淺談國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及改進(jìn)措施

楊春銀

隨著我國國有企業(yè)改革的不斷深化，加強(qiáng)我國國有企業(yè)人力資源管理，是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)增長的重要途徑。人力資源作為企業(yè)最重要也最活躍的資源，作為企業(yè)市場競爭中的關(guān)鍵因素，是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要條件。良好的人力資源管理模式，能夠有效挖掘企業(yè)員工的個人價值，提高員工的工作效率促進(jìn)企業(yè)及個人的快速發(fā)展。就目前我國國有企業(yè)人力資源管理工作來說，由于觀念等因素的影響，導(dǎo)致人力資源管理存在一定的問題和不足，阻礙了國有企業(yè)的發(fā)展。

一、敗莫敗于不自知——現(xiàn)狀分析

(一)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計——華而不實

組織結(jié)構(gòu)仍然按“科層制”管理模式設(shè)計，缺乏與市場相匹配的創(chuàng)新結(jié)構(gòu)。國企組織結(jié)構(gòu)模式單一，即使是產(chǎn)品線較寬，較長的跨地區(qū)大型企業(yè)，也實行高度集權(quán)的有線職能制組織模式。過度集權(quán)的組織，可能使各個部門失去自我適應(yīng)和自我調(diào)整的能力。面對動蕩的外部環(huán)境變化不能做出迅速和準(zhǔn)確的反應(yīng)，從而削弱了組織整體的應(yīng)變能力。同時，在高度集權(quán)的組織中，隨著組織規(guī)模的過大，組織的最高管理者原理基層，基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請示匯報后才能做出決策，這不僅影響了決策的正確性，而且影響了決策的及時性。據(jù)調(diào)查，經(jīng)過多年的改革仍有68.3%的國有企業(yè)不考慮企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品、工藝、市場等內(nèi)、外情況采用此種模式。導(dǎo)致國企組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)不能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要(部門功能、集分權(quán)等)，組織內(nèi)的部門功能界定不明確，導(dǎo)致職、責(zé)、權(quán)不對稱，部門設(shè)置臃腫，人員龐雜，而真才實干者又缺乏，沒有切實的做到將對的人放在工作真正需要，自身真正適合的地方。組織內(nèi)部交易成本虛耗，管理靠本能和個人直覺，制度建設(shè)滯后，公司治理缺少監(jiān)督和管理控制功能，面向職能和作業(yè)層次的組織變革模式，造成企業(yè)管理層次較多，管理幅度狹窄、管理職責(zé)交叉重疊，使企業(yè)信息反饋遲滯和失真，降低了管理效率。

(二)招聘過程——任人唯親

人力資源作為企業(yè)的核心資源，人員的招聘選拔變得尤為重要。不僅僅是吸引和挑選應(yīng)聘者，更不是為了把空缺的崗位填滿。招聘的重要性在于為企業(yè)運(yùn)營獲取最合適的人員，即有能力，有工作欲望的人員，同時也為了減少企業(yè)不必要的人員流失。然而，現(xiàn)如今的國有企業(yè)錄用制度并不是遵循任人唯賢，而是任人唯親。主要表現(xiàn)為選用自己的親屬、朋友、老部下、老同事或“關(guān)系戶”把持一些重要的部門或關(guān)鍵的崗位。這些人不但不是真正的適合這個崗位，更甚者利用職務(wù)之便謀取個人之私。嚴(yán)重地?fù)p害了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，同時也摧殘了企業(yè)的人力資源。使得一批有真才實學(xué)，且盡心盡力為企業(yè)是生存發(fā)展做出重要貢獻(xiàn)的人得不到真正的賞識，進(jìn)而產(chǎn)生英雄無用武之地或者被大材小用之感，最后產(chǎn)生消極應(yīng)對工作的態(tài)度。這不但會影響企業(yè)的效率，嚴(yán)重的還會造成人才的流失，是企業(yè)失去核心的競爭力。

(三)激勵機(jī)制——南轅北轍

首先，我國國有企業(yè)人力資源管理機(jī)制不健全，國有企業(yè)改革中職工身份置換不到位，傳統(tǒng)的“干部”、“工人”身份對國有企業(yè)依然有著深遠(yuǎn)的影響，職工的身份界限決定了國有企業(yè)職工的身份等級，身份等級下的等級工資制也就決定了職工的收入。盡管國有企業(yè)自改革開放以來，正逐步由計劃經(jīng)濟(jì)體制下政府的附屬物轉(zhuǎn)變?yōu)橐婪ㄏ碛忻袷聶?quán)利、承擔(dān)民事責(zé)任、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場主體，但內(nèi)部制度改革一直未有突破性進(jìn)展。在分配制度改革方面，雖然已經(jīng)建立起以效益為中心的分配機(jī)制，但從根本上來講，目前大多數(shù)國有企業(yè)的績效考核仍是依附于企業(yè)等級工資制的，企業(yè)效益好時，大家都多拿一些，企業(yè)效益差時，大家都少拿一些，企業(yè)的績效考核模式并沒有將組織目標(biāo)與職工個人目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)在一起，也就難以真正發(fā)揮績效考核的激勵效應(yīng)。

