轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的個案分析—以通用公司前總裁杰克·韋爾奇為例

■ 崔美英（中國誠通金屬（集團）公司人力資源部 北京 100070）

在社會環(huán)境日趨全球化、企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境信息化與多元化的時代背景下，20世紀70年代末誕生了轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論，該理論的提出使整個領(lǐng)導(dǎo)學(xué)界產(chǎn)生了一次大的革命，成為了近二十年學(xué)界和企業(yè)界共同關(guān)注的焦點（郭海峰、徐 ，2007）。杰克·韋爾奇是通用電氣（GE）前董事長兼CEO，是著名的管理大師，在全球享有盛名。被譽為“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美國當代最成功、最偉大的企業(yè)家”。本文以杰克·韋爾奇為個案，分析轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的諸多要素在韋爾奇管理實踐中的具體體現(xiàn)，為豐富領(lǐng)導(dǎo)學(xué)相關(guān)理論做出積極的探索。

理論背景和分析思路

1978年本尼斯（Burns）在對政治領(lǐng)導(dǎo)的描述性基礎(chǔ)上，首先提出轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論，他認為轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)通過追求更高的理想和道德價值來培養(yǎng)和提高下屬的意識。建立在本尼斯早期理論的基礎(chǔ)上，巴斯（Bass）提出了較為詳細的理論來描述組織中的變革過程。巴斯認為，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)通過使下屬意識到任務(wù)結(jié)果的價值和重要性；激發(fā)下屬高層次的需要；誘導(dǎo)他們超越自私自利的狹窄思想，為組織的目的而工作來轉(zhuǎn)換或改變下屬的行為。這類領(lǐng)導(dǎo)不僅關(guān)懷每一個下屬的日常生活和發(fā)展需要，而且?guī)椭聦僖孕掠^念看待老問題，激勵、喚醒和鼓舞下屬為實現(xiàn)集體目標付出更大的努力（呂勇江，2003）。

（一）轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的要素

轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)包括三個要素，即魅力和感召力、智力激勵和個人關(guān)心（安弗莎妮·納哈雯蒂，2007）。這三個要素的組合可以使任何組織的領(lǐng)導(dǎo)者實施必須進行的變革。

1.魅力和感召力。魅力型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系形成了領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間強烈的情感紐帶，因此下屬對領(lǐng)導(dǎo)完全忠誠、信任，并仿效領(lǐng)導(dǎo)者的一舉一動；在感召力的驅(qū)使下，下屬愿意為實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的愿景而奮斗。對魅力型領(lǐng)導(dǎo)的無限忠誠和敬仰為組織實施變革鋪平了道路。

2.智力激勵。指的是領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)下屬解決問題的能力，即領(lǐng)導(dǎo)者采用智力手段向下屬發(fā)出解決問題的挑戰(zhàn)，激勵他們提出創(chuàng)造性的解決方法。領(lǐng)導(dǎo)和群體要就現(xiàn)行價值觀和設(shè)想提問，同時尋找新的解決方法。通過鼓勵下屬用新的方法發(fā)現(xiàn)并解決問題，領(lǐng)導(dǎo)者可以敦促下屬超越他們先前的認識，發(fā)揮自身最大的潛能，來創(chuàng)造更高的績效。魅力型關(guān)系紐帶對這種努力提供了鼓勵和支持，使下屬不感到孤獨。智力激勵包含了一種強烈的授權(quán)因素，這種授權(quán)因素給下屬尋找新的解決方案提供了能力與可能性的保證。

3.個人關(guān)心。領(lǐng)導(dǎo)者公平地分別對待每個下屬，一視同仁地給全體下屬以個人關(guān)心，這樣做的結(jié)果是，下屬感到自己受到特別的關(guān)心、鼓舞、鼓勵，愿意自我發(fā)展和做出更大貢獻。領(lǐng)導(dǎo)對下屬的個人關(guān)心能進一步激勵下屬發(fā)揮自己的全部技術(shù)和能力，以滿足組織的需要。

（二）轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別

正確理解轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的方法就是將其與交易型領(lǐng)導(dǎo)相比較。交易型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間付出與所得的交換過程，領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系建立在一系列利益交換和討價還價的基礎(chǔ)上。達夫特（2005）認為，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)在四個方面和交易型領(lǐng)導(dǎo)有顯著不同。

1.轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者將追隨者發(fā)展成為領(lǐng)導(dǎo)者。追隨者被賦予更大的自由度來控制他們自己的行為。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者將人們集結(jié)在任務(wù)周圍，然后定義在完成目標的過程中追隨者能夠自由發(fā)揮的空間。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者喚醒了追隨者對問題和爭論的認識，幫助人們用新的方式去看待事物，因此生產(chǎn)性的變化就可能發(fā)生。

