提高工作場(chǎng)所的“意義商”

蘇茜·克蘭斯頓 斯科特·凱勒

玩音樂的常說(shuō)“正在興頭上”，搞體育的常說(shuō)“正在狀態(tài)中”。工作場(chǎng)所的員工同樣能獲得最佳工作表現(xiàn)嗎？如果能，管理者又如何能鼓勵(lì)帶來(lái)最佳表現(xiàn)的心理狀態(tài)呢？

我們長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)這樣的工作環(huán)境頗感興趣：激發(fā)超乎尋常的干勁，增強(qiáng)自信心，并提高個(gè)人的工作效率。每當(dāng)我們?cè)儐栴I(lǐng)導(dǎo)者：什么品質(zhì)是他們認(rèn)為自己和同事最經(jīng)常缺乏，而且暗示著最不容易具備的？他們的回答大體一致：強(qiáng)烈的意義感。這里所說(shuō)的“意義”是一種感覺，覺得眼下發(fā)生的事確實(shí)很重要，做的工作是之前從未做過的，這項(xiàng)工作對(duì)別人有重要影響。本文將結(jié)合我們的研究成果，表明意義如何有助于提高工作場(chǎng)所的效率，并解釋領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能創(chuàng)造意義。

意義與工作表現(xiàn)

無(wú)論在體育界、商業(yè)界還是藝術(shù)界，都存在這種帶來(lái)卓越表現(xiàn)的心理狀態(tài)。匈牙利籍心理學(xué)家米哈依·契克岑米哈依曾調(diào)查了從雕塑家到工廠工人的數(shù)千名對(duì)象，讓他們?cè)谡麄€(gè)工作日中每隔一段時(shí)間記下不同時(shí)段的感覺。契克岑米哈依提出了一個(gè)概念，他認(rèn)為，如果某人完全發(fā)揮自身的核心能力，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或克服挑戰(zhàn)，就會(huì)形成他所說(shuō)的“心流”（flow）。更重要的是，他發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常有這種情況的人比別人獲得更高的工作效率，而且從工作中獲得更高的滿意度。他們?yōu)樽约涸O(shè)立了目標(biāo)以提升能力，因而似乎有著使不完的干勁。而且他們表示愿意重復(fù)從事能夠形成心流的那些活動(dòng)，哪怕沒什么報(bào)酬也沒有關(guān)系。

一些運(yùn)動(dòng)員描述了這種感覺。比爾·拉塞爾是波士頓凱爾特人隊(duì)在13年內(nèi)勇奪11次美職籃總冠軍期間的核心球員，他是這么說(shuō)的：“當(dāng)狀態(tài)來(lái)了，我覺得自己的球技上升到了新的境界不僅我和隊(duì)友如此，另一支球隊(duì)的隊(duì)員也會(huì)如此。到了這個(gè)特別的境界，種種神奇的事隨之發(fā)生。比賽會(huì)處于競(jìng)爭(zhēng)白熱化的狀態(tài)，不過我不覺得競(jìng)爭(zhēng)性有多強(qiáng)我會(huì)全力以赴，可我從不覺得痛苦。”

心流在理論上聽起來(lái)不錯(cuò)，但很少有領(lǐng)導(dǎo)者能夠掌握在工作場(chǎng)所熟練運(yùn)用心流的技能。簡(jiǎn)單的第一步是，考慮在你自己的工作環(huán)境下怎樣形成心流——在我們于近十年舉辦的多場(chǎng)研討會(huì)上，我們徑直向5000多名主管提出了這個(gè)問題。在這番練習(xí)中，大家最初想到了自己在團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的最佳工作表現(xiàn)——換句話說(shuō)，這時(shí)他們的感覺最接近契克岑米哈依和拉塞爾描述的那種感覺。然后，他們明確了有可能獲得最佳工作表現(xiàn)的條件：在團(tuán)隊(duì)環(huán)境下，什么東西與往常相比有差別？

我們得到了異常一致的答案，答案分為三類。第一類包括這些要素：角色明確、對(duì)目標(biāo)有清楚的了解，以及可以獲取完成工作所需的知識(shí)和資源。這些是所謂心流體驗(yàn)的理性要素，或者說(shuō)是智商（IQ）的部分。當(dāng)工作環(huán)境的智商很低時(shí)，員工帶到工作場(chǎng)所的干勁用錯(cuò)地方，而且常常相互沖突。

