淺析華匯集團管理平臺建設的關鍵點

張水根

(華匯工程設計集團股份有限公司，浙江 紹興 312000)

0 引言

華匯是個有文化的企業(yè)，如何將獨具特色的企業(yè)文化更好貫徹于我們這個具有集團架構的企業(yè)中，需要一個系統(tǒng)、科學的管理體系文化需要在具體的管理中加以體現(xiàn)，為此集團構建了“1+4+1”的管理平臺構架(見圖1)，通過管理的模塊化、流程化、規(guī)范化，提升集團的整體管理水平和增值效益。那么如何具體推進和深化管理平臺的建設，從經(jīng)營者角度，具體到各管理模塊的平臺建設，筆者覺得，著重把握好以下關鍵點是華匯集團已經(jīng)和持續(xù)取得成功的關鍵點。

圖1 華匯集團“1+4+1”管理平臺構架

1 治理平臺——共同性與自主性

華匯集團是由多家法人實體組成的企業(yè)集團，正像一支聯(lián)合艦隊，在不同的分工體系下，為了保證共同的航向，需要有共同的綱領和協(xié)調(diào)一致的行動。

共同綱領就是引領我們前行的文化理念和價值觀，華匯以“共同的企業(yè)、共同的事業(yè)”為核心價值觀，提倡共同文化，謀求共同發(fā)展，以高品質(zhì)、高附加值的管理和服務，支持、協(xié)助各成員單位在各自的專業(yè)、市場領域提升創(chuàng)造價值的能力。

協(xié)調(diào)一致的行動，就是在認同文化和價值觀的基礎上，以集團整體的發(fā)展戰(zhàn)略來指引行動路徑，以基本的制度準則來統(tǒng)一各成員單位的行為規(guī)范。為此，集團編制了《企業(yè)文化建設綱要》和《品牌建設綱要》以及基于品牌經(jīng)營的集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，制訂了組織、薪酬、考核、預算等基本制度準則，從而在文化理念和戰(zhàn)略、制度層面能夠保障這支聯(lián)合艦隊目標一致和行動一致的駕馭能力。

集團各成員單位作為獨立法人實體，在遵循共同文化、品牌和制度規(guī)范的基礎上，享有充分的經(jīng)營自主權，以適應具體市場競爭與管理的靈活性需要。相對于集團做文化、做品牌、做戰(zhàn)略，各業(yè)務單位在各自的細分領域和市場區(qū)域內(nèi)重點做產(chǎn)品、做市場、做服務。

要深刻理解和把握共同性與自主性的關系。共同性，是華匯企業(yè)文化的核心理念，只有將事業(yè)構筑在共同的平臺上，提升統(tǒng)一行動的能力，才能確保集團整體戰(zhàn)略的實施和核心競爭力的構建，強化共同性，重在強化集團平臺的管理與服務能力；而各成員單位的自主性，就像是在集團這個大舞臺上的一臺臺演出，憑借共同的平臺保障，自主經(jīng)營所激發(fā)的創(chuàng)造力和活力，就會使演出異彩紛呈，并能豐富集團整體的事業(yè)空間與競爭能力。

2 市場平臺——內(nèi)部資源市場化和外部資源社會化

市場集整平臺的重點是充分整合、利用好資源，使經(jīng)營效益和價值最大化。針對集團多資質(zhì)、多法人、多區(qū)域、多專業(yè)的經(jīng)營特點，我們要打破資源之間的部門邊界、專業(yè)邊界、區(qū)域邊界和利益邊界。對此，我們有必要用市場化的手段來協(xié)調(diào)、平衡好各方的利益關系。