2.轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者把追隨者的需求由低層次的物質(zhì)需求提升為高層次的精神需求。低層次的需求可以通過充足的工資、安全的工作環(huán)境和其它的條件來滿足。但是，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者同樣注重追隨者的成長和發(fā)展需要。因此，領(lǐng)導(dǎo)者樹立榜樣和分配任務(wù)不僅僅是為了滿足短期需要，也是把追隨者的需要和能力提升到一個更高的檔次并把他們和企業(yè)的任務(wù)聯(lián)系起來。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者改變追隨者從而使追隨者有能力改變企業(yè)。

3.轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者激勵追隨者犧牲自己的利益而為團隊的利益努力。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者激勵人們比原先預(yù)期做得多。他們讓追隨者清楚改變目標和產(chǎn)出的重要性，因而，讓他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)的任務(wù)而犧牲自己的短期利益。追隨者欣賞這些領(lǐng)導(dǎo)，想要跟隨他們，并且十分信任他們。但是，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅用其人格魅力來激勵追隨者，也要相信變化的必要性并且愿意為了更偉大的目標做出個人犧牲。

4.轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者描繪了一幅理想未來的愿景，并且把它傳遞出去，讓人們相信變化的陣痛是值得的。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者最重要的角色可能是找出一個顯著優(yōu)于現(xiàn)在的愿景，然后獲得他人的支持，共同為這個夢想而努力。正是這個愿景促使人們?nèi)バ袆?，并且提供了本文之前討論的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的其他方面的基礎(chǔ)。只有當人們清楚目標和企業(yè)將要實現(xiàn)的愿景時，變革才可能發(fā)生。沒有愿景，就不可能有變革。

（三）轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)與魅力型領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別

轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)與魅力型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系相當緊密，一般認為轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論是在魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。但兩者也有一定的差異（尤克爾，2004）：第一，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)可能更多地授權(quán)下屬，使下屬更少取決于領(lǐng)導(dǎo)者；而魅力型領(lǐng)導(dǎo)可能更多地塑造超常能力的形象。第二，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)在任何層級中都可能存在，但魅力型領(lǐng)導(dǎo)是稀有的，只存在于高層之中。第三，與對轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的反應(yīng)相比，人們對魅力型領(lǐng)導(dǎo)的反應(yīng)通常是更為極端的和分散的。這種兩級分化的反應(yīng)有助于解釋為什么許多魅力政治領(lǐng)導(dǎo)者是謀殺的對象。魅力概念不具備道德規(guī)范價值，但轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)則不同。Bass和Steidmeier（1999）認為，只有道德高尚的領(lǐng)導(dǎo)者才是真正的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者。

根據(jù)上述轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論，筆者歸納出轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者及其行為應(yīng)具有的如下共同要素：轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)找出一個顯著優(yōu)于現(xiàn)在的愿景，并影響、支持下屬去實現(xiàn)；轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)把下屬的低層次需求轉(zhuǎn)換為高層次的精神需求，注重下屬的成長，公平的對待每個下屬；轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)采取智力手段激勵下屬提出創(chuàng)造性的方法；轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有感召力，即讓下屬心甘情愿為組織犧牲自己時間、精力的能力，為領(lǐng)導(dǎo)者的愿景而奮斗。

案例分析

（一）愿景

韋爾奇上任伊始，就提出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置，無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。不這樣做，20世紀80年代的公司將不會再出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因為，如果我們對一項業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題”。韋爾奇認為 GE的各項業(yè)務(wù)都要力爭在市場占有率、在競爭力上達到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。追求數(shù)一數(shù)二，這正是GE的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè) —— “會跳舞的大象”。

（二）個人關(guān)心

杰克·韋爾奇說，“我的全部工作是人。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當像教練一樣，‘培育’自己的員工，給他們提供機會去實現(xiàn)他們的夢想”，“在成為領(lǐng)導(dǎo)前，你的成功同自己的成長有關(guān)；在成為領(lǐng)導(dǎo)以后，你的成功都同別人的成長有關(guān)”。 韋爾奇在領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做什么方面提出了8條原則。第一條：堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機會；第二條：不僅要讓員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它；第三條：深入到員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神；第四條：以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信任感；第五條：有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話；第六條：以好奇心、甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動；第七條：用于承擔(dān)風(fēng)險、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率；第八條：懂得歡慶。

