新生代管理：改變他們還是我們

高文欽 任喆

據(jù)統(tǒng)計(jì)，1990～1999年間，中國(guó)的出生人口為1.6億，若加上 1988年和1989年人口高峰期出生的“泛90后”，中國(guó)新生代*人口總數(shù)達(dá)到2.1億；而我國(guó)20～59歲就業(yè)人口在2020年將達(dá)到峰值，為8.31億。也就是說(shuō)，在未來(lái)，新生代將逐漸占據(jù)中國(guó)職場(chǎng)人數(shù)的四分之一，成為職場(chǎng)生力軍和企業(yè)接班人。實(shí)際上，諸如餐飲、零售、制造、物流等行業(yè)早就已經(jīng)迎來(lái)了新生代員工。

然而，伴隨新生代進(jìn)入職場(chǎng)的，還有他們帶給企業(yè)管理者的管理難題。奇裝異服、說(shuō)話(huà)口氣沖、沒(méi)有上下級(jí)觀念、能獎(jiǎng)不能罰、維權(quán)意識(shí)強(qiáng)、追求公平、動(dòng)不動(dòng)就辭職……企業(yè)管理者口中的這些描述性詞語(yǔ)都與新生代員工聯(lián)系在一起。

當(dāng)然，類(lèi)似情況過(guò)去也曾發(fā)生過(guò)，比如20年前的70后，10年前的80后。盡管每隔幾年都會(huì)引發(fā)管理者對(duì)新入職場(chǎng)年輕人“不靠譜”的擔(dān)憂(yōu)，但最終這種擔(dān)憂(yōu)總會(huì)逐漸消散。因?yàn)橹袊?guó)職場(chǎng)好似熔爐，不論什么材料只要鍛煉幾年，最終都會(huì)變得踏實(shí)、務(wù)實(shí)。例如，80后初入職場(chǎng)時(shí)，曾被稱(chēng)為中國(guó)的“垮掉的一代”（Beat Generation）*，但持續(xù)攀升的房?jī)r(jià)讓努力掙扎在都市生存壓力下的80后很快消磨了銳氣與浮躁，變得現(xiàn)實(shí)與理性。然而這一次，新生代給管理者帶來(lái)的困惑似乎前所未有，以致職場(chǎng)熔爐的作用也變得不再有效。其實(shí)，職場(chǎng)熔爐的作用依舊存在，只是伴隨時(shí)代的前進(jìn)，這一次我們需要根據(jù)“材料”的顛覆性變化來(lái)修整“熔爐”。

新生代何以不同？

這幾年，與90后相關(guān)的非主流理念、性開(kāi)放、校園傷害等問(wèn)題不斷曝光，有人痛斥這些現(xiàn)象堪比當(dāng)年美國(guó)“垮掉的一代”的頹廢與墮落。但是我們不能以偏概全，將個(gè)體現(xiàn)象歸結(jié)為整體問(wèn)題。我們應(yīng)當(dāng)剖析中國(guó)新生代的特點(diǎn)及其成長(zhǎng)因素，只有這樣，我們才能更多地了解他們，也才能明白為何企業(yè)當(dāng)前的種種管理舉措會(huì)在新生代身上失效。

穩(wěn)定的成長(zhǎng)環(huán)境 與70后、80后相比，中國(guó)新生代趕上了中國(guó)的快速發(fā)展期，這構(gòu)建了他們較強(qiáng)的內(nèi)心安全感和自信心，有助于建立快樂(lè)、正面的人生觀。但與此同時(shí)，穩(wěn)定的環(huán)境不僅使抗壓能力、自我辨識(shí)、危機(jī)意識(shí)較難在新生代身上孕育發(fā)展，而且還促使享樂(lè)主義在他們中間盛行。

由于國(guó)家經(jīng)濟(jì)繁榮，國(guó)民家庭經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)普遍較好。在優(yōu)渥的家庭條件下成長(zhǎng)的新生代，衣食無(wú)憂(yōu)，且逐漸培養(yǎng)出超前的消費(fèi)觀念。但與此同時(shí)，中國(guó)精神文化的發(fā)展沒(méi)有跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，整個(gè)社會(huì)彌漫著追求物質(zhì)感官享受和攀比的風(fēng)氣，致使新生代追求刺激，不僅缺乏精神交際，也缺乏人生的目標(biāo)設(shè)定。

此外，新生代智力開(kāi)發(fā)普遍較早，不少是“早教”的受惠者，他們的智商和接受新事物的能力都超越歷代的同齡人，并且大多具備一兩項(xiàng)琴棋書(shū)畫(huà)、跳舞唱歌等特殊才能。新生代出國(guó)留學(xué)也已經(jīng)成為常態(tài)。企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)，新生代中海外游學(xué)比例日益增高，他們的視野和才能較歷代同齡人更出色，更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，也更注重企業(yè)給予的發(fā)展機(jī)會(huì)。