其次，在國有企業(yè)中與一些外企公司相比，激勵機(jī)制還處于起步階段，慣性的采取集權(quán)式的管理模式，遵照等級關(guān)系進(jìn)行管理，從而挫傷了員工工作的積極性。

最后，只注重工資報酬方面的激勵措施，而忽視了員工除了生理和安全需要之外的自尊以及自我實現(xiàn)的高層次的需求，造成精力和人力投入了很多但激勵效果不盡人意。

(四)培訓(xùn)機(jī)制——有名無實

在國有企業(yè)中，由于一部分員工安于現(xiàn)狀，缺乏對業(yè)務(wù)素質(zhì)繼續(xù)學(xué)習(xí)的積極性，企業(yè)也缺乏對這方面的培訓(xùn)，造成職工素質(zhì)得不到提高與改善，直接影響到企業(yè)的效益與發(fā)展。而有些企業(yè)雖然也組織各種培訓(xùn)活動，但大部分都沒有做好培訓(xùn)之前的調(diào)研與評估，沒有真正的清楚員工需要哪一方面的培訓(xùn)，導(dǎo)致培訓(xùn)以后員工依舊缺乏那方面的技能與素質(zhì)?；蛘呤桥嘤?xùn)過后沒有做效果評估，沒有將最后員工取得的培訓(xùn)結(jié)果與之前的期望達(dá)到的目標(biāo)相比較，也沒有進(jìn)行經(jīng)驗的總結(jié)與糾偏措施。導(dǎo)致培訓(xùn)結(jié)束后不知道哪些人參與了培訓(xùn)、哪些參與者從項目中獲得的收益最大、培訓(xùn)的成本與利潤是多少、此次培訓(xùn)的優(yōu)缺點(diǎn)等。

二、亡羊補(bǔ)牢為時不晚——解決措施

(一)組織結(jié)構(gòu)——精簡高效

組織是企業(yè)存在的載體，是其經(jīng)營的前提。有效的組織結(jié)構(gòu)不僅能節(jié)約管理成本，還能提高組織的效率，增強(qiáng)其對于內(nèi)外環(huán)境變化的適應(yīng)性。因此，國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)當(dāng)向扁平化，小型化，靈活化轉(zhuǎn)變，具體措施如下:

首先，管理層級不能過多，因為過多的管理層級會造成溝通的不暢，使得信息在傳播的過程中出現(xiàn)失真的情況，同時過多的組織層級會減慢信息傳播的速度，從而影響信息傳播的真實性與時效性，導(dǎo)致企業(yè)不能及時地做出正確的決策。由于管理幅度與組織層級成反比，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)管理者與被管理者的具體工作能力、工作內(nèi)容、工作條件以及工作環(huán)境等來確定管理幅度，從何設(shè)計出合適的組織結(jié)構(gòu)。

其次，在保證實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)的前提下，應(yīng)當(dāng)撤銷與合并一些不必要的部門，壓縮中層管理，實現(xiàn)減人增效，解決人浮于事、按人設(shè)崗的現(xiàn)象，使機(jī)構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)流和物流保持一致，從而降低國有企業(yè)組織、管理部門之間和人員之間的摩擦成本及減少這種摩擦需要支付的協(xié)調(diào)成本，也包括了內(nèi)耗導(dǎo)致的效率損失，制定、執(zhí)行各種規(guī)章制度以檢查實施等需要的費(fèi)用。

最后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行分權(quán)制，破除一貫的集權(quán)管理模式。將一些實權(quán)下放到具體的部門與人員。一方面可以提高管理人員的責(zé)任心，參與的積極性與主觀能動性。另一方面，由于外部環(huán)境的不確定性，適當(dāng)?shù)姆謾?quán)還能使各部門面對環(huán)境的變化及時地采取措施，提高組織對環(huán)境的適應(yīng)性與決策的正確性。

