為百年老店找到新焦點

作為全球第一大旅行箱公司，新秀麗（Samsonite）已經(jīng)歷了百年風雨。1910年，出生于美國西部科羅拉多州丹佛市的杰西·施韋德（Jesse Shwayder）辭去在紐約的行李箱銷售員工作，回到家鄉(xiāng)創(chuàng)立了自己的行李箱制造公司，推出的最初產(chǎn)品是木質(zhì)衣箱。為了證明自己的產(chǎn)品質(zhì)量過硬，創(chuàng)業(yè)的五位兄弟（加起來重量接近半噸）曾經(jīng)站在公司生產(chǎn)的行李箱上合影留念。

1941年，該公司推出一款名為“Samsonite Streamlite”的全新箱包。這款箱包從設計到用料、做工都進行了大膽嘗試，整個箱面采用了特殊處理過的纖維材料，并用石磨打磨出粗糙的效果，整體效果看上去就好像真皮一樣。為了表現(xiàn)其高品質(zhì)和耐用性，杰西以《圣經(jīng)》中“大力士參孫”（Samson）的名字為它命名，而這款箱包也在短時間內(nèi)刷新了公司創(chuàng)立以來的銷售紀錄。從這一年開始，公司正式使用新秀麗（Samsonite）作為品牌和公司的名字。

從繁榮的20年代，到大蕭條的30年代，再到二戰(zhàn)之后“噴氣機時代”的商務旅行大潮乃至今日，新秀麗公司始終保持對旅行者不斷變化需求的敏銳洞察力及適應能力，從而穩(wěn)居潮流前列。1993年，新秀麗公司收購了業(yè)內(nèi)聞名的美旅（American Tourister，這是另一個歷史悠久、具有傳奇色彩的箱包品牌）；2012年，新秀麗公司收購了High Sierra（專注于戶外探險休閑領域）和Hartmann（定位于高端奢侈品牌）這兩個箱包品牌；如今，新秀麗成為一家多元品牌國際公司，在全球從事行李箱、商務包、電腦包、戶外包、休閑包及旅行配件的設計、制造、采購和分銷，旗下的產(chǎn)品線更加完善，目標客戶也更為廣泛，牢牢占據(jù)了行業(yè)第一的寶座。

近日，新秀麗全球董事長兼CEO蒂莫西·帕克，在新秀麗大中華區(qū)副總裁馬瑞國的陪同下，接受了本刊副主編柯恩的訪問，暢談領導力、企業(yè)戰(zhàn)略、決策等管理主題，總結了自己頻頻實現(xiàn)業(yè)績大逆轉的管理經(jīng)驗。

領導者的考驗

請談一談你是如何成長為一名領導者的。

在這方面，我父親對我的影響很大。他是一名軍人，在二戰(zhàn)戰(zhàn)場上屢建功勛。父親說，人的一生只有一次，所以要充分利用，活得精彩。我父親的言談舉止在小的時候?qū)ξ耶a(chǎn)生了很大的影響，決定了我的人生觀。所以，我一直想要與眾不同，為社會做一些有益的事情。我不想這一生碌碌無為。

在牛津大學和倫敦商學院學習期間，我一直擔任學生組織的領導者，這讓我有機會見到許多杰出人士，我也在和他們交談方面積累了豐富的經(jīng)驗。更重要的是這些經(jīng)歷讓我知道適度表現(xiàn)自己的重要性，這一點非常關鍵，因為作為一個成功的領導者，你必須習慣于在眾人面前發(fā)言，所以，擔任學生領袖這段經(jīng)歷對我而言非常有用。

你在不同行業(yè)的公司擔任過CEO，每當你進入一家新公司的時候，你如何展示自己的領導力？

第一，展示領導力最重要的一點是說了就做到。要在公司最重要的時刻顯示你的領導能力，你必須站出來、做出決定，讓公司正常運作下去。第二點是和人打交道，你要告訴別人你正在做什么，為什么要做這個。如果你擅長與人交流，有些時候你可能要說服人們?nèi)プ鲆恍┧麄儽静辉敢庾龅氖虑椤Ｆ渲凶钪匾囊稽c，就是讓人們相信你所做的是正確的。

我相信，好的領導者都有一些共性，比如善于傾聽，對公司有真正的激情，愿意容忍失敗，在困難時期和外界環(huán)境不確定的時期有強大的復原力，能夠把員工凝聚在一起。此外，你還要了解員工，知道如何去激勵員工，獲得員工的承諾和全心投入。