另一類答案包括與那些相關(guān)人員之間交互的質(zhì)量有關(guān)的因素。在這里，調(diào)查對(duì)象經(jīng)常提到基本的信任和尊重、建設(shè)性沖突、幽默感、“我們?cè)谝黄稹钡钠毡楦杏X，以及高效協(xié)作的能力。這些共同構(gòu)筑了一個(gè)感覺安全，可以努力去實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)的環(huán)境，或者借用丹尼爾·戈?duì)柭恼f(shuō)法，這是情商（EQ）很高的環(huán)境。工作場(chǎng)所的情商很低時(shí)，員工的精力就會(huì)耗費(fèi)在辦公室政治、自我管理以及有意無(wú)意地回避棘手問題上。

雖然要為最佳工作表現(xiàn)創(chuàng)造條件，智商和情商絕對(duì)必不可少，但光有它們還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們向企業(yè)主管們提出了最佳工作表現(xiàn)這個(gè)問題，近十年來(lái)聽到最多的答案與這兩類（智商和情商）沒有多大關(guān)系。這第三類答案認(rèn)為，最佳工作表現(xiàn)體驗(yàn)涉及很大的利害關(guān)系、興奮、挑戰(zhàn)，以及個(gè)人覺得重要的工作會(huì)對(duì)別人起重要作用，是之前從未做過的。我們把這第三類稱為工作場(chǎng)所的意義商（meaning quotient，MQ）。企業(yè)環(huán)境的意義商很低時(shí)，員工投入到工作的干勁比較小，覺得這“僅僅是一份工作”，除了領(lǐng)到一份薪水外，沒什么意義可言。

如果缺少意義，要付出巨大的機(jī)會(huì)成本。比如說(shuō)，我們?cè)谔岢鲎罴压ぷ鞅憩F(xiàn)問題的期間，詢問主管們?cè)趲p峰狀態(tài)下的工作效率比平常狀態(tài)下高出多少時(shí)，得到的答案是增幅不一；但就高級(jí)主管而言，最常見的是高出5倍。大多數(shù)高管稱，他們及員工在工作場(chǎng)所中處于最佳狀態(tài)的時(shí)間不到工作日的10%，不過有些人聲稱在多達(dá)一半的時(shí)間覺得處于最佳狀態(tài)。如果員工在智商、情商和意義商都很高的環(huán)境下工作，最佳狀態(tài)下的工作效率比平常狀態(tài)下高出5倍，設(shè)想一下：最佳狀態(tài)時(shí)間即便稍微增加20%，會(huì)怎樣提升整個(gè)工作場(chǎng)所的效率——工作效率將幾乎翻番。

此外，我們讓主管們列出所在企業(yè)中影響最佳工作表現(xiàn)的瓶頸時(shí)，超過90%的人選擇了與意義商有關(guān)的問題。他們指出，大部分智商工具易于觀察，又是商學(xué)院講授的核心內(nèi)容。至于情商工具，盡管“偏軟”，但戈?duì)柭谏鲜兰o(jì)90年代普及了情商概念之后，現(xiàn)在相對(duì)廣為人知。而意義商工具不一樣。

如何變革

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者正在努力尋找缺失的意義商基本要素，以提高積極性和工作效率?！冻娇?jī)效：優(yōu)秀組織如何建立最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？》（Beyond Performance： How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage）一書介紹了一整套工具。本文描述的三個(gè)例子不僅最不合常理（因而也最容易被忽視），而且最有說(shuō)服力。

策略一：同時(shí)講五個(gè)故事

我們通?？吹筋I(lǐng)導(dǎo)者講兩種類型的故事，以激勵(lì)工作團(tuán)隊(duì)。第一種是扭虧為盈的故事，就像這樣：“我們的業(yè)績(jī)低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，因而必須進(jìn)行大刀闊斧的改變，才能存活下來(lái)——零敲碎打的改變不足以將投資者吸引到我們這家業(yè)績(jī)不佳的公司?！钡诙N是從優(yōu)秀到卓越的故事，就像這樣：“既然我們有雄厚資產(chǎn)、強(qiáng)大市場(chǎng)地位、嫻熟技能和忠誠(chéng)員工，我們能夠?qū)崿F(xiàn)更宏偉的目標(biāo)，能在可預(yù)見的未來(lái)成為業(yè)內(nèi)無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)頭羊?！?/p>

