芻議EVA考核體系下的全面預(yù)算管理

殷俊榮

（中國石化管道儲運(yùn)分公司，江蘇 南京 210046）

芻議EVA考核體系下的全面預(yù)算管理

殷俊榮

（中國石化管道儲運(yùn)分公司，江蘇 南京 210046）

EVA作為一種先進(jìn)的管理理念，引進(jìn)國內(nèi)已有十幾年時間，但是許多企業(yè)的全面預(yù)算管理仍停留在傳統(tǒng)管理模式下，造成預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的脫節(jié)，影響了企業(yè)的發(fā)展。實(shí)施EVA考核體系下的全面預(yù)算管理必須從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核三個方面入手，全面提高企業(yè)的管理能力。

經(jīng)濟(jì)增加值；企業(yè)管理；全面預(yù)算管理

經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added）是指從稅后利潤中扣除資本成本或資本費(fèi)用后的余額，它的一般計(jì)算公式是：EVA＝稅后凈營業(yè)利潤－資本成本＝稅后凈營業(yè)利潤－資本占用×加權(quán)平均資本成本率。它被認(rèn)為是全面衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營真實(shí)盈利，或創(chuàng)造價值的一個指標(biāo)或指標(biāo)體系。所謂“全面”和“真正”是與傳統(tǒng)會計(jì)核算的利潤相對比而言的。會計(jì)上計(jì)算的企業(yè)最終利潤是指稅后利潤，但稅后利潤沒有考慮資本成本的影響。股東作為出資者，其資本是有機(jī)會成本的，企業(yè)只有創(chuàng)造出高于資本成本的利潤，才算是創(chuàng)造了價值。EVA已經(jīng)發(fā)展為集財(cái)務(wù)管理、績效評價、價值評估于一體的先進(jìn)管理體系。它推崇價值管理，提出經(jīng)濟(jì)增加值最大化才是企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。我國的國資委從2010年開始已經(jīng)采用EVA對央企負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核。

目前，我國企業(yè)執(zhí)行的全面預(yù)算管理制度，是在以利潤最大化作為目標(biāo)的前提下制定的。從預(yù)算的編制到考核各個階段，與EVA管理體系在許多方面不相適應(yīng)。由于EVA推崇價值管理理念，而價值管理需要企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，優(yōu)化資源配置，重新規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)，這必然要求改進(jìn)全面預(yù)算管理制度。筆者欲從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核三個階段，探討如何實(shí)施EVA管理體系下的全面預(yù)算管理。

一、預(yù)算編制

預(yù)算編制目標(biāo)是企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的階段性目標(biāo)，是企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化。預(yù)算目標(biāo)是否合理，關(guān)系到全面預(yù)算管理工作的成敗。同時，預(yù)算目標(biāo)也是編制預(yù)算的依據(jù)。EVA考核體系以經(jīng)濟(jì)增加值最大化為目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)持續(xù)增長。因此，在絕大多數(shù)情況下，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該以經(jīng)濟(jì)增加值最大化為目標(biāo)。以經(jīng)濟(jì)增加值最大化為目標(biāo)，克服了利潤最大化來帶的弊端，企業(yè)不是產(chǎn)生了利潤就完成了預(yù)算，而是要在資本成本之外創(chuàng)造利潤，即剩余價值。這也符合價值管理的理念。

企業(yè)的預(yù)算管理委員會在制定預(yù)算政策時，應(yīng)堅(jiān)持以EVA為導(dǎo)向，完善預(yù)算制度，明確考核指標(biāo)，審慎選擇鼓勵和限制政策，科學(xué)實(shí)施預(yù)算管理。為了提高預(yù)算執(zhí)行的剛性，編制預(yù)算前，要客觀詳細(xì)分析組織內(nèi)各單位所處的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)鏈位置，測算EVA的調(diào)整系數(shù)，消除業(yè)務(wù)、資本占用、功能、地區(qū)、政策不同單位之間的差異。

