窮則變 變卻難通企業(yè)經(jīng)營(yíng)受困情況下盲目變革之弊

文/北京工商大學(xué) 佟凌

窮則變 變卻難通企業(yè)經(jīng)營(yíng)受困情況下盲目變革之弊

文/北京工商大學(xué) 佟凌

組織機(jī)構(gòu)變革是將其視為生存在不斷變化的社會(huì)環(huán)境中有生命的個(gè)體，為了不斷的適應(yīng)環(huán)境并謀求發(fā)展，組織需要進(jìn)行局部或整體的調(diào)整，并達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。變革，幾乎成為每個(gè)處在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)所不得不面臨的生死抉擇，當(dāng)最具獨(dú)特個(gè)性的蘋果在其新一代iOS 7操作系統(tǒng)中，都破天荒地借鑒了直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Android的一些功能和特征時(shí)，我們更加不得不承認(rèn)，變革是每名企業(yè)家必須不斷思考并明確作答的永恒題目。

企業(yè)負(fù)責(zé)人在思考企業(yè)是否需要變革時(shí)，往往迫于種種客觀壓力，很難冷靜研究和分析，到底是企業(yè)外部環(huán)境的變化、內(nèi)部環(huán)境的變化、市場(chǎng)需求的變化還是突發(fā)事件促使企業(yè)變革。他們通常會(huì)被問(wèn)題的各種外在形式所左右，難以看清其本質(zhì)，最顯著的即是“財(cái)務(wù)數(shù)字”、“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)”的下降。除了受管理者自身經(jīng)驗(yàn)和能力影響外，重要的原因是在衡量企業(yè)優(yōu)劣和發(fā)展前景的眾多指標(biāo)中，財(cái)務(wù)數(shù)字因?yàn)槠浜怂阋罁?jù)標(biāo)準(zhǔn)度高、易于量化分析、便于橫縱向比較等特征，最被外界和內(nèi)部管理人員所關(guān)注，成為反映企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和前景的風(fēng)向標(biāo)。

這種對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)字的格外關(guān)注，無(wú)形中促成了一種“直白”的因果關(guān)系——經(jīng)營(yíng)狀況不佳時(shí)，老板才會(huì)想要通過(guò)變革找出路，而變革的目的也緊密圍繞在如何提升企業(yè)業(yè)績(jī)上。

這樣的邏輯看似無(wú)可厚非，然而任何企業(yè)和個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、精力、能力有限，很難要求一次性變革解決所有問(wèn)題。有的放矢、有重點(diǎn)、有次序地進(jìn)行變革，是必要的，也是必然的。

然而，當(dāng)企業(yè)處在“經(jīng)營(yíng)受困”這巨大而迫切的現(xiàn)實(shí)壓力下，變革的盲目性、短視性、急促性、單一性等負(fù)面影響體現(xiàn)得更加突出。在這樣的狀態(tài)下進(jìn)行的變革，失敗的幾率也隨之上升。窮則變，變卻難通。

通過(guò)一個(gè)例子，分析在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不理想的情況下，企業(yè)改革的盲動(dòng)以及帶來(lái)的負(fù)面影響。

機(jī)構(gòu)調(diào)整六“變身”

某家民營(yíng)機(jī)電工程企業(yè)，員工人數(shù)在200人以內(nèi)。2008年-2012年期間，每年的營(yíng)業(yè)收入及現(xiàn)金收入如下表：（單位：億元人民幣）

表1：08-11年?duì)I業(yè)收入和現(xiàn)金回款

圖1：08-11年?duì)I業(yè)收入和現(xiàn)金回款

圖2：08-11年?duì)I業(yè)收入和現(xiàn)金回款走勢(shì)

不難看出，企業(yè)在2009、2010年保持了較為穩(wěn)定的增長(zhǎng)趨勢(shì)。2011年業(yè)績(jī)出現(xiàn)比較嚴(yán)重的下滑，特別是現(xiàn)金收入的減少直接影響企業(yè)現(xiàn)金流動(dòng)性，經(jīng)營(yíng)困境的出現(xiàn)，激發(fā)了總裁的求變之意，在接下來(lái)的一年多的時(shí)間里，以機(jī)構(gòu)調(diào)整為主要措施，該公司開(kāi)始了一系列變革。

劍指“五大頑癥”

