǎng)站三個領(lǐng)域來增進顧客體驗，驅(qū)動沖動消費。

第二階段，品牌團隊及其搭檔共同開發(fā)新點子，面對商業(yè)挑戰(zhàn)。企業(yè)再挑選最好的點子進行孵化，力保得到來自天使投資人和風(fēng)投人的種子資金。伯寧解釋說，這項練習(xí)使得市場部門人員對于整個環(huán)境以及世界頂尖創(chuàng)新公司獲得切身了解，并掌握最新移動業(yè)內(nèi)必備科技知識，從而學(xué)以致用為品牌轉(zhuǎn)型。

Q：Atifa Silk（阿提法·西爾克）A：伯寧·波夫（Bonin Bough）

Q：顧客參與以及移動終端對你的媒體及市場策略有著怎樣的影響？

A：從媒體角度來說，如今最有推動力的力量就是手機移動，顧客購買行為從進店采購或電視訂購，轉(zhuǎn)變?yōu)殡S時隨地輕觸手機屏幕。如今全球有56%的人口每月使用手機，而其中四分之一的人在使用智能手機。全球有70億人口，52億臺手機，但卻只有41億把牙刷。手機當下的規(guī)模史無前例，對社會影響巨大。

我們也意識到當前趨勢也有很多空白和機遇等待我們填補。比如電視社交—并不一定是雙屏，而是人們會在電視直播節(jié)目時互相交流，比如會在印度板球比賽和世界杯期間進行討論。

最近一篇尼爾森研究顯示70%的手機用戶使用手機收看電視。我們可以好好利用這個機會，畢竟手機是唯一一樣你一醒來就隨身攜帶的物品。

我們發(fā)現(xiàn)還有一點非常有趣，顧客購買零食的時間段和手機使用高峰時間重合，更重要的是，手機正在改變顧客的購買渠道以及整個入店購買經(jīng)歷，這也就預(yù)示著手機移動對于商品促銷貨架，入店購買經(jīng)歷以及產(chǎn)品包裝帶來挑戰(zhàn)與機遇。

Q：能舉一個體現(xiàn)手機移動價值的例子嗎？

A：我們想讓手機沖動驅(qū)動購買行為。研究顯示手機用戶更容易沖動購買，更容易再次入店消費，其購買量也超過非手機用戶。

這些研究數(shù)據(jù)都指向了巨大的潛在顧客價值，并顯示出全球顧客行為趨勢，從而能讓我們找準目標市場。

可口可樂的Chok Chok廣告宣傳活動就是絕佳的手機移動案例，并成為香港地區(qū)業(yè)界35年來最成功的廣告。我覺得這次成功很大部分源于和各種媒介的連結(jié)。

而在我們自己的市場混合模式中，我們也發(fā)現(xiàn)當結(jié)合網(wǎng)絡(luò)以及電視媒體進行互補時，效果會大大提升。如今我們專注于如何更加強化這一多媒體結(jié)合。

當然這也是問題的關(guān)鍵所在。作為市場營銷人員，你是會擔憂某一渠道是否已濫用，還是將其視作一次機會，與其他渠道一起運作來加強整體把控。

Q：你是按照何種標準調(diào)整媒介組合的？

A：我的職責是觀察全球所有媒體趨勢，而讓我們最驚奇的一點在于，傳統(tǒng)渠道已經(jīng)無法像過去那樣強勢，但多媒體結(jié)合卻能產(chǎn)生史無前例的市場影響。

我們正見證著巨大的媒體消費量。手機平臺可以單獨作為一種渠道，也可以和其他媒體結(jié)合。多媒體結(jié)合則會帶來更多有趣的機遇。這也是我們首次能和其他媒體渠道的一同合作的平臺。我們的挑戰(zhàn)在于傳統(tǒng)渠道行進日益艱難。一般市場部門人員會在電視媒體上花費90%的錢。但現(xiàn)在，要讓那90%用盡所值比之前難兩倍。我們該如何保證電視媒體的傳播效率，同時又讓多渠道媒體有效合作？我們該如何使得傳統(tǒng)店鋪售賣渠道與非傳統(tǒng)移動平臺售賣渠道齊頭并進？

這些挑戰(zhàn)和問題都需要創(chuàng)新來解決。我們所做的是考量自己的處境，并將自己的規(guī)模視為最大的優(yōu)勢。舉個例子如日常消費品的包裝：包裝逐漸演變成智能高科技形式，無論是以二維碼或是多媒體。我們相信，大公司的影響力能夠使得消費者更快更容易接受，而我們運用該技術(shù)后也將大大受惠。

Q：你的全球媒體傳播策略又是如何起作用的？

A：世界變化得越來越快，我們的核心愿景就是將媒體貼近商業(yè)，使得投資回報率逐年遞增，因為最終我們想賣更多的產(chǎn)品。第二點是使得媒體更具創(chuàng)意，并非通過傳統(tǒng)流程圖的方式步步進行，以驅(qū)動消費者的思維來考慮。

全球媒體傳播團隊以消費者的角度來考慮整個購買流程以及觀察接觸點。但我們該怎么選擇進行360度傳播策略？我們怎么選擇渠道來向顧客傳遞品牌目標？全球媒體傳播策劃團隊正在繪制連結(jié)地圖，將會幫助我們了解真正傳遞價值觀的接觸點。我們相信包羅萬象的媒體策劃方案會使我們更加進步。

