【公司轉(zhuǎn)型時(shí)期員工能力建設(shè)調(diào)研】

——從信達(dá)轉(zhuǎn)型談員工能力建設(shè)

【公司轉(zhuǎn)型時(shí)期員工能力建設(shè)調(diào)研】

——從信達(dá)轉(zhuǎn)型談員工能力建設(shè)

內(nèi)容摘要：中國(guó)信達(dá)資產(chǎn)管理股份有限公司（以下稱信達(dá)）歷經(jīng)十幾年的發(fā)展，率先成為了商業(yè)化轉(zhuǎn)型試點(diǎn)，面臨如何快速轉(zhuǎn)變員工思想觀念、提高整體素質(zhì)、優(yōu)化行為模式并使其最大限度地適應(yīng)并推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展需要的難題。為破解此題，本次調(diào)研活動(dòng)通過(guò)對(duì)員工能力建設(shè)的重要性和前提條件進(jìn)行分析，提出通過(guò)差異化培養(yǎng)方式和相對(duì)成熟完備的制度體系作保證，實(shí)現(xiàn)員工能力的整體提高，從而助推公司轉(zhuǎn)型取得成功。

公司轉(zhuǎn)型，是企業(yè)重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提升社會(huì)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的過(guò)程，同時(shí)意味著長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方向、運(yùn)營(yíng)模式及其相應(yīng)的組織架構(gòu)、資源配置方式的整體轉(zhuǎn)變。無(wú)數(shù)轉(zhuǎn)型企業(yè)實(shí)踐證明，若想實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型成功并在新的道路上闊步前進(jìn)，其先決條件一定是人員觀念、素質(zhì)和行為模式的轉(zhuǎn)變。員工能力建設(shè)正是為了解決如何轉(zhuǎn)變思想觀念、提高整體素質(zhì)、優(yōu)化行為模式，使其最大限度地適應(yīng)并推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展需要。

信達(dá)歷經(jīng)12年的艱苦創(chuàng)業(yè)，在業(yè)內(nèi)取得驕人業(yè)績(jī)，確立行業(yè)領(lǐng)先地位后，因勢(shì)所驅(qū)，率先進(jìn)行資產(chǎn)管理公司試點(diǎn)改革，進(jìn)入了轉(zhuǎn)型發(fā)展和二次創(chuàng)業(yè)的新征程。當(dāng)前，信達(dá)與所有經(jīng)歷過(guò)轉(zhuǎn)型的企業(yè)一樣，面臨著轉(zhuǎn)型時(shí)期員工觀念、思維、知識(shí)、能力等方面的挑戰(zhàn)和能力再造問(wèn)題。因此，員工能力建設(shè)是當(dāng)前信達(dá)需要高度關(guān)注并亟待解決的一項(xiàng)重要任務(wù)。

一、員工能力建設(shè)的重要性——員工能力的高低決定企業(yè)的成敗

“只有員工成功，企業(yè)才能大成功”，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越重視將人力資源放到戰(zhàn)略高度去考量，因?yàn)橹挥袑?shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)。而這背后隱藏的重要前提是：讓員工具備能力，尤其是區(qū)別于對(duì)手的獨(dú)特能力和快速搶占先機(jī)的能力。因此，企業(yè)要注重培養(yǎng)員工能力，并將其作為一項(xiàng)至關(guān)重要的、永恒的工作去完成。當(dāng)員工能力獲得提高并有機(jī)會(huì)發(fā)展時(shí)，公司的競(jìng)爭(zhēng)力必然會(huì)增加。有這樣一個(gè)調(diào)研案例：某航空公司承包了一份短程往返航班的分包合同，把乘客從主航線機(jī)場(chǎng)運(yùn)送到地區(qū)內(nèi)的其他小機(jī)場(chǎng)。執(zhí)行此合同對(duì)于這家航空公司來(lái)說(shuō)不是難事，但事與愿違，盡管員工工作很勤奮、懂禮貌、效率也高，但是航班總是出現(xiàn)延誤或被取消，乘客怨聲載道并漸漸流失，最終導(dǎo)致該航空公司倒閉。事后，公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)真反省了經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，并將“沒(méi)有注重員工能力的培養(yǎng)”作為了失敗的首因?？梢?jiàn)，員工的工作能力和素質(zhì)決定了企業(yè)的生死。信達(dá)正處于二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期，面臨著前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，如果員工能力不足，無(wú)法滿足客戶對(duì)金融產(chǎn)品和服務(wù)的需要，公司就會(huì)失去創(chuàng)業(yè)的條件與基礎(chǔ)。所以，信達(dá)有責(zé)任不斷增強(qiáng)公司利潤(rùn)鏈中的第一環(huán)——員工的工作能力，這將是信達(dá)獲得轉(zhuǎn)型成功并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根基。