對不同預(yù)算項(xiàng)目，要研究分析，采取何種編制方法更為科學(xué)合理。例如，對折舊的預(yù)算，采用固定預(yù)算可能比較簡單科學(xué)，但對科研費(fèi)用的預(yù)算，采用固定預(yù)算就不合適。因?yàn)榭蒲匈M(fèi)用屬于酌量費(fèi)用，發(fā)生的多少與企業(yè)管理層的經(jīng)營思想有很大關(guān)系，適當(dāng)?shù)目蒲兄С瞿鼙ＷC企業(yè)發(fā)展的后勁，有利于EVA值的持續(xù)增加。因此，對科研費(fèi)用可以采取零基預(yù)算。再如，企業(yè)的招待費(fèi)是一項(xiàng)可控費(fèi)用，企業(yè)可以參考以前年度發(fā)生額進(jìn)行減量預(yù)算，但對安全生產(chǎn)費(fèi)采用概率預(yù)算可能更為科學(xué)。企業(yè)可以綜合運(yùn)用固定預(yù)算、零基預(yù)算、彈性預(yù)算、概率預(yù)算等方法來編制預(yù)算。

在EVA體系下，預(yù)算的編制可以以銷售、成本為起點(diǎn)，也可以以利潤為起點(diǎn)，但是最好的方法是以經(jīng)濟(jì)增加值為起點(diǎn)。以經(jīng)濟(jì)增加值為起點(diǎn)有三方面的優(yōu)勢。一是可以克服以銷售為起點(diǎn)造成的對市場過度開發(fā)而忽視成本控制與現(xiàn)金回收；二是可以克服以利潤為起點(diǎn)造成的只顧追求高額利潤、不顧投入資本成本與風(fēng)險的短期經(jīng)營行為；三是因?yàn)橛绊懡?jīng)濟(jì)增加值的第一層次的因素是凈利潤、資金占用、資本成本，而凈利潤是銷售收入與生產(chǎn)成本的差額，資本占用與企業(yè)的投融資決策關(guān)系最大。從企業(yè)的管理權(quán)限來說，銷售、成本業(yè)務(wù)一般在二、三級單位，投融資、兼并收購決定權(quán)限在總部，而且越是下層，酌量型預(yù)算越少，這樣的分級授權(quán)比較符合經(jīng)濟(jì)增加值的貢獻(xiàn)力度。因此，以經(jīng)濟(jì)增加值為起點(diǎn)編制預(yù)算，既簡化了預(yù)算級次之間的關(guān)系，減少了上下層之間的討價還價，也利于預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

雖然以經(jīng)濟(jì)增加值為起點(diǎn)編制預(yù)算可以減少上下層之間的“磨皮”，但還是需要進(jìn)行預(yù)算的“二下一上”程式?？偛恐贫甓菶VA目標(biāo)和其他生產(chǎn)、投資計(jì)劃，下發(fā)至下屬單位，下屬單位依次下發(fā)至三、四級單位，此為“一下”；三、四級單位在清查資產(chǎn)、摸清家底的前提下，根據(jù)本單位上年度的生產(chǎn)經(jīng)營情況，匯總上報(bào)預(yù)算草案，此為“一上”，總部根據(jù)組織內(nèi)所有單位預(yù)算，進(jìn)行預(yù)算平衡，通盤考慮，挖掘潛力，可以減少內(nèi)部資源浪費(fèi)、重復(fù)建設(shè)、市場越界，最大程度地利用企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增加值最大化目標(biāo)。預(yù)算送交董事會審定后下達(dá)至執(zhí)行單位，此為“二下”。

二、預(yù)算執(zhí)行

施行EVA考核體系，企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行的管理更加重要。因此，企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算時應(yīng)該注意以下三點(diǎn)：

一是明確預(yù)算分解方式，層層分解全面預(yù)算。預(yù)算要得到執(zhí)行，就必須分解落實(shí)到各部門、各崗位。在時間上，將預(yù)算分解為季度、月度、日預(yù)算。企業(yè)分解預(yù)算應(yīng)堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利對等的原則，授予與其管理職能相適應(yīng)的經(jīng)營決策權(quán)。要最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性，完善激勵機(jī)制，以便預(yù)算得到準(zhǔn)確執(zhí)行。