市場邊界的模糊化，客觀上要求我們推進內(nèi)部資源整合的市場化。隨著集團產(chǎn)業(yè)鏈的拉伸，全過程服務格局更趨清晰，各業(yè)務單元之間的市場協(xié)作越來越密切，集團內(nèi)對此的呼聲與需求也越來越迫切，為此，應當加快探索從部門、單位為主體的考核向以項目為主體的考核轉變，為承接大項目、實施工程總承包積累經(jīng)驗、打好基礎。近期承接的一些一線地產(chǎn)大項目，之所以能比較順利，有賴于跨部門、跨專業(yè)領域協(xié)作的強化，但如何將之優(yōu)化、提升至長效機制，是亟須解決的課題。

對資源利用效率最大化目標的追求，是集團強化內(nèi)部資源整合市場化的內(nèi)在要求，市場化有利于提高資源流動性，有利于集聚各成員單位的經(jīng)營資源，推動集團層面的整體市場營銷。

資源是有價的，通過內(nèi)部資源的市場化手段可以建立一套風險共擔、利益共享、平等協(xié)商、公平合理的協(xié)調(diào)機制。在市場化機制推動下，我們就能更好地通過根據(jù)地建設，將建筑、交通市政、景觀、施工等業(yè)務在同一區(qū)域內(nèi)聯(lián)動發(fā)展，做深區(qū)域市場，產(chǎn)生協(xié)同和增值效益，真正做到接一個項目拓一方市場。

資源又是無界的，任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的。不論行業(yè)還是區(qū)域面，集團面向社會的外延接觸圈都很大，給外部資源的利用帶來了更多機會。外部資源不求所有，只求所用。在整合和創(chuàng)新市場營銷過程中，引進外部團隊、拓展分公司、推進和擴大根據(jù)地建設，以及尋找對外并購聯(lián)盟的機會，都離不開充分利用外部資源這個切入點。外部資源整合可以有很多方式，有與院校、學會、協(xié)會合作的借腦式；有借船出海、借梯上樓、捆綁投資、抱團發(fā)展的借力式，有借助信息平臺的網(wǎng)絡式。

近幾年，集團在社會資源利用上動作連連。與浙大、北大、浙工大、同濟、上海大學等院校通過建立研究中心或項目合作的形式強化了院校資源運用，體現(xiàn)資源利用的借腦式特點；采用根據(jù)地戰(zhàn)略，在黑龍江、天津、貴州、江西等地建立或擴大市場布點，體現(xiàn)資源利用的借力式特點；集團發(fā)起成立“中國工程設計云服務聯(lián)盟”，則是勘察設計行業(yè)內(nèi)，采取抱團合作借力式與共享信息網(wǎng)絡式，進行社會化資源整合的一次內(nèi)容和形式上的創(chuàng)新。

3 財務平臺——集中管控與增值服務

針對下屬各設計咨詢業(yè)務單位業(yè)務種類單一、規(guī)模小、專業(yè)性強的特點，集團一直采用直管和托管相結合的財務管控模式，這幾年來在規(guī)范會計核算、提升勞動效率、提高資金利用率等方面，取得了明顯的成效。但隨著集團規(guī)模增大、區(qū)域擴展和上市進程的加快，對集團原有的財務管控模式提出了新的要求。

新形勢下的財務集中管控，需要進一步強化和完善預算管理機制，通過預算管理來增強對子(分)公司的監(jiān)控能力，增強經(jīng)營者的成本意識；還需要進一步加強內(nèi)部審計的力度、頻度和范圍，逐步推行內(nèi)部審計的制度化、常態(tài)化；同時，還需要根據(jù)上市公司的需要規(guī)范財務基礎，統(tǒng)一財務信息的可比性、通用性和規(guī)范性，減少隨意性。

另一方面，集中管控的同時，也需要進一步做好財務的增值服務。一方面要支撐集團相關多元化發(fā)展的需要；另一方面，財務人員要深入了解所服務成員單位的經(jīng)營狀況，提升服務的深度和精度，在預算編制、稅收籌劃、發(fā)揮沉淀資金效益和做好財務預警等方面主動為經(jīng)營者出謀劃策，發(fā)揮好經(jīng)營者的參謀作用，通過提升財務人員的價值，來提高財務管理的價值。