維權(quán)意識(shí)的覺(jué)醒 歷經(jīng)近半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，全球民權(quán)運(yùn)動(dòng)陸續(xù)興起，普世價(jià)值變得更加深入人心，倡導(dǎo)民主、自由、法治、人權(quán)成為文明世界的主旋律。在這樣的時(shí)代背景下，中國(guó)新生代形成了多元的世界觀和價(jià)值觀，更看重權(quán)益、民族、自由、尊嚴(yán)。他們成為了討伐官員貪腐、越級(jí)提拔、不法交易、社會(huì)不公等現(xiàn)象的中堅(jiān)力量；他們追求個(gè)性，抵制等級(jí)，注重平等與尊重，反感不公平現(xiàn)象；他們藐視權(quán)威，厭惡傳統(tǒng)說(shuō)教，喜歡平等自由的溝通與交往方式。

信息網(wǎng)絡(luò)的洗禮 “互聯(lián)網(wǎng)改變世界”絕對(duì)不是一句空話(huà)。如今，網(wǎng)絡(luò)對(duì)于新生代而言已絕非工具，更是一種生存方式。他們通過(guò)網(wǎng)絡(luò)了解最新資訊并與他人實(shí)時(shí)交流分享，練就了出色的信息搜集和整合分析的能力，并且他們往往對(duì)新事物十分敏感并能迅速做出反應(yīng)，將自己的觀點(diǎn)公之于眾。造成新生代依賴(lài)網(wǎng)絡(luò)的原因有很多，精神空虛、中國(guó)目前人際交往模式及社交圈萎縮是其中的主要原因。一旦離開(kāi)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，多數(shù)新生代會(huì)變得不安和煩悶。

不得不提的獨(dú)生子女政策 獨(dú)生子女通常得到家中兩代或三代人的溺愛(ài)，進(jìn)而形成高傲、自負(fù)、孤獨(dú)、不合群、容不得人、心理脆弱等性格特征，并且很容易產(chǎn)生各種心理障礙。因此，在企業(yè)管理中需要更加重視新生代員工的心理因素。

脫節(jié)的國(guó)內(nèi)教育 如今，重視知識(shí)灌輸、忽視素質(zhì)開(kāi)發(fā)的教育頑痼依舊存在，并且教學(xué)內(nèi)容普遍滯后于時(shí)代發(fā)展，如此僵化的教育體制下培養(yǎng)出來(lái)的新生代，讓社會(huì)和企業(yè)很難認(rèn)同他們的價(jià)值。而教育產(chǎn)業(yè)化的失范行為導(dǎo)致教育領(lǐng)域的爭(zhēng)相逐利，人們不禁擔(dān)心，在如此環(huán)境中培養(yǎng)出來(lái)的新生代，其價(jià)值觀、職業(yè)取向會(huì)是何種模樣？

此外，大規(guī)模擴(kuò)招和不完全學(xué)分制導(dǎo)致大量高學(xué)歷新生代要么遭遇就業(yè)困難，要么因技術(shù)本領(lǐng)及工作能力的缺失而無(wú)法勝任工作。這勢(shì)必增加企業(yè)管理者的困擾，以及對(duì)新生代的頗多詬病。

父母生活態(tài)度與價(jià)值觀的影響 新生代的父母歷經(jīng)改革開(kāi)放三十年，價(jià)值觀變得更為多元。新生代的一些共性特質(zhì)，如看重自我擁有、有“搶占”意識(shí)、追求認(rèn)同與平等、追求物質(zhì)享受和感官刺激、厭惡重復(fù)單調(diào)、追求創(chuàng)新等，很多是受父輩生活態(tài)度和價(jià)值觀的影響。

此外，中國(guó)離婚率持續(xù)走高，越來(lái)越多的新生代出自單親家庭或者重組家庭，他們受家庭的影響會(huì)引發(fā)一系列成長(zhǎng)問(wèn)題，這也給企業(yè)管理者帶來(lái)了更大的管理挑戰(zhàn)。

管理挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)建議

形成新生代上述特質(zhì)的原因是復(fù)雜的——時(shí)代變遷、社會(huì)變革、教育改變、國(guó)情政策，等等——企業(yè)管理者只有全面認(rèn)識(shí)到這一切，才能描繪出完整的新生代畫(huà)像，也才能找到管理新生代的有效方法。