二是根據(jù)預(yù)算管理要求，組織生產(chǎn)、銷售、融資、投資、并購活動，確保預(yù)算得到嚴(yán)格執(zhí)行。各級單位要密切注意市場動向，發(fā)現(xiàn)影響經(jīng)濟(jì)增加值持續(xù)降低的情況，要分析原因，提出應(yīng)對措施。例如，某企業(yè)銷售收入雖然持續(xù)增加，經(jīng)濟(jì)增加值卻持續(xù)下降，可能的原因就是市場出現(xiàn)飽和，產(chǎn)品進(jìn)入到買方市場，賒銷量增長較快；或者企業(yè)信用下降，賒購量大幅降低，占用大量資金。從表面上看，企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)飽滿，銷售形勢喜人，但背后卻隱藏著產(chǎn)品淘汰的趨勢和經(jīng)營管理的不善。

三是預(yù)算調(diào)整必須嚴(yán)格履行審批程序。EVA是價值管理的核心，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展，更加注重預(yù)算的穩(wěn)定執(zhí)行。由于市場環(huán)境、國家政策、信貸環(huán)境或自然災(zāi)害等因素，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大偏差或無法完成預(yù)算的，企業(yè)需要組織預(yù)算管理相關(guān)部門認(rèn)真研究分析，進(jìn)行充分的實(shí)地調(diào)研，做出調(diào)整決定。由于管理原因?qū)е碌闹卮箢A(yù)算偏差，企業(yè)應(yīng)及時拿出措施糾正，保證年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、預(yù)算考核

施行EVA考核，預(yù)算考核非常重要。EVA強(qiáng)調(diào)價值管理理念，注重發(fā)揮激勵作用?？己酥贫鹊某晒εc否關(guān)系著企業(yè)下一年度的預(yù)算執(zhí)行，也關(guān)系著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（一）企業(yè)要建立科學(xué)合理的激勵獎懲制度。國外用的比較多的方法是設(shè)立“獎金池”，即將經(jīng)濟(jì)增加值按一定比例留存，作為中長期激勵員工之用。這種做法在理論上也是符合EVA考核體系的。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)增加值是股東資本成本之外的價值創(chuàng)造，員工創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值越多，股東越高興，而員工得到的也越多，從而將股東和員工的利益統(tǒng)一起來，更好地激發(fā)員工管理企業(yè)、創(chuàng)造價值的積極性。

（二）考核應(yīng)堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，保證考核的嚴(yán)肅性。企業(yè)可以建立考核申訴制度，允許被考核對象進(jìn)行申訴，為下一次考核打下基礎(chǔ)。企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)時，要綜合考慮個體的產(chǎn)業(yè)鏈位置、可獲得資源、地理位置等，避免目標(biāo)不切實(shí)際，打擊被考核對象的積極性。企業(yè)還可以根據(jù)具體情況，實(shí)行預(yù)算的內(nèi)部審計(jì)制度。

雖然EVA管理方式已經(jīng)在我國許多企業(yè)實(shí)施，但是與之相適應(yīng)的全面預(yù)算管理仍然停留在舊的管理模式下，制約了企業(yè)的正常發(fā)展。EVA的管理理念只有擴(kuò)展到企業(yè)管理過程中，才能真正產(chǎn)生生產(chǎn)力。全面預(yù)算管理也只有和EVA緊密結(jié)合，才能成為企業(yè)長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展的管理利器。

[1]國務(wù)院國資委財(cái)務(wù)監(jiān)督與考核評價局.企業(yè)績效評價標(biāo)準(zhǔn)值2010[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2010.

[2]王化成，佟巖，李勇編著.全面預(yù)算管理[M].中國人民大學(xué)出版社，2004.

（責(zé)任編輯：趙揚(yáng)）

F275.1

A

1008—6153（2013）02—0094—02

2013-03-17

殷俊榮（1968-），男，江蘇海安人，大學(xué)學(xué)歷，高級會計(jì)師，中國石化管道儲運(yùn)分公司干部。