你的職業(yè)生涯中有兩段時間是在政府部門任職，后來又轉入商界。

是的，我一開始步入社會是在英國財政部做一個公務員，財政部是英國內(nèi)閣的核心部門，在那里我得以近距離觀察政府的運作機制。但是，工作了一年半后，我意識到我不能在同一棟大樓里度過我的余生。我不敢想象未來二十年里我每天都過著一樣的生活。我覺得我應該進入私企，而不是在政府部門里工作。所以為了改變這個現(xiàn)狀，我申請了商學院。要知道，那時候是1979年，英國只有兩家商學院，不是每個人都能上商學院的。

為什么你后來又會在2008年擔任倫敦市第一副市長呢？

不錯，我之前放棄了做公務員。但到了2008年的時候，剛好有個機會，讓我去做倫敦第一副市長，但是這沒有持續(xù)很長時間，因為我感覺政界人士其實沒有實權。在公司里，當你是頭兒的時候，你可以做決定，股東賦予你權力讓你說了算。但是在政界不是這樣的，你必須花大量的時間去征求各方意見，花很大的力氣去說服別人，其實你并沒有真正的實權，你每天的工作就是協(xié)商和走流程。當倫敦市副市長是一次非常有意思的嘗試，但是并不適合我。

作為CEO，你每天的日程安排都很緊湊，你平時怎樣安排自己的時間？

呵呵，是的，作為一家全球公司的CEO，我要頻繁出差。慶幸的是我們公司自己就是做箱包的，這給我?guī)砹撕艽蟮膬?yōu)勢安排自己的行李。新秀麗的業(yè)務情況很好，這給了我很多時間去思考全局。我堅信要找到最合適的人選，打造最好的團隊，盡可能地放權，給他們盡可能多的責任。我自己的主要工作就是思考公司整體的戰(zhàn)略構想，與股東們進行溝通，讓他們了解公司正在做什么。我同樣關心的是我們要為創(chuàng)新、研發(fā)、市場部門招聘到最好的人才。我還要努力縮短開會的時間、互相監(jiān)督的時間，給員工越多的時間去做手頭的事情，最終的結果就越好。我年輕的時候，喜歡和員工聊天、開會。但是經(jīng)過這么多年在不同公司的工作經(jīng)驗之后，我知道如果我有好員工，我就可以信賴他們，放手讓他們?nèi)プ鲈撟龅氖虑椤?/p>

現(xiàn)在我們的管理格局是分散化的管理結構，有四個區(qū)域管理團隊：亞洲、歐洲、北美和拉丁美洲。我們在美國的總部有一支精干的團隊負責財務、融資和法律事務，而很多運營決策，比如產(chǎn)品開發(fā)設計、銷售和營銷戰(zhàn)略、供應鏈、渠道管理等，都由各個區(qū)域的團隊來自行決定。在我們這樣的行業(yè)里，區(qū)域市場知識很重要。區(qū)域團隊對當?shù)叵M者的偏好、時尚趨勢、市場動態(tài)比總部更加了解。

在新秀麗公司你具體負責哪些事宜呢？

首先要為新秀麗這個品牌制定一個好的全球戰(zhàn)略。其次做到人力資源合理利用，讓優(yōu)秀的人才在市場部、研發(fā)部、工程部等部門充分發(fā)揮作用。我們還在積極地尋找并購的機會，通過可能的并購讓企業(yè)越做越大。最后，我還要仔細審視我們在全球市場的人力分配情況，以確保在不同的市場我們都有最適合的人選。

說到招聘人才，在你看來，具備什么素質(zhì)的人才能進入你的公司？

我比較喜歡有相關經(jīng)驗的人，他應該非常了解我們這個產(chǎn)業(yè)是如何運作的。我自己并不是一個專才，所以很需要專業(yè)人才來幫助我。他還應該有很好的團隊合作意識，就像組建球隊一樣，我不需要一個非常耀眼的巨星，我需要的是大家通力合作。當然，通過觀察和面試來判斷一個人是不是有團隊合作精神是非常難的，但通常來說，我認為有團隊精神的是那些謙虛的人，那些通過行動證明自己能力的人，而不是整天耍嘴皮子的人。

我每天的重要工作，就是去識人。我喜歡比較直接的人，善于聆聽的人，聽的比說的多的人。我也鼓勵在意見不統(tǒng)一的時候，能夠有人自信地站出來和我辯論，說出他們真實的想法，而不是說一些討好我的話。在公司里，我經(jīng)常鼓勵員工挑戰(zhàn)我和其他高管，挑戰(zhàn)我們的創(chuàng)意和戰(zhàn)略。如果你覺得有更適合當?shù)厥袌龅膽?zhàn)略，請告訴我；如果你對新產(chǎn)品有更好的點子，也請告訴我。