·頑癥一：變革目標(biāo)設(shè)置不清晰

在2012年2月的調(diào)整中，可以看出動(dòng)因是業(yè)績(jī)下滑，變革目的是提升銷售業(yè)績(jī)，因此較大幅調(diào)整了銷售中心，但沒(méi)有提出明確目標(biāo)，也沒(méi)有給出協(xié)作部門的調(diào)整意見(jiàn)。

銷售部門在市場(chǎng)變化不大、銷售人員能力提升有限的情況下，不得不通過(guò)非正常手段完成任務(wù)，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題凸顯，因此企業(yè)又增加風(fēng)險(xiǎn)控制為變革的新目標(biāo)。3個(gè)月后，將對(duì)項(xiàng)目成本和實(shí)施難度影響較大的技術(shù)部門整合，擬加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理和質(zhì)量控制。

·頑癥二：變革方式考慮不充分

16個(gè)月的時(shí)間里，企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整了6次，平均每2.7個(gè)月調(diào)整一次。

在2012年5月的整體變更后，2012年12月和2013年4月，撤銷了銷售中心，形成片區(qū)和事業(yè)部共存形式，將工程實(shí)施、合同管理、采購(gòu)管理與技術(shù)部門重新合并在事業(yè)部?jī)?nèi)。事業(yè)部的定位不再是自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，而是作為銷售的支撐平臺(tái)和公司的風(fēng)險(xiǎn)控制中心。

在新定位和新結(jié)構(gòu)的實(shí)際運(yùn)行中，事業(yè)部陷入了兩難的境地：

其內(nèi)部產(chǎn)生了是以銷售業(yè)務(wù)為重還是風(fēng)險(xiǎn)控制為重的兩種聲音，外部也出現(xiàn)來(lái)自銷售片區(qū)和公司管理層的壓力。公司管理層本意是讓銷售專心于如何簽單，其他由事業(yè)部統(tǒng)籌協(xié)助，并提供專業(yè)化的建議，在實(shí)施中卻變了味。

這種組織設(shè)置上的“不斷”嘗試，反映了管理者在變革方式和步驟上缺少精密設(shè)計(jì)和統(tǒng)籌思考。

·頑癥三：變革缺乏員工廣泛支持

該企業(yè)每次調(diào)整均先由總裁提出改革動(dòng)議，委派公司總裁辦搜集信息，提出改革建議，公司一級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)討論形成決議，之后全員發(fā)布新的組織機(jī)構(gòu)圖以及各部門負(fù)責(zé)人任命，部門業(yè)務(wù)由各部門負(fù)責(zé)人內(nèi)部傳達(dá)，不全員公開(kāi)發(fā)布。

以上整個(gè)過(guò)程一般不超過(guò)三周，其中開(kāi)會(huì)并形成決議一般在三天以內(nèi)。管理者認(rèn)為時(shí)間緊迫的原因是業(yè)務(wù)部門圍繞銷售任務(wù)疲于奔命，只能抽空參與改革所必須的環(huán)節(jié)，參會(huì)前缺乏認(rèn)真思考。缺少業(yè)務(wù)部門的參與，討論會(huì)上也是言之無(wú)物，領(lǐng)導(dǎo)便直接拍板，改革效果自然不會(huì)好轉(zhuǎn)，并陷入惡性循環(huán)。見(jiàn)不到積極效果，基層員工和中層領(lǐng)導(dǎo)更加不愿意在公司變革上投入精力和時(shí)間。

表2：2011.12-2013.4 企業(yè)系列組織機(jī)構(gòu)調(diào)整頻率

變革缺少人性化考慮，沒(méi)有面向員工做充分溝通和合理安置。改革必然涉及到員工調(diào)整。由于無(wú)人選擇的員工由人事部門協(xié)調(diào)后仍沒(méi)有匹配崗位的，就會(huì)被辭退，使得每次公司開(kāi)會(huì)，員工都提心吊膽，給本職工作帶來(lái)很大的干擾。

變革缺少系統(tǒng)化方案，配套支撐環(huán)節(jié)不到位。每次發(fā)布新的組織機(jī)構(gòu)圖后，企業(yè)沒(méi)有繼續(xù)對(duì)業(yè)務(wù)流程、審批權(quán)限、配套措施等進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明，使得員工每一步實(shí)際操作都需要重新磨合、私下協(xié)商，產(chǎn)生了巨大的溝通成本，反而嚴(yán)重影響了銷售業(yè)績(jī)的提升。