(二)招聘機(jī)制——任人唯賢

在招聘之前，應(yīng)當(dāng)細(xì)致的進(jìn)行人力資源規(guī)劃與工作分析。根據(jù)企業(yè)實際情況決定企業(yè)真實的人力資源需求，并制定好有效可行的招募與甄選程序。在招聘的過程中應(yīng)當(dāng)堅決杜絕“走后門”這一現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)格按照招聘過程選拔人才，將真正適合的人員放在真正需要的崗位上，實現(xiàn)工作與人員相匹配。這樣做不僅能使員工高效地完成工作，同時也能夠讓員工覺得這是展現(xiàn)自我的舞臺，感受到在這個崗位上自身也能有所發(fā)展，滿足自我實現(xiàn)的需要。從而愿意最大限度的發(fā)揮自己的潛能幫助企業(yè)達(dá)到最終的目標(biāo)。

(三)激勵措施——有的放矢，公平公正

首先，按照馬斯洛的需求層次來看，人的需求從低到高包括生理需要、安全需要、社交需要、自尊的需要還有自我實現(xiàn)的需要。五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要。我們知道人們做每一件事都有其動機(jī)，動機(jī)是直接推動個體活動的動力，沒有動機(jī)也就沒有完成某件事的動力。然而動機(jī)又是由需求引起的。由于每個人的需求不同，即使是同一個人在不同時期其需求也是不同的。例如，對于較低層次的員工，也許金錢的激勵是最有效的，因為對他們來說維持生計，滿足生理的需求是最重要的。而對于企業(yè)高層人員來說，金錢的激勵也許就不那么奏效。因為對于他們來說維持生計已不成問題，在他們所處的高度也許更多的是需要受到周圍員工尊重，以及自我實現(xiàn)的需要，他們將更注重精神層次的滿足。所以在制定激勵措施的時候企業(yè)應(yīng)當(dāng)避免采取單一的激勵措施。在制定激勵措施之前，應(yīng)當(dāng)做一些實際的調(diào)查，了解員工真實的需要，做到有的放矢。

其次，有了有效的激勵措施還不夠，還應(yīng)當(dāng)有效的績效評價措施。管理人員不能單憑個人的經(jīng)驗及喜好決定哪位員工該得到激勵，而是應(yīng)該制定出有效的績效評價系統(tǒng)，這樣才能使激勵措施的實施顯得公正與公平?？冃гu價的步驟具體如下:首先，確保你已經(jīng)對員工所擔(dān)任的職位及工作績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了界定;其次，將下屬員工的實際工作績效與事先確定的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較;最后，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)行一次反饋面談。與下屬人員針對其績效情況進(jìn)行討論，并且針對需要改進(jìn)的地方制訂開發(fā)計劃。只有公平的績效評價與有效的激勵措施相結(jié)合，才能真正地發(fā)揮激勵的作用。

(四)管理理念——以人為本

由于我國人力資源管理觀念的落后，長期以來我國都沒有太重視人力資本及人力資源對企業(yè)業(yè)績的影響作用，對于人力資源的管理與開發(fā)僅僅停留在“人事管理”，忽視了人力資源的特性。然而人力資源對于企業(yè)又是如此的重要，一個企業(yè)縱使有再先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，再雄厚的資金基礎(chǔ)，沒有人這一重要要素也將只是一堆物品，只有具備了“人”這一重要的生產(chǎn)要素，資金、設(shè)備、技術(shù)等才能真正地投入生產(chǎn)，才能活起來，企業(yè)才能具有生命力。因此，我們應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變管理理念，堅持“以人為本”，努力建設(shè)以人性化管理為基礎(chǔ)，以實現(xiàn)企業(yè)價值觀為目的，規(guī)范員工的思維方式與行為方式，糾正其不良習(xí)慣的企業(yè)文化。運(yùn)用企業(yè)文化，從深層次影響、引導(dǎo)員工不斷地向企業(yè)靠攏，將企業(yè)上上下下凝聚在一起，共同朝著企業(yè)的最終目標(biāo)前進(jìn)。