就個人而言，你覺得自己有什么優(yōu)點？

哈哈，首先，我一直很幸運，運氣是非常重要的。我覺得我最成功的一點就是帶領一個非常成功的團隊，這讓我很有滿足感。對于我這個級別的經(jīng)理人而言，領導力就是組建一個成功的團隊。

在我的團隊里，人員流動率非常低，他們都愿意和我一起并肩作戰(zhàn)，這讓我非常感動。我之前服務過好幾家公司，我在那里做得非常好，之后我選擇離開了。但是我建立的團隊為那些公司的長期發(fā)展打下了一個良好基礎。

你認為領導力是天生的還是可以后天學習的？

想要領導一家企業(yè)，我認為有三種能力是非常重要的。第一是識人的能力，其次是要有常識，第三是和人交流的能力。這三種能力是很難教會的，所以，這世界上有些人可以擁有這三種能力，有些人就不行。當然了，如果這些能力都很容易掌握的話，也就無法體現(xiàn)領導的價值，無法體現(xiàn)一個CEO的價值。

“領導者要有常識”，這個“常識”指的什么？

有常識就是說，你是否能把復雜事情分解成簡單問題。很多時候領導者都是在沒有足夠多的信息支持下做決定，但是我們所做出的這些決定要給人的感覺是我們已經(jīng)掌握了很多信息，是對的決定。所以，你擁有的常識能夠保證你的決定不會帶來災難性后果，常識幫助你判斷。當然，這個解釋起來比較難，但是常識能夠決定一項管理決策的質(zhì)量。市場上所有的競爭都不是靜態(tài)的，而是千變?nèi)f化的動態(tài)競爭，所以我們做的所有決定都是在和時間賽跑。在理想狀態(tài)下，你可以沒有時間限制地反復思考你的決定，但在現(xiàn)實世界里是決不可能的。你做決定的時候要非常清楚將發(fā)生什么，如果這個決定沒有帶來你想要的結果，你也可以做一些事情來補救。這就是我說的為什么管理者要有常識的重要性。

你平時怎樣和員工溝通呢？作為公司最高層的CEO，通常來說，壞消息很難傳遞到你那里。

我想你說的對，這是在所難免的。新秀麗是一家國際化的大公司，我很難同時和墨西哥、巴西或是上海、香港的同事進行溝通。新秀麗在公司層面上有一個差不多30人的決策團隊，他們來自不同國家和地區(qū)，但是他們相互都非常了解。比如大中華區(qū)的負責人馬瑞國，在新秀麗公司已經(jīng)服務了15年，他對我們美國、歐洲市場的負責人都非常熟悉。我經(jīng)常和這個決策團隊進行交流，深入溝通各個市場的業(yè)績情況等。

對我而言，最好的交流方式就是面對面的交流。我喜歡深入探究一個問題，找到解決的辦法，然后大家就可以出去開開心心吃一頓。前天晚上我在沈陽就是這么做的。讓大家說出自己的真實想法需要花費一些時間，我會告訴大家別想太多，指出問題到底出在哪里。我們做得對的地方都是應該做的，說出對的地方并不會幫助我們發(fā)展。只有告訴我哪里做得不對，才能幫助到公司。

當然，你說的沒錯，有時候我確實很難聽到他們反饋不好的消息，但是我一直在努力，讓我的團隊知道我很感謝他們和我辯論，感謝他們可以對問題持不同的意見。沒有一個人能夠做出十全十美的決定，我要做的就是不斷地修正錯誤。畢竟，有時候我們會冒一些險，在冒險的同時，我們肯定會有一些做得不好的地方。世界一直在變化之中。我認為經(jīng)營好一家公司最關鍵的一點就是真誠。你說到就必須做到，沒有人能建造空中城堡。我們要談論的是實實在在發(fā)生的事情，如何讓我們做得更好，所以溝通中的每個人都必須直接、真誠。我一直覺得，如果你希望了解一個人，就要讓他說出自己的真實想法。我喜歡和員工一起吃飯，邊吃邊聊，了解他們的想法，建立良好的關系，而不是一本正經(jīng)地坐在會議室開會。

即使是在金融危機、經(jīng)濟衰退的時候，你也總能實現(xiàn)業(yè)績的增長，而且在不同的行業(yè)、不同的公司多次上演這樣的大逆轉。你是怎么做到的呢？