這兩種方法存在的問題是，故事的核心主題是公司，雖然這會(huì)鼓勵(lì)部分員工，但絕對(duì)鼓勵(lì)不了所有員工。我們的研究表明，另外四個(gè)方面為員工賦予了意義感，包括它們給這四個(gè)方面帶來(lái)影響的能力：

社會(huì)——比如說(shuō)，創(chuàng)造更美好的社會(huì)，打造社區(qū)或監(jiān)護(hù)資源；

客戶——比如說(shuō)，讓生活更容易，并提供出色的產(chǎn)品或服務(wù)；

工作團(tuán)隊(duì)——比如說(shuō)，一種歸屬感，關(guān)心他人的環(huán)境，或者高效率地合作；

自身——例子包括個(gè)人發(fā)展、更高的薪水或獎(jiǎng)金以及權(quán)力下放的感覺。

對(duì)成千上萬(wàn)名員工開展的多項(xiàng)調(diào)查顯示，在大多數(shù)企業(yè)——無(wú)論管理水平、行業(yè)部門還是地理區(qū)域（在發(fā)達(dá)國(guó)家或在發(fā)展中國(guó)家），比例劃分大致相等。這五個(gè)方面似乎是一種普遍的人類現(xiàn)象。

對(duì)力求建立高意義商環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，由此帶來(lái)的影響是，扭虧為盈的故事或從優(yōu)秀到卓越的故事只會(huì)調(diào)動(dòng)員工隊(duì)伍當(dāng)中20%的人的積極性。像迪士尼或谷歌“改變世界”這樣的愿景也是如此。想發(fā)掘與意義商有關(guān)的企業(yè)干勁，正確的辦法就是同時(shí)講五個(gè)故事。

美國(guó)一家大型金融服務(wù)公司近期開展了一項(xiàng)削減成本的計(jì)劃，它開始講了一個(gè)理性變革故事，故事著眼于客觀事實(shí)：開支增幅超過了收入增幅。計(jì)劃開展3個(gè)月后遭到了員工的反對(duì)，顯然開展不下去。于是，管理團(tuán)隊(duì)碰頭，改寫了故事，加入與下面這四個(gè)方面有關(guān)的要素：社會(huì)（住房?jī)r(jià)格更便宜）；客戶（簡(jiǎn)潔性和靈活性提高，錯(cuò)誤減少，價(jià)格更有競(jìng)爭(zhēng)力）；工作團(tuán)隊(duì)（重復(fù)性工作減少、權(quán)力下放變多、問責(zé)制加強(qiáng)以及步伐加快）；以及個(gè)人（工作機(jī)會(huì)更多、更誘人，培養(yǎng)扭虧為盈技能的千載難逢的機(jī)會(huì)，以及“為自己建功立業(yè)”的大好機(jī)會(huì)）。計(jì)劃還是原來(lái)那項(xiàng)削減成本的計(jì)劃，但是以極其有意義的措詞給出該計(jì)劃很重要的理由。

據(jù)這家公司的員工士氣摸底調(diào)查顯示，短短一個(gè)月內(nèi)，聲稱自己在積極推動(dòng)這項(xiàng)變革計(jì)劃的員工其比例從原來(lái)的35%猛增到了57%。該計(jì)劃后來(lái)超額實(shí)現(xiàn)了最初的預(yù)期目標(biāo)，頭一年就將效率提高了10%。

策略二：讓員工“寫下自己的彩票號(hào)碼”