（三）智力激勵

GE著力創(chuàng)造一種成績與挑戰(zhàn)相平衡的工作環(huán)境。一方面，通過工作喚起人們的成就感，另一方面，讓人們感覺到不學(xué)習(xí)不進步就會很難受——讓人們處于一種永不停息、奮勇向前的激勵狀態(tài)?！熬嚯x工作最近的人最了解工作”，這是韋爾奇常說的一句話。GE的“群策群力”是GE首創(chuàng)的管理方法之一。 “群策群力”的關(guān)鍵點在于參與其中的每個人都能夠自由、坦誠地發(fā)表各種看法，即“群策群力”首先是進行有效溝通的方法。其次，“群策群力”是高效、快速解決企業(yè)內(nèi)跨部門問題的方法。再次“群策群力”能夠積極釋放出員工的能量。最后，“群策群力”還是通用電氣公司企業(yè)文化的重要組成部分，它強調(diào)和提倡無障礙溝通、人人平等、速度以及授權(quán)等。實施“群策群力”計劃的要求是：尊重企業(yè)中的每一位員工；創(chuàng)造高度坦誠的溝通環(huán)境和條件；為實施“群策群力”提供足夠的支持；設(shè)定明確的“群策群力”目標；及時解決“群策群力”會議所反映出來的問題；最大化地釋放出員工的潛力，使他們成為促進企業(yè)發(fā)展的根本動力；傾聽一線員工的想法，并迅速采納實施；舉行盡可能多的“群策群力”會議。為有效促進“群策群力”制度，韋爾奇將“群策群力”的實施與績效考核結(jié)合起來；堅持要求參與會議的經(jīng)理對每一項意見都要當場作出決定，任何人都不能對員工在“群策群力”會議上提出的建議和想法置之不理。當員工提出切實可行的解決方案時，經(jīng)理要迅速采納并實施。“群策群力”促進高效溝通、省去運營系統(tǒng)中不必要的工作、釋放員工的潛力以及塑造無邊界的企業(yè)文化。

（四）感召力

韋爾奇的人生標準和行為準則非常獨特，具有強大的感召力。這使他成為一個企業(yè)靈魂和精神的集中代表。韋爾奇認為做人首要的準則是誠實，誠實是企業(yè)信譽的標簽，是產(chǎn)品質(zhì)量的通行證。他的誠實對企業(yè)每一位員工起著決定性的影響和作用。韋爾奇明確GE的使命感和價值觀，通過不厭其煩的溝通傳播到每個員工，并使其落地；在實現(xiàn)企業(yè)愿景的過程中一直起著表率作用，并影響、激勵員工共同實現(xiàn)愿景；在他任CEO期間，他帶領(lǐng)GE人將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣、富有生機的企業(yè)巨頭。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值由其上任時的130億美元上升到了4800億美元，排名也從世界第10提升到第1，他所推行的“6個西格瑪”標準、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。

結(jié)論

本文研究結(jié)果顯示，韋爾奇在GE具有強大的感召力和個人魅力；在GE明確企業(yè)的使命感和價值觀，提出“數(shù)一數(shù)二”的愿景，通過溝通影響員工并積極推行；強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的成功與別人的成長有關(guān)的理念，做到“先為人，后為事”，非常注重對員工成長的關(guān)心和幫助；通過 “群策群力”、“無邊界”等方式激勵員工不斷創(chuàng)造新的價值，追求高層次的目標，為企業(yè)的愿景心甘情愿犧牲自己的精力和時間。以上研究表明，韋爾奇具備了轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的諸多特質(zhì)。

當然，由于本文的研究對象是特定的個案，得出的結(jié)論和問題只能靠更為廣泛和深入的研究予以驗證和完善。

1.郭海峰，徐 .變革型領(lǐng)導(dǎo)理論的評價與展望.中外企業(yè)家，2007（4）

2.呂勇江.變革型領(lǐng)導(dǎo)研究綜述[J].中國人力資源開發(fā)，2003（7）

3.[美]安弗莎妮·納哈雯蒂著.王新，陳加豐譯.領(lǐng)導(dǎo)學(xué).機械工業(yè)出版社，2007

4.[美]理查德 L. 達夫特著.楊斌譯.領(lǐng)導(dǎo)學(xué).機械工業(yè)出版社，2005

5.[美]加里·尤克爾著.組織領(lǐng)導(dǎo)學(xué)（第五版）.中國人民大學(xué)出版社，2004

6.[美]約翰·安東納基斯，安納·T·茜安西奧羅，羅伯特·J. 斯滕伯格著.柏學(xué)翥，劉寧，吳寶金譯.領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì).上海人民出版社，2007