我一直按照一個原則去做，這個原則非常奏效，那就是：削減你不需要的東西。就像你要時不時地給樹修剪葉子，它才能繼續(xù)再長葉子。沒錯，我非?？粗爻杀?，如果可以的話，我會盡可能地削減成本，與此同時為增長打下基礎。大家有時候會誤以為這些舉措的目的只是削減成本，但這其實遠遠不只是削減成本，真正的目的是讓資源得到最大化利用。我之前的經(jīng)驗就是把我們節(jié)省下來的成本集中起來去做投資，用于市場推廣，用于研發(fā)。以新秀麗為例，我確實削減了一些常用經(jīng)費，但是我們在廣告宣傳上投放的錢是之前的兩倍。同時，我們也在研發(fā)部門投入更多的資金。一方面，我們要削減成本，但更重要的一方面是我們需要得力的人才為公司服務。所以我走馬上任后，通常都會更換公司高層的領導者。他們是做決定的人，扮演的角色非常重要。

我之前看到英國媒體的相關報道，說你關閉了一些工廠，解雇了一些員工，讓工人們非常不開心，你對此有何評論？

在這些事件中，沒有人是開心的，說實話，我也很不開心。但是有時候，我們必須關閉一些工廠，必須解雇一些員工。其實你做的一切，都是為了公司的長遠利益著想。你想讓公司贏利，你又想為每個人保住飯碗，但有些時候讓每個人都開心是不可能的。每次做出這樣的決定時，我也非常難過，但是如果你不能做出某些不受歡迎的決定，這同樣也是對其他員工不負責任的表現(xiàn)。

哪些管理理念對你的影響最大？

我想有兩個理念對我?guī)椭艽?。一是哈佛商學院邁克爾·波特教授的競爭戰(zhàn)略理論，他的《競爭戰(zhàn)略》一書深入淺出地總結了商界的策略，對我很有用。二是特勞特和里斯提出的定位理論，告訴我們聚焦和專注的重要性。如果你想成功，首先必須知道你的競爭優(yōu)勢是什么?，F(xiàn)在社會競爭非常激烈，企業(yè)要想成功，就必須找到一兩個我們想要專注和聚焦的點。

為新秀麗做出“聚焦”決策

2008年你加入新秀麗，當時正值金融危機。

2008年，我們的銷售額下跌了20%，那個時候基本上無法贏利，如果在2009年情況還沒有稍微好轉的話，公司情況就會非常危險。不過，新秀麗公司的一大特點就是，在全球不同市場都有很高的市場占有率。2008年這場金融危機的重災區(qū)是在歐洲和美國，而不是在亞洲。而我們在亞洲有非常棒的團隊，比如大中華區(qū)的負責人馬瑞國，所以盡管遇上了金融危機，我們在亞洲市場的表現(xiàn)還是相當好的。到今天，亞洲市場仍然保持著非常好的增長勢頭，歐洲市場的增長較緩，美國市場的增長率為2%或3%。

好在我們這個行業(yè)是非常幸運的，是和旅行相關的產(chǎn)業(yè)，人們總是會去旅行，所以，在接下來的幾年，我們有信心以每年5%到10%的速度不斷擴展我們公司的規(guī)模。實際上，2012年，我們在亞洲和美洲分別實現(xiàn)了21%和29%的快速增長。

你可以通過數(shù)據(jù)了解我們自信的理由，比如每年有多少新機場落成，有多少高速鐵路正在修建中，航空公司向飛機公司預訂的飛機數(shù)量，等等，所以我深信未來幾年旅游業(yè)的發(fā)展勢頭良好。越來越多的人不單只是坐飛機出行，也包括坐火車以及自駕游等，旅游業(yè)的前景一片光明。根據(jù)世界旅游組織的統(tǒng)計，2012年全球入境游客的數(shù)量首次突破十億人。不僅亞洲的旅游業(yè)迅猛發(fā)展，在歐美等成熟市場，廉價航空公司航線數(shù)量的上升也在持續(xù)推動需求。對飛機手提行李的監(jiān)管，以及托運行李按重量收費的規(guī)定，都使得消費者更在意行李箱的容量和重量。盡管我們已經(jīng)是行業(yè)中的領頭羊了，但仍然還有很大的市場空間有待我們開發(fā)，比如你去中國的一個機場，你會看到人們拿的行李箱，這些行李箱的質(zhì)量可以再好一些，樣子可以再漂亮一些。我們要做的就是說服人們放棄之前的行李箱，而改用質(zhì)量和款式都更好的行李箱。