二、員工能力建設(shè)的首要問(wèn)題——強(qiáng)化公司轉(zhuǎn)型必備的思想觀念

衡量員工能力的高低，主要看工作業(yè)績(jī)和效率，業(yè)績(jī)是靠行為來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而行為的背后則是觀念。因此，要提高員工能力必須先改變其思想觀念。信達(dá)在謀劃和推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型過(guò)程中，深諳此道，非常重視員工思想觀念的轉(zhuǎn)變，很早就提出了“把進(jìn)一步解放思想、轉(zhuǎn)變觀念擺在更加突出的位置”的工作要求?，F(xiàn)在的信達(dá)雖已完全進(jìn)入市場(chǎng)，但相對(duì)于其他市場(chǎng)主體而言，還略顯稚嫩，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不明顯。因此，公司全員樹(shù)立市場(chǎng)觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念、效益觀念、全局觀念、客戶觀念和風(fēng)險(xiǎn)觀念等的重要任務(wù)，不能僅僅停留在提高認(rèn)識(shí)層面，而是迅速將這些公司轉(zhuǎn)型必備的觀念轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的內(nèi)在動(dòng)力去推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，快速提高公司競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

一是強(qiáng)化市場(chǎng)觀念。市場(chǎng)是公司生存的土壤，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體要想生存，必須要關(guān)注市場(chǎng)、了解市場(chǎng)、融入市場(chǎng)，并按照市場(chǎng)的客觀規(guī)律和要求快速完善公司決策機(jī)制、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、協(xié)調(diào)資源配置，以適應(yīng)市場(chǎng)的要求，謀求公司更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

二是強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)觀念。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，遵循“適者生存，優(yōu)勝劣汰”法則。因此，在公司轉(zhuǎn)型并走向市場(chǎng)的過(guò)程中，要向員工注入競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)觀念，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，在敢于競(jìng)爭(zhēng)、善于競(jìng)爭(zhēng)中生存并獲得持續(xù)發(fā)展。

三是強(qiáng)化效益觀念。經(jīng)營(yíng)效益是公司生存的基礎(chǔ)，是發(fā)展的動(dòng)力源泉。當(dāng)公司具備一定規(guī)模和可持續(xù)增長(zhǎng)的利潤(rùn)作為支撐時(shí)，還要高度關(guān)注投入產(chǎn)出比，真正實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的綜合平衡，這樣轉(zhuǎn)型后的信達(dá)才能越走越遠(yuǎn)。

四是強(qiáng)化全局觀念。全局觀念是大局意識(shí)、協(xié)作能力和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。信達(dá)已經(jīng)發(fā)展成為擁有31家省級(jí)分公司和9家全資或控股子公司的多牌照金融服務(wù)集團(tuán)，其綜合金融服務(wù)是公司的特色和優(yōu)勢(shì)，理應(yīng)發(fā)揚(yáng)光大并努力打好“組合拳”，才能在市場(chǎng)中爭(zhēng)得一席之地。