認(rèn)知代溝 如今，多數(shù)企業(yè)的高管層由60后群體構(gòu)成，中層管理者由70后、80后群體構(gòu)成。面對(duì)個(gè)性鮮明的90后，企業(yè)管理者大多缺乏認(rèn)知，代溝明顯。這種因價(jià)值觀、思維方式、道德標(biāo)準(zhǔn)等不同而產(chǎn)生的思想觀念、行為習(xí)慣的差異，會(huì)導(dǎo)致雙方對(duì)各類(lèi)問(wèn)題的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、解決方式存在巨大分歧。事實(shí)上，如果管理者能夠認(rèn)同上文對(duì)新生代特質(zhì)的分析，也就能接受彼此之間的代溝。然而要消除代溝，僅憑對(duì)新生代成長(zhǎng)環(huán)境的深刻理解還不夠。

我們認(rèn)為，解決認(rèn)知代溝的根本在于了解。企業(yè)管理者在搖頭嘆息新生代難以理解的時(shí)候，不妨放低身段，多了解新生代的喜好、熱衷的電影和電視節(jié)目，參加新生代的活動(dòng)；或者，通過(guò)組織新生代感興趣的活動(dòng)吸引他們參與，從而促進(jìn)新生代與企業(yè)中不同群體之間的了解。萬(wàn)科一貫以體育運(yùn)動(dòng)聞名于企業(yè)界，無(wú)論是早期的城市足球聯(lián)賽、挑戰(zhàn)自我的登山社、時(shí)髦的團(tuán)隊(duì)賽艇運(yùn)動(dòng)、考驗(yàn)體能與意志力的馬拉松，還是如今超酷的城市自行車(chē)賽，無(wú)不是青年人喜好的運(yùn)動(dòng)。在這些體育活動(dòng)中，萬(wàn)科的管理者們率先參與，既強(qiáng)健了體魄，也凝聚起各年齡層的員工團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)彼此了解，進(jìn)而為企業(yè)管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

勞資矛盾加劇 伴隨時(shí)代的前進(jìn)，中國(guó)的“劉易斯拐點(diǎn)”*可能已不再遙遠(yuǎn)。1994年以來(lái)，中國(guó)出生人口大幅下降，勞動(dòng)力稀缺水平及高學(xué)歷人群占比大幅躍升，使得企業(yè)人力成本不斷上升，而且伴隨勞動(dòng)力供需關(guān)系的倒置，企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)也大幅削弱。

與此同時(shí)，新生代維權(quán)意識(shí)強(qiáng)烈，他們的關(guān)注點(diǎn)已不再停留在收入方面，只要涉及其自身權(quán)益——無(wú)論是薪酬、福利、安全保障，還是尊重，他們就會(huì)挺身而出，通過(guò)法律途徑進(jìn)行維權(quán)。

對(duì)于維權(quán)意識(shí)和人力成本上升所引發(fā)的勞資矛盾，我們認(rèn)為，對(duì)抗與壓制不是解決問(wèn)題的良策，堵不如疏。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)正視新生代維權(quán)意識(shí)覺(jué)醒的現(xiàn)實(shí)，主動(dòng)關(guān)心他們的需求，在薪酬、福利、考核、獎(jiǎng)懲等管理機(jī)制上做到公平化與透明化，扭轉(zhuǎn)新生代對(duì)于不公平的感知。

對(duì)工作條件的新需求 對(duì)于新生代來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)是他們生活不可或缺的一部分，是他們?nèi)穗H聯(lián)絡(luò)、信息獲取、購(gòu)物消費(fèi)的最主要途徑。同樣，以網(wǎng)絡(luò)化、信息化為載體的工作方式，也是他們所向往和認(rèn)同的。他們難以適應(yīng)紙張化或缺乏網(wǎng)絡(luò)的工作環(huán)境，在這種環(huán)境下，他們往往會(huì)選擇抗?fàn)幓蛘叻艞?。因此，企業(yè)管理者應(yīng)該主動(dòng)改善員工的工作和生活環(huán)境，滿(mǎn)足他們對(duì)工作條件的新需求。琦興服裝廠的做法或許值得借鑒。

琦興是一家小型服裝加工企業(yè)，幾百號(hào)員工中多數(shù)是新生代，學(xué)歷普遍不高。工廠距離城市較遠(yuǎn)，周邊文化設(shè)施欠缺。每到夜晚，不當(dāng)班的員工就會(huì)離開(kāi)廠區(qū)宿舍到各處游蕩玩耍，惹出了不少治安事件。后來(lái)，工廠專(zhuān)門(mén)騰出了一間會(huì)議室作為員工“網(wǎng)吧”，配備了幾十臺(tái)電腦并安裝了寬帶。這一做法讓員工大為滿(mǎn)意，他們下班后也不再外出惹是生非了。