在新秀麗任職的5年中，你的哪些關鍵決定對新秀麗起到了至關重要的作用？

公司之前的戰(zhàn)略是成為一個頂級奢華品牌。我上任之后不久，就提出轉變策略，轉為成為“箱包界專家”——我們在業(yè)界有良好的口碑。我們做出了重新定位，專注于箱包的銷售，而不是專注去做奢侈品市場。此外，為了確保提供不同的產(chǎn)品滿足不同市場的需求，我們摒棄了之前的全球統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一設計的策略。因此，我們的第二個重要決定是分散管理不同的市場——我們發(fā)現(xiàn)美國市場和歐洲市場有很大的不同，也和亞洲市場很不一樣。這種分散管理的模式對我們企業(yè)的運作有非常大的提升作用，業(yè)績可以作證。第三個重要的決定就是我們投入了大量的資金去做市場營銷。你可能覺得我們是做行李箱的，但其實我們的核心資產(chǎn)是我們的品牌。如果消費者不知道你的品牌，你很難去做銷售。所以，我們在全球范圍內(nèi)花費一億兩千萬美元去做市場營銷，我們的目的就是確保你在世界上較大的機場都可以看到新秀麗的廣告。如果在比較重要的市場，你甚至會在旅游旺季看到我們的電視廣告。

為什么新秀麗會有這樣的戰(zhàn)略轉變？

或許，把公司打造成一個頂級奢侈品品牌也是個不錯的主意。這可能是我們的中期計劃，但是這個目標很難在短期內(nèi)實現(xiàn)，尤其是當時我們正處于信貸緊縮時期。我做的就是重新為公司找到聚焦點。我們把精力和資源聚焦在旅行箱產(chǎn)品，這一聚焦幫助我們的業(yè)績迅速恢復增長。這幾年我們發(fā)展得都不錯，我們會根據(jù)贏利情況再去擴展其他業(yè)務：推出不同種類的產(chǎn)品，擴展我們的產(chǎn)品線。但是很顯然，首先我們要做好核心業(yè)務，然后再去開發(fā)周邊產(chǎn)品，這個聚焦戰(zhàn)略就是我們重新定位的結果。

這套聚焦策略在許多公司都是很奏效的。首先你要去掉一些不必要的業(yè)務，然后你專注于做好最有競爭力的產(chǎn)品。一旦你有了贏利之后，再考慮去拓展其他產(chǎn)品線。

當你最初提出這個設想的時候，你的團隊里面有不同意的聲音嗎？

其實箱包業(yè)并沒有特別明確的分類，比如說哪個品牌是做奢侈品市場或是哪家公司有一半在做奢侈品市場。如果讓我來定義我們的品牌，我會選擇“追求優(yōu)質(zhì)生活”這個品牌定義。我們也在做奢侈品的產(chǎn)品，但是當大家想到我們品牌的時候，他們首先想到這個新秀麗品牌是質(zhì)量的保證。其實，我們的“黑標”（Black Label）系列產(chǎn)品就是針對奢侈品市場，做得也非常成功。所以我們有新秀麗、新秀麗黑標、新秀麗Red以及美旅等品牌，就像Calvin Klein一樣，擁有不同的系列產(chǎn)品來豐富產(chǎn)品線，這是一種非常好的發(fā)展策略。

如果你需要一個高端的旅行箱，你可以選擇我們“黑標”系列產(chǎn)品，大概價位是600美元。如果你需要一個中檔的旅行箱，我們也有價位300美元的供你選擇，而如果你想買美旅，可能只需要150美元左右就可以買到。其實我想表達的準確意思是，我們也有走高端路線的產(chǎn)品，但我們不會投入過多的資金在那些銷量不大的產(chǎn)品上，我們也不會花很多錢說服人們?nèi)ベI我們的鞋類產(chǎn)品。我們首要關注的，是給出行的人們提供最全的箱包產(chǎn)品線，這就是我提出的戰(zhàn)略轉變。但我沒有說我們不是奢侈品品牌，因為我們確實也在做奢侈品箱包。

你日常都是怎么做出重大決定的呢？

我們所做的事情都是由一個個小決定構成的，我們不會每天做很多非常重大的決定。當然，重大的決定不一定會牽扯到大量資金的調(diào)配，所謂的重大決定是指如果你的決定是錯誤的，它帶來的后果不堪設想。我并沒有做過很多這種重大的決定。在我剛入行時，我做過為數(shù)不多的幾個重大決定，那時如果我錯了，一切都會受到影響。但現(xiàn)在我每天面對的都是不那么重要的決定，就算我的決定是錯誤的，后果也不至于把我們的公司搞砸了。我們所處的時期不同了，我想在不久的將來，我將做出的重大決定多數(shù)會和并購有關。許多CEO被炒的原因是因為他們在并購其他公司的時候做出了錯誤的決定。