五是強(qiáng)化客戶觀念。客戶是公司的衣食父母。信達(dá)要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型后的可持續(xù)發(fā)展，就必須以客戶滿意為工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，逐步培育和鞏固起一支長(zhǎng)期有效合作的客戶群體，這將是信達(dá)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的根本所在。

六是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)觀念。信達(dá)素以規(guī)范穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)著稱，在二次創(chuàng)業(yè)征程中更要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控和管理措施，保持風(fēng)險(xiǎn)和收益的平衡，風(fēng)險(xiǎn)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)中求快、快中求好的長(zhǎng)久發(fā)展。

三、員工能力建設(shè)的有效措施——堅(jiān)持因人而異的培養(yǎng)原則

信達(dá)與所有企業(yè)一樣，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，員工隊(duì)伍越來(lái)越壯大，員工能力良莠不齊，員工性格各具特色。因此，在推行員工能力建設(shè)之前，首先要對(duì)員工隊(duì)伍進(jìn)行重新評(píng)估和準(zhǔn)確分類，在分析掌握了不同類型員工的性格特點(diǎn)后，再采取有針對(duì)性地培養(yǎng)激勵(lì)措施，才能實(shí)現(xiàn)員工能力的整體提高，助推公司轉(zhuǎn)型取得最大成功。

第一類：精英人才——高薪+情感

科學(xué)研究顯示，在高度復(fù)雜的工作崗位上，表現(xiàn)最佳的那1%員工，其績(jī)效優(yōu)于普通員工127%。如：優(yōu)秀電腦程序員的工作效率是一般電腦程序員工作效率的8倍。這樣的例子不勝枚舉。但真正擁有、培養(yǎng)并從這類人才身上有所收獲并不簡(jiǎn)單。

如何獲取高績(jī)效員工？最有效的途徑――內(nèi)部培養(yǎng)。不可否認(rèn)，通過(guò)外部招聘可以很快獲得具有很好的背景、受過(guò)良好教育、有令人羨慕的職業(yè)經(jīng)歷、在知名企業(yè)取得過(guò)不錯(cuò)的業(yè)績(jī)等這一類優(yōu)秀人才。但是，這些人才如果不經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨礪，也難以融入公司企業(yè)文化，而不能成為高績(jī)效員工。所以，高績(jī)效員工主要是靠公司內(nèi)部悉心培養(yǎng)的。對(duì)此類員工，不僅要高薪留人，更要采取“情感至上”的留人方法。正所謂“人道之極，莫過(guò)愛(ài)敬”，真正的人才往往對(duì)物質(zhì)待遇要求并不高，他們所看重的是自己才華的被認(rèn)可度和受尊重度。通過(guò)特定崗位管理制度增強(qiáng)精英人才的穩(wěn)定性，比如：對(duì)管理崗位的精英人才，要建立接班人培養(yǎng)制度；對(duì)關(guān)鍵崗位，盡量多安排人手，以減少對(duì)某個(gè)人的依賴，確保不會(huì)因某個(gè)人的突然離職給工作帶來(lái)太大的被動(dòng)。

第二類：關(guān)鍵人才——壓力+挑戰(zhàn)

識(shí)別關(guān)鍵人才有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：其一，是否對(duì)公司發(fā)展具有促進(jìn)作用；其二，是否在某些方面具有不可替代性，或短期內(nèi)的不可替代性。

關(guān)鍵人才可以為公司創(chuàng)造一定價(jià)值，可以擔(dān)當(dāng)重任。對(duì)于此類員工僅僅采取“大鍋飯”式的培養(yǎng)顯然不起太大作用，應(yīng)該采取適當(dāng)?shù)丶訅汉臀跃哂幸欢ㄌ魬?zhàn)性任務(wù)的培養(yǎng)方式，苦其心志、勞其筋骨，不斷挑戰(zhàn)其能力極限，使其不斷沖破能力的天花板，經(jīng)受歷練，才能更大地激發(fā)其潛能。同時(shí)，若能配以“內(nèi)部晉升”的激勵(lì)政策，一定會(huì)將關(guān)鍵人才培養(yǎng)成為以一擋百的精英人才。