·頑癥四：變革時(shí)機(jī)選取不恰當(dāng)

根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)，其一年的業(yè)務(wù)重點(diǎn)呈現(xiàn)一定的周期性， 1季度跟進(jìn)市場(chǎng)計(jì)劃，2季度選擇重點(diǎn)項(xiàng)目突破跟進(jìn)，3季度簽訂合同并進(jìn)行實(shí)施，4季度完成合同并轉(zhuǎn)入售后。根據(jù)這個(gè)周期，3季度結(jié)束時(shí)，當(dāng)年的業(yè)績(jī)情況已有所呈現(xiàn)，應(yīng)在4季度形成初步的意見(jiàn)進(jìn)行充分的調(diào)研、分析、論證、溝通，并在第二年1季度前完成發(fā)布和配套措施的調(diào)整，完成試運(yùn)行，并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)估糾正。第二年1季度應(yīng)能達(dá)到企業(yè)各環(huán)節(jié)順利進(jìn)行的水平，并在大方向上保持一致，進(jìn)行局部微調(diào)加以改善。

而企業(yè)的幾次調(diào)整沒(méi)有結(jié)合行業(yè)和企業(yè)的周期性特點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就調(diào)的方式對(duì)于企業(yè)和員工的適應(yīng)性要求過(guò)高，無(wú)法全力突破銷售壓力，反而是分心在如何適應(yīng)新架構(gòu)的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作上，內(nèi)耗過(guò)大。

·頑癥五：變革效果不理想

根據(jù)該公司歷次調(diào)整的機(jī)構(gòu)數(shù)量做如下分析，詳見(jiàn)下圖：

在2012年5月的機(jī)構(gòu)調(diào)整中，企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)由三層轉(zhuǎn)換成二層，部門數(shù)量下降了26.67%，實(shí)現(xiàn)了大幅精簡(jiǎn)，這有利于縮短組織運(yùn)作的周期，提升決策效率。但在2012年12月的調(diào)整中，同是二層結(jié)構(gòu)，部門數(shù)量卻上升到32個(gè)。部門間的互相交叉升級(jí)，高層管理者處理部門間的協(xié)調(diào)工作量上升。扁平化的程度需要企業(yè)充分考慮和評(píng)估。

經(jīng)歷多次改革后，2012年的經(jīng)營(yíng)狀況是：營(yíng)業(yè)收入1.12億，現(xiàn)金收入1.03億。與之前相比，繼續(xù)下滑了5.1%和4.6%。改革沒(méi)有達(dá)到企業(yè)所期望的提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的效果，反而對(duì)組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性、健康度都產(chǎn)生了負(fù)面影響。

變革還需綜合把握

目前為止，針對(duì)公司應(yīng)該多長(zhǎng)時(shí)間調(diào)整一次組織架構(gòu)，具體怎樣調(diào)整，還沒(méi)有一定之規(guī)，調(diào)整的頻率、時(shí)機(jī)的選擇、具體方式和方法主要看企業(yè)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化以及企業(yè)自身情況的綜合把握。

如果不能把組織作為一個(gè)整體進(jìn)行深入分析，沒(méi)有充分發(fā)動(dòng)廣大員工普遍和持續(xù)的支持，不能充分評(píng)估改革的收益損失關(guān)系，特別是沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)定的信心、與各個(gè)層面充分的溝通和巧妙適當(dāng)?shù)氖侄?，變革更像是一次釜底抽薪的賭博，容易將企業(yè)推向風(fēng)險(xiǎn)更大的危機(jī)邊緣。

因此，如何更好地捕捉變革時(shí)機(jī)、掌握變革技巧、尊重客觀的規(guī)律和身處其中的每一名個(gè)體，將變革塑造成集體的、積極的、可行的、有序的過(guò)程，緊密結(jié)合實(shí)際情況，堅(jiān)定而科學(xué)的執(zhí)行下去，是每一名企業(yè)管理者需要潛心修煉的功課，也是一門充滿管理藝術(shù)的系統(tǒng)工程。

表3：2011.12-2013.4 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前后各級(jí)部門數(shù)量變化

圖3：2011.12-2013.4 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前后部門數(shù)量變化走勢(shì)