淺析行為慣性的產(chǎn)生因素及克服對策

耿超

摘 要 成功帶來的正反饋往往會使企業(yè)固執(zhí)堅(jiān)守原來的戰(zhàn)略和方法，而環(huán)境的變化可能會因此帶來諸多不適應(yīng)，這使得行為慣性成為導(dǎo)致很多企業(yè)失敗的重要原因。文章簡要討論了可能導(dǎo)致行為慣性的幾個因素及相應(yīng)的對策，希望能夠引起管理者足夠的重視，注重運(yùn)用權(quán)變的思想，克服行為慣性，保持企業(yè)的核心競爭力。

關(guān)鍵詞 行為慣性 權(quán)變思想 產(chǎn)生因素

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

行為慣性的概念由英國倫敦商學(xué)院的管理專家薩爾教授提出，他指出，行為慣性是導(dǎo)致很多企業(yè)失敗的重要原因之一?！俺晒υ杏诵袨閼T性，而行為慣性導(dǎo)致了失敗”。這是一個很有意思的說法，是說公司取得的成功，往往意味著他們有一套與眾不同的戰(zhàn)略及程序。成功帶來的正反饋促使企業(yè)經(jīng)營者相信他們發(fā)現(xiàn)了一條最佳途徑，能使他們集中精力構(gòu)建和拓展他們的制勝體系。然而隨著環(huán)境的變化，這種體系可能很快變得僵化，變得不適應(yīng)。而如果在這種情況下固守原來的戰(zhàn)略程序等則成為一種桎梏，原來成功的因素變成了失敗的原因。這不禁讓人聯(lián)想到管理思想中的權(quán)變理論。管理無定式，我們不可能找到一種始終最好的管理模式，如美國管理學(xué)家彼得斯在他的名著《管理的革命》中所說：“在這個瘋狂的時代里，穩(wěn)定的或者放之四海而皆準(zhǔn)的東西是沒有的?！逼髽I(yè)所處的環(huán)境以及企業(yè)的內(nèi)部系統(tǒng)都處于不斷變化之中，管理方法也必須隨之變化，這也是管理的巨大魅力所在：不僅僅是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。

由于過去已取得的成績，導(dǎo)致產(chǎn)生滿足感而墨守成規(guī)，導(dǎo)致對形勢、對市場需求產(chǎn)生誤判的例子不在少數(shù)。企業(yè)的行為慣性可能會使之被競爭對手超越，被消費(fèi)者所拋棄。福特汽車就是一個很好的例子。亨利·福特設(shè)計(jì)出T型車之前，汽車工業(yè)是手工作坊式的，裝配一臺汽車需要很長時間，售價(jià)也較高。福特采取的流水線作業(yè)帶人們進(jìn)入了汽車為大眾所有的時代。標(biāo)準(zhǔn)部件設(shè)計(jì)的T型車一經(jīng)推出就廣受歡迎，其售價(jià)僅360美元，福特汽車的市場占有率高達(dá)48%。毫無疑問，福特公司取得了巨大的成功。此時福特生產(chǎn)體系的核心特征是：單一品種、大批量、標(biāo)準(zhǔn)化、高度分工、集權(quán)管理。也就是我們現(xiàn)在所說的福特模式。針對福特的單一型號大批量生產(chǎn)的優(yōu)勢，斯隆則帶領(lǐng)通用汽車采取多品牌多品種策略，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的舒適化、個性化和多樣化，用產(chǎn)品的特色化對抗福特的價(jià)格優(yōu)勢。而此時，福特仍沉浸于成功的巨大喜悅中，亨利·福特不相信還有比單一品種、大批量、流水生產(chǎn)更有效的生產(chǎn)方式，對一直沿用的低價(jià)策略出現(xiàn)的問題視而不見。通用推出新的車型，福特則采取進(jìn)一步降價(jià)的策略來應(yīng)對。這無疑是十分危險(xiǎn)的，因?yàn)槟菚r候T型車只是低收入時代人們用于代步的工具，而1920年以來，人們的這種需求已經(jīng)飽和，開始轉(zhuǎn)向?qū)κ孢m化和個性化的要求。福特最終還是為這種固守過去成功經(jīng)驗(yàn)的行為慣性付出了沉重的代價(jià)，其領(lǐng)袖地位不得不被通用汽車所取代，市場份額也有鼎盛時期的48%下降到25%，至今也無法回到昨日的輝煌。