第三類：基礎(chǔ)員工——認(rèn)可+培養(yǎng)

基礎(chǔ)員工在公司員工隊(duì)伍中占比最大。此類員工往往具有較強(qiáng)的忠誠(chéng)度，而且熟悉公司業(yè)務(wù)，具備人才培養(yǎng)條件。對(duì)于此類員工，不能因?yàn)槠淠芰蜆I(yè)績(jī)暫時(shí)不夠突出，而過(guò)早對(duì)其做出定性判斷，要為其創(chuàng)造良好的成長(zhǎng)環(huán)境，采取系統(tǒng)的培養(yǎng)方式和培訓(xùn)措施，加以引導(dǎo)，不斷鼓勵(lì)，幫助其快速成長(zhǎng)，為公司創(chuàng)造更多價(jià)值。美國(guó)的員工關(guān)系專家曾做過(guò)的一項(xiàng)調(diào)查表明：“認(rèn)可”與改善工作績(jī)效有非常強(qiáng)的聯(lián)系。對(duì)員工而言，對(duì)他們良好的工作表現(xiàn)給予認(rèn)可，在他們心中始終排在第一位。

第四類：“天花板”類員工——引導(dǎo)+鼓勵(lì)

當(dāng)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)多年，員工在同一環(huán)境，同一崗位上工作較長(zhǎng)時(shí)間后，工作新鮮感開(kāi)始逐漸消退，工作駕輕就熟，激情隨之減少，每天重復(fù)性勞動(dòng)，特別是后臺(tái)服務(wù)部門，既厭倦又無(wú)奈；還有部分員工因年齡、學(xué)歷或工作技能跟不上公司發(fā)展速度等限制，而產(chǎn)生的晉升無(wú)望、坐等退休、精神疲沓等悲觀心理，我們通常把處于這種狀態(tài)下的員工稱為“天花板”類員工。

對(duì)處于此階段的員工需要對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行正確評(píng)價(jià)，肯定成績(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)貢獻(xiàn)，提出不足與努力方向，并引導(dǎo)其正確認(rèn)識(shí)自己的價(jià)值。一是制定合理的“導(dǎo)師帶徒”計(jì)劃。利用他們豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)其自身特點(diǎn)制訂計(jì)劃，并在徒弟達(dá)到一定水平后，對(duì)這部分“天花板”員工給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)、表彰，使他們?cè)俅胃械焦ぷ鞯某删透泻妥陨韮r(jià)值。二是將其薪酬或個(gè)人績(jī)效與所在工作部門或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效相掛鉤。使其更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，更注重團(tuán)隊(duì)的合作，進(jìn)到幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的最大化。三是相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，對(duì)于出現(xiàn)精神低落、情緒消極狀態(tài)的員工，在適當(dāng)時(shí)機(jī)可以給予帶薪休假、外出旅游機(jī)會(huì)，多關(guān)心他們工作生活中的困難等正面激勵(lì)措施，強(qiáng)化他們對(duì)企業(yè)的歸屬感。與此同時(shí)，還要對(duì)于采取正面激勵(lì)措施后仍然消極怠工的人員，采取降低工資和績(jī)效水平等相應(yīng)的懲罰措施，進(jìn)行行為的負(fù)強(qiáng)化，迫使他們改變目前的工作狀態(tài)。