Q：讓品牌團隊接受“移動未來”項目有遇到什么挑戰(zhàn)碼？

A：對我們來說這是個獨特機遇，能按步培育“內(nèi)部企業(yè)家精神”并使我們的市場營銷人員有機會在媒體空間中試手。在市場領(lǐng)域內(nèi)，確實已有各種創(chuàng)新項目，但那些都無法傳達我們跨領(lǐng)域的目標。而該項目則能保證資深市場人員和移動媒體平臺人員近距離接觸與實地操作。

我們的一個限制因素是“三個月后的未來”—即快速將試想化為現(xiàn)實的能力。另一點是保證品牌營銷人員親身試水，于是我們開設(shè)了跨領(lǐng)域環(huán)節(jié)，品牌總監(jiān)需要在創(chuàng)新公司至少工作兩周，了解他們的商業(yè)模式，與團隊發(fā)展良好的關(guān)系，學(xué)習(xí)那些新興企業(yè)家們的熱情與宗旨，并比較他們與我們之間的不同點。另一點在于確保支持創(chuàng)想的資金，我們向新興公司保證會有資金支持那些創(chuàng)想項目。

Q：你從項目中學(xué)到了什么？

A：這個項目對我們的品牌文化和品牌總監(jiān)們產(chǎn)生了巨大影響，改變了他們的思維方式，無論是將點子化為現(xiàn)實的速度，還是對于互動的重視程度。在一個大型組織中，如果我們能轉(zhuǎn)變思想，就能借助自己的規(guī)?；癁榫薮蟾偁巸?yōu)勢。對我來說，最有趣的轉(zhuǎn)變就是不要將自己公司的龐大規(guī)模視為挑戰(zhàn)，而應(yīng)視為優(yōu)勢。這就是為何我們專注于像企業(yè)家那樣考慮以及行動。

Q：項目下一步會怎么做？

A：一旦我們完成了跨界融合，第二階段就是與新興公司進行試想的實施，并孵化推向市場。我們會為對應(yīng)的新興公司做出商業(yè)策劃和概念，以獨特競爭角度挖掘市場潛力，比如進行供應(yīng)鏈創(chuàng)新或研究開發(fā)的創(chuàng)新。我們會評估手機移動平臺的潛在突破機遇，是否能接受更大的挑戰(zhàn)。這一階段旨在評估第一階段是否學(xué)以致用，能否為我們提供新的商業(yè)機會。

Q：如何測量項目成功與否？

A：所有的試想都基于一定的商業(yè)目標，比如讓更多人進店消費或者將人流引向零售商伙伴等。我們和波士頓咨詢集團合作，以一對一的訪談形式了解，我們是否成功跨文化轉(zhuǎn)型入手機移動平臺，在思維以及看法方面是否有所進步。

通過這個項目，我們有機會了解上百種進入市場的新興移動平臺技術(shù)。我們的市場人員也有機會和新興公司的創(chuàng)辦者進行一對一溝通，收獲與眾不同的視角與看法，了解市場最新最潮流的事物。能意識到市場中創(chuàng)新力量的大型公司并不多。當然我們也批判性思考究竟以哪種方式能更好的展現(xiàn)自己作為零食食品公司的優(yōu)勢。

Q：五年后你的手機移動媒體預(yù)算會是多少？

A：在全球范圍，手機移動媒體將會占總媒體預(yù)算的24%。但美國市場，真正花費的大概只有1%。我們將會視其為投資新領(lǐng)域：許多手機媒體發(fā)明最初都有緩慢猶疑試水的過程，我們不會頭腦發(fā)熱只追逐于手機移動媒體平臺，而是會根據(jù)策略選擇確定有機遇能祝我們一臂之力的網(wǎng)站。

第一個領(lǐng)域是視頻網(wǎng)站。我們看到市場中手機視頻的發(fā)展與消費量，并認為這是我們的機遇之一。我們以視頻通過手機頻道接觸的消費者越多，產(chǎn)品賣得越好。當然這并非是特例，我們并非特意制造轟動，只是像傳統(tǒng)渠道投資一樣看待視頻網(wǎng)站。

另一領(lǐng)域是社交電視。我們會加強對消費者趨勢的關(guān)聯(lián)，他們在手機媒體上討論電視播放的節(jié)目，那我們就可以將核心投資注入該節(jié)目中，比如奧運會或是超級碗。這兩者都提供接觸平臺，當然問題在于我們該如何增加總體的媒介混合參與度，又該如何選擇能激發(fā)沖動消費的媒體平臺。

Q：向手機媒體平臺投資的轉(zhuǎn)折點將會是什么？

A：我們并不認為這一平臺和其他傳統(tǒng)頻道有何不同。當顧客消費行為與商業(yè)目標符合一致時，轉(zhuǎn)折點就會到來。當下正式這種情形，當然還要考慮該頻道是否與零食領(lǐng)域定位相符，瀏覽量是否足夠強勁，是否真的有機會。但若要推動市場，需要強勁的推手和大量工作。我們的挑戰(zhàn)在于如何繼續(xù)自我充電，跟上移動平臺發(fā)展前進的步伐。

（本文轉(zhuǎn)自《Campaign》2013年5月刊）