行為慣性的產(chǎn)生可能會有一系列因素，比如公司戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化等。

根據(jù)權(quán)變理論的思想，以不變應(yīng)萬變的說法已經(jīng)不再被提倡，甚至可以說是極其危險(xiǎn)的。唯一不變的是變化，企業(yè)所處的外部環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部條件都處在復(fù)雜多變的狀態(tài)。公司眼前的成功可能會使管理者對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的信心，于是會有意無意的忽略掉了與戰(zhàn)略相違背的外界因素，一葉障目可能會最終導(dǎo)致成功是失敗之母的悲劇。20世紀(jì)90年代摩托羅拉執(zhí)著于CDMA導(dǎo)致市場份額的巨大下降是一個典型的例子。那時諾基亞和愛立信一直在發(fā)展的GSM數(shù)字手機(jī)完全不被摩托羅拉看在眼里，沒想到CDMA手機(jī)被消費(fèi)者無情的拋棄，其市場份額也被另兩家企業(yè)占據(jù)了大半。固守原來的行為慣性，不能適時調(diào)整，必然導(dǎo)致在競爭中淘汰。管理者必須具有開放包容的心態(tài)，廣泛接觸外部信息，并且要樂于接觸與目前公司的戰(zhàn)略等相抵觸的信息。越是成功的時候越需要加倍謹(jǐn)慎，居安思危，適時而變才能在競爭中長久的生存下去。

組織結(jié)構(gòu)也是影響行為慣性產(chǎn)生的一個重要原因。一方面組織結(jié)構(gòu)僵硬教條無疑會使企業(yè)缺乏靈活性，缺乏變化；另一方面，組織結(jié)構(gòu)過于冗雜則可能出現(xiàn)尾大不掉的問題，對變化的反應(yīng)遲鈍，調(diào)整起來也見效很慢。矩陣式組織結(jié)構(gòu)就很好的體現(xiàn)出權(quán)變的思想，在需要的時候?qū)⒙毮懿块T和完成某一臨時任務(wù)組建的項(xiàng)目小組組合起來，從而同時實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部式與職能式特征的組織結(jié)構(gòu)形式，體現(xiàn)出較大的靈活性。對于在這種結(jié)構(gòu)下員工績效考核的問題則可以以其在本部門和項(xiàng)目組的工作時間為權(quán)變因子進(jìn)行計(jì)算。IBM就是對矩陣式組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用很好的例子，公司能夠根據(jù)不同的任務(wù)迅速調(diào)整結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)出巨大的靈活性和很高的效率。

企業(yè)文化是產(chǎn)生行為慣性的又一原因。企業(yè)文化的影響是潛移默化的，它不僅會影響管理層的思維和視角，也會影響員工的做事風(fēng)格和工作態(tài)度。企業(yè)文化的核心是企業(yè)價(jià)值觀，在企業(yè)成功或者成熟的時候，其過去的文化很可能會發(fā)展成一種教條，文化的固步自封導(dǎo)致的行為慣性會大大降低與企業(yè)的凝聚力和員工的工作積極性及效率。很多外資企業(yè)安排下午茶時間，也是一種開放的企業(yè)文化的體現(xiàn)，不僅營造出一種輕松愉悅的氣氛，也使得不同職位不同工作性質(zhì)的人聚集在一起共同交談，也極有可能產(chǎn)生全新的觀點(diǎn)。文化不應(yīng)該是一種教條，也是需要適應(yīng)環(huán)境，適應(yīng)變化。

要想避免過去的成功變成未來失敗的原因，就需要理解并運(yùn)用權(quán)變的思想，克服行為慣性。但變也要掌握適度，不能一味追求變化而拋棄了值得保留的東西。否則過于激烈的變化不但會使員工感到迷茫和不知所措，也會使得企業(yè)喪失核心競爭力。

（作者單位：中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院研一）

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