集中管控和增值服務是事物的一體二面，集中管控有助于服務的系統(tǒng)化與規(guī)范化，增值服務則可以優(yōu)化與活化管控，二者結合可以實現(xiàn)管控與服務的雙向提升，形成基于財務整體管控與對成員單位服務增值的職能管理新格局。

4 人力資源平臺——內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進、眼前需要與長遠需求

人力資源是集團最根本的資源，也是最大的資源。

在人才的問題上，首先要處理好內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進的關系。華匯的發(fā)展得益于已有人才的優(yōu)勢發(fā)揮和外部人才的不斷加盟，集團現(xiàn)已集聚了千名各類專業(yè)人才，如何配置好、使用好、發(fā)揮好，給他們提供良好的發(fā)展平臺和晉升通道，始終是集團持續(xù)關注的課題。

為此，年初集團董事會出臺了《關于加強華匯人才隊伍建設的意見》，明確以內(nèi)部自我培養(yǎng)團隊領袖和骨干為核心，整合和引進外部優(yōu)秀人才資源為有效補充。

基于此，我們把強化內(nèi)部人才的培養(yǎng)放在優(yōu)先地位，實施了業(yè)務部門骨干到管理部門掛職鍛煉、結合市場拓展與管理外延的外派鍛煉，以及不同崗位、不同部門、不同單位之間的換崗鍛煉等多種方式，以積累更多的內(nèi)培經(jīng)驗，實現(xiàn)人力資源向人才資源管理的提升。

同時，集團產(chǎn)業(yè)在發(fā)展，專業(yè)在拓展，投資板塊在做大，對外部人才的需求也在日益增加，外部人才引進是華匯人才戰(zhàn)略的另一個重要方面。

不論內(nèi)部培養(yǎng)還是外部引進，都是人才獲得的一種途徑，內(nèi)部培養(yǎng)人才長期受企業(yè)文化的熏陶，更能深刻理解領會企業(yè)的核心價值觀，外部引進人才，則能給華匯帶來新的思維、新的能力，同時他們在融入華匯后，也就成為內(nèi)部人才，二者相輔相成，互為促進。只要認同華匯文化理念、符合華匯人才標準，沒有內(nèi)外之別，都是華匯的有用之才。

人才的培養(yǎng)還要處理好眼前需要與長遠需要的關系。作為設計咨詢企業(yè)，我們往往會遇到這樣的困惑：不進人吧，業(yè)務忙時來不及做，儲備人吧，又怕業(yè)務閑時產(chǎn)生冗員。以追求基業(yè)長青、志存高遠的華匯，在人才的態(tài)度上要立足眼前更要兼顧長遠，需要以投資的理念、而不單純是成本的觀念，來看待與衡量人才儲備。需要以特殊方式引進一些符合集團戰(zhàn)略性發(fā)展需求，具備一定獨長、專長的人才進行儲備，滿足中長期企業(yè)發(fā)展的需要。對此，袁董在“人才是華匯創(chuàng)造價值的源泉”這一講座中明確提到：“對成員單位的考核，今后要更多地看其對人才的儲備和培訓提升的貢獻?！?/p>

5 技術平臺——技術應用與技術創(chuàng)新

華匯在傳統(tǒng)的技術應用上已取得了長足發(fā)展，服務專業(yè)已覆蓋前期咨詢、巖土勘察、工程設計、建筑工廠化等領域，業(yè)務規(guī)模近5億，在承載如此規(guī)模和多專業(yè)的背景下，要把控好技術質(zhì)量，始終是技術管理中的難點。集團一直把統(tǒng)一技術審查標準、統(tǒng)一圖紙校審作為技術管理的重要內(nèi)容，為業(yè)主、社會創(chuàng)作了一大批精品項目，獲得大量各類專業(yè)獎項，但我們也應看到集團年輕員工整體比例較高帶來的技術成熟度不足，內(nèi)部各專業(yè)間、成員單位間技術水平的參差不齊，導致一些技術成果不盡如人意，作為技術集整平臺，仍需要夯實傳統(tǒng)應用技術基礎，不斷加強技術培訓和指導，強化技術把關，確保整體技術質(zhì)量的穩(wěn)定和提升。