新秀麗在消費者中的聲譽很好，能總結一下原因嗎？

新秀麗已經(jīng)成為箱包品牌中的“專家”，這就是我們的品牌形象。人們買旅行箱時，不像買襯衣、褲子或是手提包，人們買這些穿戴的東西可能更多是看品牌和外觀，但是人們買旅行箱時，一定希望它的質(zhì)量可靠，千萬不要在旅行中出問題。所以，只是有個好品牌顯然不夠，我們要給消費者信心，這就是我們成功的原因。我們新秀麗產(chǎn)品的返修率非常非常低，我們用于維修的費用只占1%。我想這是大家選擇新秀麗的主要原因，另外我們還非常擅長生產(chǎn)人們需要的產(chǎn)品，總是想盡辦法更加方便消費者。我們也在努力生產(chǎn)一些更有趣的產(chǎn)品，將專業(yè)性和創(chuàng)新性融合在產(chǎn)品中，這也是我們吸引消費者的一個點。

在中國之外，其他新興經(jīng)濟體的市場如何？

這也是我們公司的強項之一，我們在印度尼西亞、印度、菲律賓的市場上都發(fā)展得不錯，盡管這些地區(qū)的銷售額在我們?nèi)蚍蓊~中只占很小的一部分，但它們的發(fā)展速度非常快。我們在墨西哥和智利也發(fā)展都很好。我們還決定在巴西市場加大投入。而在發(fā)達國家的成熟市場，我們品牌的市場占有率已經(jīng)相當高了，進一步的發(fā)展空間相對較小。所以，我們積極定位，瞄準新興的經(jīng)濟體市場。我可以非常自信地告訴你，現(xiàn)在基本上在世界上任何一個國家，你都可以看到我們的品牌。

說到市場營銷，你怎么看待新媒體？

我當然想讓人們通過新媒體來購買我們的產(chǎn)品。比如像YouTube，Twitter，如果你分析這些新媒體的特點，你就會發(fā)現(xiàn)它們的會員活躍度很高。比如在韓國市場，我們可以利用的新媒體平臺非常多。中國也是如此，我們有很多社交媒體平臺可以使用。所以，未來我們的公司需要更多年輕人的加入，而不全是像我這樣年紀的人，哈哈。

怎樣為新秀麗的未來打好基礎？

我認為我們這個行業(yè)是做“便攜產(chǎn)品的保護工作”，也就是把你旅行時想帶走的東西都放在箱子里，又不讓你的箱子受到損壞。這是一個非常大的市場，從我們遠途旅行用的旅行箱，到比較時尚的手提包，產(chǎn)品線可以做得很豐富，我們也會開拓一些生活相關領域的產(chǎn)品?，F(xiàn)在我們每年的銷售額可以達到20億美元，這個成績在這個行業(yè)里非常難得。在世界上所有主要的市場，我們都有自己的銷售門店，在一百多個國家總共有45，000多個銷售點。這已經(jīng)奠定了一個非常好的基礎，未來幾年，市場發(fā)展?jié)摿薮螅覀儗⒊浞掷靡延械氖袌鰞?yōu)勢繼續(xù)快速增長，業(yè)績可以比之前再提升三到四倍，這當然包括現(xiàn)有品牌的自然增長以及并購產(chǎn)生的增長。為此，我們要在合適的時間收購合適的公司。還有一點就是，我們要投入大量的資金做市場推廣，進一步提升新秀麗和美旅的品牌形象。例如，2012年，我們在全球的營銷開支為1.17億美元，占到凈銷售額的6.6%。

我不會花太多時間去制定策略，因為機會隨時會出現(xiàn)，而且我們的行業(yè)也是非常務實的，一旦發(fā)現(xiàn)我們覺得不錯的機會，我們就會認真對待，立刻做出適當反應。我們的首要任務是做整個行業(yè)的領頭羊，每當人們需要買旅行箱的時候，他們會第一時間想到我們的品牌。