個(gè)性與傳統(tǒng)制度的沖突 新生代自主決定意識(shí)極強(qiáng)，而且受多元價(jià)值觀的影響，他們的需求更多地落在馬斯洛理論中的尊重和自我實(shí)現(xiàn)層面。面對(duì)這樣一群個(gè)性鮮明，與傳統(tǒng)制度格格不入的群體，如果仍沿用以往約束、規(guī)則、控制為主的企業(yè)管理制度，管理者與他們之間的沖突與矛盾必將層出不窮。

對(duì)此，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)新生代員工參與決策制定，增強(qiáng)他們的自主性和積極性，從而使他們對(duì)組織更加忠誠(chéng)，對(duì)自己的工作更加滿(mǎn)意。也就是說(shuō)，基于新生代員工蔑視權(quán)威，渴望獲得尊重及職業(yè)成就感等個(gè)性，管理者采用參與式、協(xié)商式的管理，往往能收到更好的管理效果。在這方面，海底撈的做法堪稱(chēng)典范。

海底撈所在的餐飲業(yè)是一個(gè)完全開(kāi)放競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)行業(yè)，其員工有一半以上是1980年代末及1990年代出生的年輕人。海底撈給予員工尊重，并通過(guò)一系列管理舉措，發(fā)動(dòng)員工積極投入工作，創(chuàng)造出了體貼入微的“傳奇”服務(wù)?？梢哉f(shuō)，海底撈所倡導(dǎo)的“人生而平等，用雙手改變命運(yùn)”的信念，以及“只有用心對(duì)待員工，員工才能用心對(duì)待工作”的用人理念，是實(shí)現(xiàn)這一切的核心動(dòng)力。

人員的穩(wěn)定性 新生代員工往往對(duì)工作缺少足夠的忠誠(chéng)度。他們可能會(huì)因?yàn)榭床坏轿磥?lái)的工作前景、認(rèn)為待遇不公，甚至與管理者發(fā)生工作摩擦，就義無(wú)反顧地選擇離開(kāi)公司。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，要穩(wěn)住新生代員工，首先要解決員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)該建立完整的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展體系，使懷揣夢(mèng)想的新生代員工進(jìn)入企業(yè)后，能夠盡快找到自己的職業(yè)定位和發(fā)展機(jī)會(huì)，這樣他們就不會(huì)輕言離開(kāi)了。

其次，企業(yè)還要在激勵(lì)模式上有所突破。過(guò)去，企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)無(wú)非就是獎(jiǎng)金和福利，然而，新生代雖崇尚物質(zhì)，但他們的需求呈現(xiàn)多元化，再加上他們希望擁有自主決定權(quán)，因此企業(yè)傳統(tǒng)的激勵(lì)方式往往很難真正觸動(dòng)他們。這就要求企業(yè)設(shè)計(jì)出更加豐富、多元的激勵(lì)機(jī)制，比如世茂物業(yè)的基層員工激勵(lì)體系。

在世茂物業(yè)，新生代員工正日益成為主力。為了有效激勵(lì)員工的積極性并留住員工，世茂物業(yè)設(shè)計(jì)了基層員工自主考核及積分獎(jiǎng)勵(lì)兌換體系。在這個(gè)頗具創(chuàng)新性的體系中，基層員工通過(guò)公開(kāi)、公示的方式接受公平的互檢與互查，獲得因完成不同工作而設(shè)定的不同積分，然后自主決定激勵(lì)方式，用積分進(jìn)行兌換。世茂物業(yè)的激勵(lì)方式非常豐富和多元，包括獎(jiǎng)金、節(jié)假日探親機(jī)票、外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)、與總經(jīng)理共進(jìn)午餐、演唱會(huì)門(mén)票，等等。新穎的激勵(lì)方式不僅滿(mǎn)足了員工多元化的需求，也極大激發(fā)了員工的工作積極性和忠誠(chéng)度。

員工心理問(wèn)題 由獨(dú)生子女構(gòu)成的新生代，抗壓和承受挫折的能力欠缺，在職場(chǎng)上往往總在關(guān)鍵時(shí)刻“掉鏈子”。近期頻頻發(fā)生的大學(xué)校園傷害事件，更凸顯了以大學(xué)生群體為代表的新生代心理問(wèn)題。企業(yè)如果不去主動(dòng)關(guān)注這個(gè)問(wèn)題，就會(huì)面臨嚴(yán)重的潛在管理風(fēng)險(xiǎn)。