第五類：?jiǎn)栴}類員工——關(guān)注+溝通

任何企業(yè)或多或少都會(huì)存在愛(ài)抱怨、曬八卦、借口一堆、不服從指令、生產(chǎn)力低下類的問(wèn)題員工。此類員工會(huì)對(duì)員工士氣產(chǎn)生較壞的影響，甚至?xí)侠酃尽F(tuán)隊(duì)或其直接管理者的績(jī)效。如果不去面對(duì)和處理，只會(huì)導(dǎo)致惡性循環(huán)。

對(duì)此類員工，首先要讓其知道清晰的工作標(biāo)準(zhǔn)和要求以及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施和后果；其次，作為這類員工的直接管理者，要在日常工作中及時(shí)反饋其存在的問(wèn)題，注意溝通技巧，強(qiáng)調(diào)“對(duì)事不對(duì)人”，并共同協(xié)商解決問(wèn)題的辦法。此外，要加強(qiáng)對(duì)此類員工的日常關(guān)注和及時(shí)溝通，關(guān)心其工作生活情況，了解產(chǎn)生問(wèn)題的真正原因，有效化解矛盾，幫助其不斷成長(zhǎng)。

四、員工能力建設(shè)的基本保障——構(gòu)建相對(duì)成熟完備的制度體系

積極營(yíng)造富有激情和活力的工作環(huán)境，確保員工能力建設(shè)的有效實(shí)施，需要有相對(duì)成熟完備的制度體系作保證。

（一）具有激勵(lì)作用的薪酬體系。薪酬是企業(yè)最常用、最實(shí)用、最具操作性的激勵(lì)手段。信達(dá)為了適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化的薪酬管理目標(biāo)，已經(jīng)進(jìn)行了一系列薪酬體制改革，并且初具成效，但要讓其充分發(fā)揮激勵(lì)作用，必須不斷調(diào)整和完善。IBM公司的“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃”薪酬體系則是行業(yè)內(nèi)的典范。每年初，IBM員工都會(huì)圍繞“力爭(zhēng)取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神”的價(jià)值觀，在公司整體目標(biāo)與KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，并在直線管理者的指導(dǎo)下制訂自己的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，并列舉出具體的行動(dòng)和措施，相當(dāng)于與公司簽訂了一個(gè)一年期的業(yè)績(jī)合同。此外，還配之以科學(xué)的考核體系：采取直接管理者負(fù)責(zé)對(duì)員工工作情況進(jìn)行評(píng)定，再由上一級(jí)管理者進(jìn)行總的調(diào)整。最后，對(duì)考核出的優(yōu)、良、中、差不同等級(jí)員工，給予不同獎(jiǎng)勵(lì)。如：“優(yōu)”級(jí)員工拿到最多獎(jiǎng)金，且擁有下一年度大幅度工資調(diào)整的計(jì)劃；“良”級(jí)員工按正常標(biāo)準(zhǔn)拿獎(jiǎng)金和調(diào)整工資；“中”級(jí)員工，被認(rèn)為是需要進(jìn)一步努力；“差”級(jí)員工則是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的。IBM薪酬體系看似簡(jiǎn)單，但非常實(shí)用，一些薪酬工作原則已在實(shí)踐中得到證實(shí)有效，比如：“雙向溝通原則”（不單純是單向指令，而且有員工向上申請(qǐng)、申訴的通道）、“透明原則”（滿足員工知情權(quán)，建立相互信任，讓員工知道目前成就及如何做到更好）、“正面激勵(lì)原則”（重獎(jiǎng)輕罰，其個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃的評(píng)估結(jié)果使員工明白，沒(méi)有得到激勵(lì)，就意味著自己做得不好。這對(duì)于轉(zhuǎn)型期信達(dá)來(lái)說(shuō)非常值得借鑒）、“指標(biāo)精煉原則”（設(shè)定3～5個(gè)指標(biāo)，遠(yuǎn)比設(shè)定無(wú)所不包的績(jī)效指標(biāo)效果要好）、“強(qiáng)調(diào)執(zhí)行原則”（根據(jù)員工所完成的承諾進(jìn)行評(píng)估，而不僅僅是總結(jié)報(bào)告上所描述的）以及“讓業(yè)績(jī)說(shuō)話原則”等等，這些薪酬工作原則及其指導(dǎo)下的具體措施都是值得我們借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)。