(五)培訓(xùn)機(jī)制——恰如其分

有人說:最好的福利是培訓(xùn)，最佳的投資時教育。培訓(xùn)，不論是對企業(yè)還是對員工都有很多好處。

從企業(yè)的角度來說，第一，幫助企業(yè)吸引人才，因為現(xiàn)在許多人才都將培訓(xùn)看做是自身的需要。有結(jié)果表明:80%以上的人都愿意到外企謀職。原因很簡單，就是因為外企能給他們提供很多培訓(xùn)與發(fā)展的機(jī)會;第二，幫助企業(yè)培養(yǎng)人才，通過培訓(xùn)能迅速提高基層員工的綜合能力，企業(yè)中層管理者和骨干員工的專業(yè)素質(zhì)也會得以提高，從而更好地滿足工作需要、提高工作效率，為企業(yè)謀取更多的利益;第三，幫助企業(yè)留住人才、儲備人才，很好的解決人力資源短缺的問題;第三，增強(qiáng)組織凝聚力。接受過培訓(xùn)的員工能具有更強(qiáng)的團(tuán)隊意識、工作責(zé)任感、歸屬感以及更高的忠誠度。第四，激發(fā)員工的積極性，充分發(fā)揮其主觀能動性。培訓(xùn)往往被員工視為企業(yè)的福利，他們將培訓(xùn)視為企業(yè)為自己提供的發(fā)展和實現(xiàn)自我價值的機(jī)會，他們將因此對企業(yè)產(chǎn)生感激之心。面對以往的工作，將從“要我做”自覺的轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥?。第五，增?qiáng)企業(yè)核心競爭力，面對日益激烈的競爭，企業(yè)只有存在著核心競爭優(yōu)勢才能在激烈的市場競爭中占有一席之地，而最能體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的便是企業(yè)的人才優(yōu)勢和企業(yè)品牌形象;

從企業(yè)員工的角度考慮。培訓(xùn)能使員工不斷完善及提升自己，使自己達(dá)到更高的平臺，更大限度的激發(fā)員工的潛能，使得員工能承擔(dān)更多的責(zé)任。持續(xù)不斷的提供培訓(xùn)機(jī)會將能有效的鼓舞士氣。

因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對員工的培訓(xùn)，適時地為員工提供合適的培訓(xùn)機(jī)會。所謂適時，是針對培訓(xùn)開展的時間而言。有效的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)在企業(yè)與員工真正需要的時候開展。一般培訓(xùn)需要的產(chǎn)生可能是由于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)、工作崗位的調(diào)換而造成員工技能的缺失或能力的不足。也可能是員工對自身產(chǎn)生了不滿想進(jìn)一步提升和完善自我。所謂適合，主要是針對以下三個方面而言。第一，培訓(xùn)內(nèi)容必須適合。例如，如果企業(yè)新進(jìn)一批更為先進(jìn)的設(shè)備，那企業(yè)針對基層人員就應(yīng)當(dāng)開展關(guān)于技能方面的培訓(xùn)，而不是開展諸如管理方面的培訓(xùn)。第二，培訓(xùn)對象的范圍必須適合。有些培訓(xùn)不是所有員工都需要的，企業(yè)要有針對性地開展。例如，集體凝聚力的培訓(xùn)，那么就是整個企業(yè)的員工都有必要參與。然而若是像設(shè)備操控方面的技術(shù)性的培訓(xùn)，那么就是針對技術(shù)人員進(jìn)行的培訓(xùn)。第三，培訓(xùn)方式必須適合。一般我們熟知的培訓(xùn)方法有12種，分別是:講演、示范、練習(xí)、演練、參觀、程式化教學(xué)、腦力激蕩、個案研究、角色扮演、敏感性訓(xùn)練、辯論。上述培訓(xùn)方法各自有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，管理者應(yīng)該根據(jù)實際需要對其進(jìn)行選擇。在選擇培訓(xùn)方式是應(yīng)當(dāng)注意以下問題:一是預(yù)算培訓(xùn)的價值和成本，即不進(jìn)行培訓(xùn)的損失大于進(jìn)行培訓(xùn)的成本，那么培訓(xùn)就是必需的、可行的。反之，則說明還不需要培訓(xùn)或不具備培訓(xùn)的條件。二是培訓(xùn)方式因人、因職位而定。即針對不同的工作職位，員工的不同特性，采用不同的培訓(xùn)方法。

在選擇好合適的培訓(xùn)方式對員工進(jìn)行培訓(xùn)后，還應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)過后做好培訓(xùn)的效果反饋評估。將培訓(xùn)后實際達(dá)到的效果與預(yù)期效果相比較，看有沒有達(dá)到預(yù)期的期望。如果沒有達(dá)到目標(biāo)，那就要找出差距并且分析差距產(chǎn)生的原因采取必要的糾偏措施。同時培訓(xùn)效果反饋評估還能起到監(jiān)督作用，管理人員能知道哪些人員達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)哪些員工沒有達(dá)到，從而將培訓(xùn)落到實處。

結(jié) 語

IBM前首席執(zhí)行官韋爾奇有句名言:“當(dāng)人力資本枯竭時，公司就完了?！庇纱丝梢娙肆Y源對于一個企業(yè)是多么的重要。作為企業(yè)的核心競爭力，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分重視人力資源管理的重要性，建立一套適合企業(yè)自身發(fā)展并調(diào)動企業(yè)員工積極性的人力資源管理機(jī)制。有效地解決人力資源管理中出現(xiàn)的問題，從而促進(jìn)國有企業(yè)的蓬勃發(fā)展。

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