同時，集團要站在更高的平臺上，審視國家宏觀政策導向、把握行業(yè)發(fā)展趨勢，探索從傳統(tǒng)技術向技術研發(fā)、創(chuàng)新的轉型升級。對此集團已做了很多工作，比如：我們創(chuàng)建或充實了設計優(yōu)化、方案創(chuàng)作、建筑技術研究、能效與綠色建筑研究、工程咨詢研究等科研力量團隊，近期更整合上述力量成立集團“工程技術研究中心”；我們在集團范圍內(nèi)設立了技術創(chuàng)新基金平臺，每年從產(chǎn)值中劃出一定比例投入技術研發(fā)；我們積極與浙大等院校建立校企合作平臺，以上可以說是我們在組織與激勵方面努力構建的技術進步機制與平臺。我們還設想，條件成熟時，把技術研究部門從生產(chǎn)部門中逐步分離出來，最終形成專門性研發(fā)機構，更好地承擔起支撐集團發(fā)展的技術引領作用。

基于上述平臺，集團在建筑工廠化領域積累了一批自主發(fā)明專利；并作為北大紹興研究院技術成果轉化平臺，正在利用太陽能技術在印染、熱電、化工等企業(yè)廢水余熱利用及節(jié)能合同管理方面積極推進。以上可以說是我們這幾年致力于技術進步的階段性成果體現(xiàn)。

高新技術企業(yè)的認定與“省綠色低碳經(jīng)濟標兵企業(yè)”的獲得，為集團技術創(chuàng)新累積了資本，證明華匯的努力沒有白費，

在夯實傳統(tǒng)設計技術的基礎上，我們的技術創(chuàng)新之路可以通過對新技術的跟進、合作、借鑒、吸收的方法，在我們具有一定優(yōu)勢的建筑節(jié)能、建筑工廠化等建筑技術次學科找到突破口，爭取在局部技術領域能作為行業(yè)標準乃至國家標準的制定者，從而引領華匯技術的躍升。

相對于集團層面的技術創(chuàng)新，各業(yè)務生產(chǎn)單元更多地要專注于把傳統(tǒng)應用技術做深、做足、做精，努力做細分行業(yè)的技術專家。

6 信息平臺——平臺中的平臺

在“1+4+1”的管理平臺構架中，作為承擔集團其他各個模塊高效運行的信息化管理集整平臺，是集團管理平臺中的平臺。集團對此高度重視，制訂了信息化發(fā)展規(guī)劃，提升了信息中心的機構層次，強化了技術力量配置，并已做了大量投入，在原有信息系統(tǒng)的基礎上，正在一體化建設包括財務管理、人力資源管理和市場經(jīng)營管理、技術管理等在內(nèi)的信息管理平臺，目前預算模塊和現(xiàn)金模塊、人力資源模塊已實施上線，經(jīng)營管理模塊正在測試運行。信息化平臺作為實現(xiàn)管理平臺的技術途徑，在做好平臺建設信息技術支撐的同時，還應當努力為生產(chǎn)經(jīng)營提供好服務，特別是在為BIM技術的實施提供軟硬件保障上應當發(fā)揮更大作用。

在工程勘察設計行業(yè)內(nèi)，華匯在資源整合與管理平臺建設上無論是理論探討還是管理實踐，都已做了大量的工作，但這是個系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，需要我們有持續(xù)創(chuàng)新的勇氣，付出大量的艱苦努力，才能逐漸摸索出一條符合勘察設計行業(yè)特色，更符合華匯自身發(fā)展實際的平臺轉型之路。