第一個(gè)策略為如何講故事給出了具體、實(shí)際的指導(dǎo)。不過，最出色的意義創(chuàng)造者把更多的心思花在提問題上，而不是講故事上。

在心理學(xué)家丹尼爾·卡尼曼的一個(gè)著名實(shí)驗(yàn)中，研究人員發(fā)彩票抽獎(jiǎng)，只是形式變了下。一半?yún)⑴c者被隨機(jī)發(fā)了一張彩票。剩下一半的人則發(fā)了一張空白紙，被要求填下自己喜歡的任意號(hào)碼。就在抽中獎(jiǎng)號(hào)碼前一刻，研究人員提出從持票人手里回購(gòu)彩票。他們想搞清楚的問題是，向“自己寫下號(hào)碼”的人付的錢比向隨機(jī)獲得號(hào)碼的人要多出多少錢。理性的答案應(yīng)該是根本沒什么區(qū)別，因?yàn)椴势敝歇?jiǎng)純粹靠運(yùn)氣，因而每一個(gè)彩票號(hào)碼（無(wú)論是自行選擇的還是被分發(fā)的）都有一樣的中獎(jiǎng)率?？紤]到有可能出現(xiàn)重號(hào)，完全理性的參與者甚至可能想少花錢回購(gòu)隨意選擇的號(hào)碼。實(shí)際答案是什么呢？無(wú)論是哪個(gè)地區(qū)或哪個(gè)年齡段，研究人員發(fā)現(xiàn)不得不向自行選擇彩票號(hào)碼的人付至少5倍的價(jià)錢。

這個(gè)結(jié)果揭示了人性方面的一個(gè)事實(shí)：我們?cè)谧孕羞x擇時(shí)，為結(jié)果付出的努力就要大得多——至少要大5倍。

當(dāng)然在企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者不可能完全讓每個(gè)人決定自己的方向。但他們?nèi)钥梢赃\(yùn)用這個(gè)彩票實(shí)驗(yàn)的原理。我們熟悉的一家跨國(guó)銀行的金融服務(wù)主管先寫下了他的變革故事，并講給團(tuán)隊(duì)聽，征求意見，然后實(shí)際上請(qǐng)團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員寫下自己的彩票號(hào)碼（自定計(jì)劃）：在旗下每一家企業(yè)，什么樣的變革故事支持更全面的信息？他的團(tuán)隊(duì)成員反過來(lái)寫變革故事，講給其團(tuán)隊(duì)聽，這個(gè)過程一直延續(xù)到一線部門。雖然這個(gè)方法花費(fèi)的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)的路演方法，但回報(bào)（積極支持計(jì)劃）被認(rèn)為這種投入是完全值得的，也被認(rèn)為是這家銀行近兩倍超額完成每個(gè)銀行職員收入增幅這個(gè)指標(biāo)的重要原因。

同樣，內(nèi)維爾·伊斯德爾在2004年掌管可口可樂的大權(quán)時(shí)，他把表現(xiàn)最好的150名員工召集起來(lái)，開了三次為期多天的“實(shí)際工作”會(huì)議，最后共同制定了扭虧為盈的戰(zhàn)略。隨后，這個(gè)過程在整個(gè)組織進(jìn)一步層層遞進(jìn)，體現(xiàn)為小型工作會(huì)議：參與者實(shí)際上可以自定計(jì)劃，表明給他所在工作崗位帶來(lái)的影響。事后看來(lái)，確定所謂的“發(fā)展宣言”，并以互動(dòng)方式層層傳達(dá)，這個(gè)過程被認(rèn)為是這項(xiàng)為期兩年的扭虧為盈計(jì)劃的一種關(guān)鍵干預(yù)；通過該計(jì)劃，可口可樂止住了削弱股東價(jià)值的頹勢(shì)，并取得了回報(bào)率高達(dá)20%的不俗業(yè)績(jī)，一方面歸功于銷量增加，相當(dāng)于每天多賣掉1.05億瓶可口可樂。在此期間，員工流失率下降了25%；公司聲稱，外面的研究人員稱員工參與度得到了前所未有的提高，這對(duì)一家如此龐大的企業(yè)來(lái)說(shuō)實(shí)屬不易。

如果領(lǐng)導(dǎo)者需要為員工賦予更多的方向感，仍可以運(yùn)用彩票實(shí)驗(yàn)的原理：除了講故事外，還應(yīng)提問題。比如說(shuō)，眾所周知，艾默生電氣公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官大衛(wèi)·法爾只要在公司碰到人，都會(huì)提四個(gè)問題：（1）你起到怎樣的重要作用？（檢驗(yàn)是否與公司的方向一致）；（2）你有什么樣的改進(jìn)想法？（強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)）；（3）你上一次從上司處得到指導(dǎo)是什么時(shí)候？（強(qiáng)調(diào)個(gè)人發(fā)展的重要性）；以及（4）誰(shuí)是敵人？（強(qiáng)調(diào)“艾默生是整體”的重要性，沒有孤島，并將員工的精力集中對(duì)付外部威脅）。這種方法調(diào)動(dòng)積極性的效果受到了艾默生員工的廣泛關(guān)注。