（二）富有戰(zhàn)略意義的人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)機(jī)制。公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)把人才的持續(xù)供應(yīng)作為重要內(nèi)容。一是要建立短期人才規(guī)劃，明確現(xiàn)階段和未來(lái)所需人才種類和數(shù)量，梳理關(guān)鍵崗位及職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；二是關(guān)注人才的甄選與儲(chǔ)備，建立流動(dòng)的人才池。除了外聘外，要有針對(duì)性地制訂小組培訓(xùn)計(jì)劃，挖掘有潛質(zhì)員工的能力，幫助他們適應(yīng)更高崗位要求；三是做好日常人才評(píng)估工作，適時(shí)調(diào)整安排好人才，確保他們工作在最適合自己的職位上，從而發(fā)揮其最大潛能；四是建立內(nèi)部講師機(jī)制，將核心員工納入企業(yè)內(nèi)訓(xùn)講師管理體系，傳導(dǎo)專業(yè)知識(shí)和分享成功經(jīng)驗(yàn)，特別需要注意的是要同時(shí)建立和完善相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。

（三）能夠滿足市場(chǎng)效率的授權(quán)和監(jiān)控體系。信達(dá)作為完全市場(chǎng)主體參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)后，給公司的決策體制、審批流程、風(fēng)險(xiǎn)控制等各方面都帶來(lái)了很大挑戰(zhàn)，公司各級(jí)管理層仍然在孜孜不倦地努力摸索中。其實(shí)，可以先借鑒一些優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，先推行再完善，最終建立起具有信達(dá)特色的授權(quán)和監(jiān)控體系。如：美的公司的用人機(jī)制采取“充分放權(quán)”與“實(shí)時(shí)監(jiān)控”統(tǒng)一管理，其授權(quán)、放權(quán)的結(jié)果有效激發(fā)了員工潛力，也成為美的飛速發(fā)展的靈魂所在。美的有“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”16字方針作指引，還有《分權(quán)手冊(cè)》提供制度化保障，其集團(tuán)總部只有服務(wù)、預(yù)算、投資以及職業(yè)經(jīng)理人任免管理權(quán)力，二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及所轄事業(yè)部都是高度自治。美的分權(quán)體系的更大魔力是“層層分權(quán)”，在這種機(jī)制下，產(chǎn)生的更大的效率和執(zhí)行力。試想，為自己辦事情誰(shuí)不賣力？這便是美的“每個(gè)人都是自己的老板”的靈魂。當(dāng)然，權(quán)力也不能毫無(wú)約束地“放”下去，就像層層放權(quán)一樣，其組織架構(gòu)也是層層控制。如董事會(huì)等各級(jí)決策機(jī)構(gòu)的設(shè)立，對(duì)每一項(xiàng)重大決定都要經(jīng)過(guò)集團(tuán)研究決策，實(shí)現(xiàn)對(duì)二級(jí)機(jī)構(gòu)的控制。所以，如果借鑒美的的授權(quán)模式，必須要在管理者對(duì)下屬授權(quán)后，加強(qiáng)監(jiān)控力度，不斷得到有效反饋，這是保證授權(quán)成功的關(guān)鍵所在。信達(dá)通過(guò)建立“三會(huì)一層”的公司治理結(jié)構(gòu)和一系列公司治理制度，決策機(jī)制得到了逐步完善，也大大促進(jìn)了業(yè)務(wù)發(fā)展，倘若能在直接影響市場(chǎng)效率的授權(quán)與監(jiān)控體系建設(shè)上有所突破，必將有利于市場(chǎng)應(yīng)變能力和經(jīng)營(yíng)決策質(zhì)量的提高。

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