因此，企業(yè)管理者不但要注重員工的身體檢查，更要適時(shí)提供心理體檢，通過(guò)員工支持計(jì)劃（EAP）等方式為員工減壓或診治心理問(wèn)題。例如，國(guó)內(nèi)某化工集團(tuán)就非常注重員工心理問(wèn)題的梳理和解決。每位員工在入職時(shí)幾乎都要經(jīng)過(guò)一系列心理測(cè)試，公司這樣做不僅是為了了解應(yīng)聘者，也是為了讓?xiě)?yīng)聘者了解自己。公司會(huì)根據(jù)測(cè)試結(jié)果，安排工作崗位。比如，有些人具有較高的抑郁傾向，就不適合環(huán)境封閉、重復(fù)操作的流水線(xiàn)工作，公司會(huì)將這些人員安排到其他適宜的崗位。

揭去新生代的標(biāo)簽

70后、80后、90后，人們總喜歡用這樣的標(biāo)簽來(lái)標(biāo)示踏入職場(chǎng)的年輕人，殊不知，標(biāo)簽背后，更多的也許是偏見(jiàn)與歧視。誠(chéng)然，新生代身上有著種種“不足”，但是，我們也應(yīng)該看到他們身上的優(yōu)點(diǎn)：挑戰(zhàn)的勇氣、創(chuàng)新的意識(shí)、富有想象力、獨(dú)立的思維、廣博的見(jiàn)識(shí)、突出的學(xué)習(xí)能力，等等。所以，管理者不僅要理解新生代的“不足”，也要善于挖掘和利用他們的閃光點(diǎn)，從而進(jìn)一步激發(fā)他們的工作積極性和忠誠(chéng)度。比如，管理者應(yīng)該大膽授權(quán)，讓新生代員工充分發(fā)揮自己的想象力和創(chuàng)造力，對(duì)工作和業(yè)務(wù)流程做出改進(jìn)和創(chuàng)新。又比如，新生代員工思想束縛少，有良好的教育基礎(chǔ)和知識(shí)結(jié)構(gòu)，而且善于通過(guò)各種渠道尤其是網(wǎng)絡(luò)了解最新的思想、技術(shù)等信息，所以，讓他們?nèi)ニ鸭硗獠啃畔?，將知識(shí)與成功經(jīng)驗(yàn)內(nèi)化推廣，肯定要比老員工更為得心應(yīng)手。

新生代只是時(shí)代變遷的承載者，造成企業(yè)管理者管理困惑的深層原因，并非新生代身上的種種特質(zhì)，而是中國(guó)主流社會(huì)價(jià)值觀的變遷。時(shí)代的前進(jìn)，造就了新生代，也推動(dòng)了管理的進(jìn)步。新生代是企業(yè)未來(lái)的主力軍，幫助他們成長(zhǎng)是企業(yè)管理者的責(zé)任。面對(duì)陸續(xù)進(jìn)入職場(chǎng)的新生代，企業(yè)管理者需要適時(shí)提升對(duì)他們的認(rèn)知，揭去標(biāo)簽，摘下有色眼鏡，尊重時(shí)代特性，學(xué)會(huì)彼此適應(yīng)。

觀點(diǎn)概要

在未來(lái)，1990～1999年出生的新生代將逐漸占據(jù)中國(guó)職場(chǎng)人數(shù)的四分之一，成為職場(chǎng)生力軍和企業(yè)接班人。新生代成長(zhǎng)于中國(guó)的快速發(fā)展期，成長(zhǎng)環(huán)境、維權(quán)運(yùn)動(dòng)、信息網(wǎng)絡(luò)、人口政策、教育體制、父母價(jià)值觀等各種因素共同作用，形成了這代人不同于以往幾代人的個(gè)性特質(zhì)，也給企業(yè)管理者帶來(lái)了新的管理難題。

要解決這些難題，管理者需要的不是埋怨和沮喪，更不是試圖去改變他們。管理者必須靜下心來(lái)，認(rèn)識(shí)新生代特質(zhì)形成背后的深層原因。只有理解了這些根源，管理者才能公正地、平等地看待新生代，也才能找到管理他們的有效方法。

當(dāng)然，管理者也應(yīng)該看到新生代身上的優(yōu)點(diǎn)：挑戰(zhàn)的勇氣、創(chuàng)新的意識(shí)、富有想象力、獨(dú)立的思維、廣博的見(jiàn)識(shí)、突出的學(xué)習(xí)能力，等等。所以，管理者不僅要理解新生代的種種“不足”，也要善于挖掘和利用他們的閃光點(diǎn)，從而進(jìn)一步激發(fā)他們的工作積極性和忠誠(chéng)度。