策略三：用意想不到的小獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)動(dòng)積極性

美國(guó)作家厄普頓·辛克萊曾寫道：“當(dāng)一個(gè)人靠不明真相賺錢的時(shí)候，是很難讓他明白真相的?！辈贿^，反之則不然。當(dāng)業(yè)務(wù)目標(biāo)與薪酬掛鉤的時(shí)候，員工追求業(yè)績(jī)的積極性很少得到實(shí)質(zhì)性的提高。

原因既有現(xiàn)實(shí)層面的，又有心理層面的。主管們的年薪方案大多數(shù)涉及眾多的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以至于衡量任何一個(gè)目標(biāo)總體上來(lái)看顯得基本上毫無(wú)意義。此外，大多數(shù)薪酬方案通常強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)依賴眾多變化因素的財(cái)務(wù)指標(biāo)，許多變化因素非個(gè)人所能控制。除此之外，大多數(shù)企業(yè)也缺乏足夠雄厚的財(cái)力，讓薪酬成為提高工作場(chǎng)所意義商的一大動(dòng)因。

成功灌輸意義的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者明白其他方法具有的功效。特里·伯納姆和杰伊·費(fèi)倫合著的《本能：為什么我們管不住自己？》（Mean Genes： From Sex to Money to Food： Taming Our Primal Instincts）一書提到了一個(gè)實(shí)驗(yàn)：在使用復(fù)印機(jī)的一組人中，50%的人在硬幣回收槽中撿到了硬幣。所有人被要求評(píng)價(jià)工作滿意度時(shí)，撿到硬幣的人平均打了6.5分（1分到7分），沒有撿到硬幣的人只打了5.6分。這個(gè)實(shí)驗(yàn)表明，當(dāng)我們沒有料到會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，哪怕小小的獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)給我們的心理狀態(tài)帶來(lái)很大的影響。對(duì)工作場(chǎng)所的員工們來(lái)說(shuō)，也不例外。

澳新銀行首席執(zhí)行官約翰·麥克法蘭向每個(gè)員工發(fā)了一瓶香檳，慶祝圣誕，并通過賀卡感謝他們?yōu)橐豁?xiàng)重大變革項(xiàng)目所作的辛勤工作。富國(guó)銀行首席執(zhí)行官約翰·斯頓夫在慶賀變革項(xiàng)目啟動(dòng)滿一年之際，親自向參與該項(xiàng)目的所有員工發(fā)去感謝函，還具體提到了他們每個(gè)人的工作給該銀行帶來(lái)的影響。百事公司首席執(zhí)行官盧英德則向高層團(tuán)隊(duì)成員的配偶寄去了手寫的感謝信。她在回印度探望母親期間看到了自己功成名就給家人帶來(lái)的影響后，開始也向高層團(tuán)隊(duì)成員的父母寫感謝信。

有些管理人員可能不屑一顧，覺得這些只是裝裝樣子，但員工們經(jīng)常告訴我們，因此提高積極性、加強(qiáng)與領(lǐng)導(dǎo)者和公司關(guān)系的效果至少可以持續(xù)數(shù)月，甚至數(shù)年。正如沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓所言：“沒有什么完全替代得了幾句精心斟酌、適合時(shí)宜、發(fā)自內(nèi)心的贊美之詞。它們絕對(duì)不用花一分錢，但成效顯著。”

在可能形成心流，激發(fā)最佳工作表現(xiàn)的工作場(chǎng)所特有的智商、情商和意義商當(dāng)中，我們經(jīng)常聽到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者表示，意義商是最難搞定的。考慮到為員工的工作生活賦予意義能帶來(lái)豐厚回報(bào)，花些時(shí)間落實(shí)本文介紹的這幾種策略勢(shì)必屬于領(lǐng)導(dǎo)者所能進(jìn)行的最重要的投入。

（本文原載mckinseyquarterly.com，沈建苗翻譯）