另外，創(chuàng)新是我們的競爭優(yōu)勢之源。實際上，新秀麗一直是行業(yè)創(chuàng)新的源頭，例如，1969年，新秀麗推出了世界上第一款完全由注塑模殼支撐結構的聚丙烯旅行箱，這種創(chuàng)新設計成為現(xiàn)今硬面行李箱最為普及的制造方法；1974年，新秀麗第一個給行李箱裝上了輪子，這給整個行業(yè)帶來了重大革新；1986年，新秀麗推出首款帶有三點上鎖系統(tǒng)的旅行箱。未來我們還會有更多更好的創(chuàng)新。

新秀麗在中國

你提到新秀麗在不同市場有不同的策略，中國市場的發(fā)展策略是什么？

根據(jù)世界旅游組織的統(tǒng)計，2012年中國消費者的海外旅行總開支超過了1，020億美元，這是一個潛力巨大的市場，也是增速非?？斓氖袌觥Ｖ袊俏覀兊诙匾氖袌觯绹亲钪匾氖袌觯?，我們在中國市場的增長率一直處于同行業(yè)的領先水平，大概以每年20%到30%的速度在增長。新秀麗品牌在中國的市場占有率很高。我們斥巨資為品牌做廣告，組織市場營銷活動，不斷提升我們品牌的知名度?，F(xiàn)在，你去任何一家主要的百貨商店和購物廣場，都會發(fā)現(xiàn)我們的品牌。其實在中國賣得最好的是我們旗下的美旅產(chǎn)品，它是唯一一個價格適中的國際箱包品牌，產(chǎn)品質(zhì)量一流，又是國際主流品牌，很能滿足中國消費者的需求。美旅的產(chǎn)品主要針對年輕群體，箱包顏色多樣，在中國非常受歡迎，去年在中國市場的增長率達到了80%，是非?？上驳某煽?。

我們面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何滿足不同消費者的不同需求。因此，我們想要擴展產(chǎn)品的范圍，比如我們的皮包系列及商用包系列產(chǎn)品。我們旗下另外一個品牌Samsonite Red是一個針對年輕人的休閑品牌。所以，現(xiàn)在我們可以為不同的消費群體提供不同的產(chǎn)品。我們也在不斷增加銷售點，我們每年在中國增加200個銷售點，這里面包括了三線城市及一些四線城市。與此同時，我們也進入了電子商務分銷領域，現(xiàn)在電子商務平臺的銷售額只占全部的5%，我們希望今后這個比例可以超過10%，它將成為我們銷售中增長最快的部分。

中國市場與其他國家的市場有什么不同呢？

每一個市場的消費者都有自己不同的喜好。例如，我們的皮包系列在日本和韓國賣得很好，對于那些離消費者身體越近的產(chǎn)品，不同國家消費者之間的喜好區(qū)別就越大。盡管有著相似的文化背景，中國、日本、韓國消費者的偏好各有不同。就旅行箱而言，以日本市場為例，日本消費者非常喜歡扣鎖而不是拉鏈，所以我們在日本銷售的很多產(chǎn)品都不用拉鏈。中國消費者最看重的是箱包的設計感和質(zhì)量，所以在中國市場銷售的產(chǎn)品會把設計放在首要位置。我們主要的歐洲設計團隊是在米蘭，我們在香港也有一個設計團隊，他們來自日本、法國、英國、意大利等國家。

中國消費者還非常務實，他們花錢非常謹慎，要仔細思考之后再購買，在購買之前會限定一個預算，也會認真研究候選產(chǎn)品的特性。作為廠家，我們無法預估某種產(chǎn)品是否會受到市場的歡迎，只有在產(chǎn)品開始銷售之后，我們才能得到反饋，市場才是試金石。所以我們會源源不斷地將新產(chǎn)品投入中國市場，大部分都很受歡迎，但有一些不行。我們的策略就是不斷給中國消費者提供新的產(chǎn)品，確保他們能買到自己喜歡的款式，然后把那些不受歡迎的箱包下架。

你如何看待對中國經(jīng)濟的增長前景？

當然我聽到一些評論，說中國的經(jīng)濟增長正在放緩，特別是樓市。不過對于我們來說，比較幸運的一點就是，我們的品牌也不能算作奢侈品，我們只是在提供人們確實需要的產(chǎn)品，讓人們有一個更好的旅行體驗。許多行業(yè)并沒有因為中國經(jīng)濟增長放緩而受到影響。但是我們應該清楚的是，現(xiàn)在其實只是增速放緩而已，并不是真正意義上的不增長，中國經(jīng)濟還是保持著7.5%的增速，每年都會有許多新的消費者購買我們的產(chǎn)品。當你在中國實地考察的時候，你會注意到，有許多富裕起來的年輕人、中年人，他們正在安排自己的假期，出去旅游。是他們支撐著我們的生意。

中國的經(jīng)濟增長模式正在轉型，轉向一種可持續(xù)增長的模式。在目前的情況下，7.5%的增長已經(jīng)是一個非常了不起的增速，要知道英國的經(jīng)濟增速只有0.5%。

你對中國市場有何期望呢？

不論中國的經(jīng)濟增長速度怎樣，我們公司在中國的目標是可以保持每年15%到20%的增速。這是一個合理的數(shù)字。

觀點概要

想要領導一家企業(yè)，有三種能力是非常重要的。第一是識人的能力，其次是要有常識，第三是和人交流的能力。這三種能力是很難教會的，所以，這世界上有些人可以擁有這三種能力，有些人卻不行。

即使是在金融危機、經(jīng)濟衰退的時候，帕克也總能實現(xiàn)業(yè)績的增長，而且在不同的行業(yè)、不同的公司多次上演這樣的大逆轉。他一直按照一個原則去做，這個原則非常奏效，那就是：削減你不需要的東西。就像你要時不時地給樹修剪葉子，它才能繼續(xù)再長葉子。

公司之前的戰(zhàn)略是成為一個頂級奢華品牌。帕克上任之后不久，就提出轉變策略，轉為成為“箱包界專家”。他的第二個重要決定是分散管理不同的市場，改變之前全球統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一設計的策略。第三個重要決定是投入大量資金做市場營銷。

帕克小傳

2008年到2009年期間，全球經(jīng)濟危機致使旅行箱包行業(yè)急劇縮水，新秀麗的業(yè)務也暫時受到了影響，2009年的贏利從上一年的1.48億美元衰減至0.53億。正是在此背景下，蒂莫西·查爾斯·帕克（Timothy Charles Parker）被任命為新秀麗公司新一任全球董事長兼CEO。

帕克1955年出生于英國，幼年曾隨父輾轉于馬來西亞、德國、比利時等地，從小成績優(yōu)異，本科畢業(yè)于牛津大學的哲學、政治和經(jīng)濟學專業(yè)之后，在英國財政部擔任了兩年的經(jīng)濟學家，主要為國有產(chǎn)業(yè)政策出謀劃策；此后在倫敦商學院獲得工商管理碩士學位，畢業(yè)后進入企業(yè)界，從26歲就開始擔任企業(yè)最高領導者，逐步成長為“英國最知名、最成功的擅長業(yè)績大逆轉的經(jīng)理人”。在其職業(yè)生涯中，他多次和私人股權資本合作，令多家公司轉虧為盈，業(yè)績大漲。在此期間，他的鐵腕管理風格也曾一度招來工會的反彈。

1989～1995年，帕克擔任英國著名廚房家電品牌凱伍德公司（Kenwood）CEO，任職期間，該公司的營業(yè)額從5千萬英鎊增長到2億英鎊，并在倫敦上市。1996～2002年，帕克擔任英國著名鞋業(yè)品牌其樂公司（Clarks）的CEO，任職六年期間，公司利潤增長了150%，并在2002年創(chuàng)下利潤新高。2002年，帕克轉往歐洲最大的汽車輪胎、排氣管和電池運營商KwikFit公司擔任CEO，從福特公司手中以3.4億英鎊完成對該公司的管理層收購，接手兩年內(nèi)，運營利潤增加了250%，公司在2005年以8億英鎊的溢價被收購。2004年，帕克擔任剛剛以17.5億英鎊價格被私人股權收購的英國汽車協(xié)會（Automobile Association）的CEO，使該組織的息稅折舊及攤銷前利潤（EBITDA）由2004年的1.2億英鎊增加到2007年的3億英鎊，并最終在2007年以33.5億英鎊的作價與Saga保險公司合并。

2008年，帕克再次進入公共部門，和個性鮮明、風格獨特的英國政治家、時任倫敦市長的鮑里斯·約翰遜（Boris Johnson）共事，短期任職倫敦市的第一副市長。2008年年底，帕克又回到企業(yè)界，出任新秀麗全球董事長兼CEO，并率領這家百年傳奇企業(yè)迅速重振雄風。2011年，新秀麗創(chuàng)下2.5億美元利潤的歷史記錄，并成功在香港上市。2012年，公司業(yè)績增長更加強勁，實現(xiàn)17.7億美元收入和2.8億美元的息稅折舊及攤銷前利潤，再次創(chuàng)下了歷史新紀錄。